§2: Grondslagen en uitingen §3: De filosofische grondslag



Dovnload 0.54 Mb.
Pagina1/7
Datum17.08.2016
Grootte0.54 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7

Collegebrieven Interne Organisatie


Hoofdstuk 4: Gedragsvraagstukken



§1: Menselijke factoren: onderwerp van organisatiekundige beschouwing?
§2: Grondslagen en uitingen
§3: De filosofische grondslag
§4: De ethische grondslag
§5: De culturele grondslag
§6: Uitingen in motivatie
§7: Uitingen in leiderschap
§8: Uitingen in communicatie
§9: Uitingen in groepscondities



§7: Vraagstukken van leiderschap

Laatst herzien op 15-02-10

Het is misschien wel het meest pregnante waarmee een mens te maken krijgt bij het werken in georganiseerd verband: werken onder leiding. Er is iemand die opdrachten geeft en die zul je uitvoeren, of je zult zelf opdrachten aan anderen moeten geven. Het is van belang daar specifiek aandacht aan te besteden en het is te verwonderen dat het pas laat in het organisatiekundig denken is doorgedrongen. Nu is het in zoverre niet uniek dat vormen van leidinggeven op allerlei plaatsen in het dagelijks leven voorkomen: de ouders leiden het kind, de leerkracht de leerling, maar dit is anders.

In deze paragraaf verschijnt een overzicht van de gangbare opvattingen, zij het met hier en daar een toevoeging, zoals de notie van het onderscheid van leiding en besturing.




7.1; Leiding en besturing

7.2: Het leidinggevend handelen en de hoedanigheid van het handelen

7.3: Leiderschap appelleert aan persoonseigenschappen en vaardigheden

7.4: Het leiderschapsvraagstuk

7.5: Naar een definitie

7.6: Condities voor leiderschap

7.7: Hoedanigheid van leiderschap is waar te nemen uit concrete verschijnselen

7.8: En te verklaren met relevante theorie; stijlen van leidinggeven

7.9: Het repertoire van stijlen, algemeen overzicht

7.10: Bestuurders





7.1: Leiding en besturing

In het tweede hoofdstuk (H2 § 8.1 (1)) was dit onderscheid aan de orde, daar vanuit het besturen. Hier moeten wij van plaats wisselen en het verschil benaderen vanuit het leiden, ofwel het leiding geven, ofwel leiderschap, drie termen die verwant zijn maar niet synoniem, vooral de laatste heeft een bijzondere betekenis, duidend op de hoedanigheid van het leidinggeven; je kunt het op verschillende manieren doen.

Eerst echter het belangrijker verschil, want besturen en leidinggeven zijn verschillende bezigheden. Men bestuurt zijn auto, maar men geeft leiding aan mensen. Niet aan dieren? De dierenliefhebber zal dat wellicht zo zien, toch valt het te betwijfelen. Hoe dan ook, de grenzen zijn ook hier weer niet echt scherp te trekken, maar met het leiding geven komen wij toch wel op het terrein van het puur menselijk gebeuren.

H4 §7.1

Laten wij eerst trachten in enige trefwoorden het verschil aan te duiden, en daartoe dient hetzelfde overzichtje dat in het tweede hoofdstuk verscheen; het is enigszins aangepast:




Het onderscheid


besturing


leiding


Het object


het systeem,

de bedrijfsprocessen



mensen en

menselijke verhoudingen



De grondslag


doelstellingen


motivatie


De categorie


het handelen


het gedrag


De uiting


de beslissing


de opdracht


Werkend via


informatie


communicatie

Wat maakt de onderscheiding zo lastig? Zie maar naar het overzichtje: op het eerste gezicht roept het mogelijk al weerstand op. Wie als chef opdracht geeft aan een ander, regelt toch zeker het handelen? Zeker, dat is zo, maar dat kunnen wij beter besturen noemen. Het besturen omvat het leidinggeven, en het leidinggeven verschijnt in de definitie verderop als een aspect van het besturen. Wel te onderscheiden, meestal niet te scheiden.

De scheidingslijn van leiding en besturing zal niet echt scherp zijn te trekken omdat het één nu eenmaal deel uitmaakt van het ander, en in het handelen van één en dezelfde persoon verenigd zullen zijn. Dat zal zich uiten in de eisen en de voorwaarden die hierna aan de orde komen, en waarvan sommige zowel bij het één als bij het ander geplaatst kunnen worden.
Besturing zonder leiderschap?

Of dit denkbaar is? Als uitvoerenden hun opdrachten ontvangen vanuit een geautomatiseerd systeem? Wat een naieve overmoed was het van sommigen die in het begin van de eerste grote automatiseringsgolf pochend verkondigden dat het gehele middenkader zou kunnen verdwijnen omdat hun functie zou zijn over te nemen door geautomatiseerde systemen. Zonder besturing gaat het niet, dat zeker, maar kunnen wij zonder de menselijke tussenkomst van leiding? Zie het hierna volgende citaat, dat weliswaar niet specifiek gaat over leiding en uitvoering maar over de verwante verhouding tussen de regelende overheid en de burger.


NRC 26-02-04, Bureaucratie werkt fraude in de hand.

In een bijdrage over het functioneren van het openbaar bestuur ofwel de overheid, betoogt Prof. Mathieu Weggeman dat het de regelgeving is die de oorzaak is van de gemelijkheid die vanzelf leidt tot handlichten, ontduiken, waar dat maar mogelijk is, allerlei dysfunctionele verschijnselen. Speciaal gaat het mij om de volgende bewering: “Tussen de bedenkers van de systemen en de burgers waarvoor ze bedoeld zijn is onpersoonlijke technologie geschoven. Loyaliteit aan mensen die je van gezicht kent en die een naam hebben, is goed denkbaar. Maar loyaliteit aan machines of aan niet ter zake kundige medewerkers die prefab-teksten voorlezen van een computerscherm, ligt niet voor de hand”.

Het wezenlijke verschil tussen het bankbedrijf en de postgiro was van dezelfde orde: bij de één was er daar een meneer of een mevrouw die je kende. Bij de ander is het callcenter, met zijn keuzemenu.
En dan deden nog niet zolang geleden verhalen de ronde over het virtuele bedrijf. Dat zou een min of meer onzichtbaar bestaan leiden, want vanuit één centraal punt zouden via het internet koop- en verkoopcontracten tot stand komen, die ertoe leidden dat een klant die wat dan ook bestelde - via het net natuurlijk - als vanuit een onzichtbare hand thuis voorzien zou worden. Het virtuele bedrijf bestuurde activiteiten van anderen, die elkaar niet kenden en hun opdrachtgever al evenmin. Je hoort er eigenlijk niet meer van; één van de met de ICT- illusie verdwenen zeepbellen?

H4 §7.1

Het functionneert overigens wel, voor sommige strikt standaardiseerbare en identificeerbare producten. Het is de euforie die verdwenen is.


Uit de verderop (§7.5) volgende reeks definities vanuit de literatuur komt het hierboven bedoelde verschil ook naar voren, maar dan gaat het om management versus leiding. Men stelt telkens het eerste als het ruimere begrip voor en het tweede als het engere. Leiding wordt dan aangeduid als een aspect van management. Uit de gegeven specificaties blijkt dan vervolgens dat het onderscheid nergens consequent zuiver is: elementen van management verschijnen toch onder het hoofd “leadership”.
En leiding zonder dat besturing aan de orde is?

Maar van tijd tot tijd kwamen wij bij elkaar om te luisteren naar een toespraak van ons bestuur. Als in een soort troonrede zette men de verwachtingen en de beleidsvoornemens uiteen. Een goed bestuurder doet dat, en bepaald niet alleen de hoofdbestuurder. Maar op zulke momenten zijn er geen beslissingen aan de orde: het gaat uitdrukkelijk om het scheppen van eenheid, door - laat ons hopen - goede informatie te geven. En dat mag leiderschap heten.


Grote leiders uit de wereldhistorie leven voort in toepraken, althans in sommige zinsneden daaruit. “Soldaten, veertig eeuwen zien op U neer!”, sprak Napoleon, te paard gezeten en wijzend op de pyramiden niet ver daar vandaan (1798).

“We’ll fight them on the beaches, we’ll fight them on the landingstages ....etc “, Churchill (1940).

“Wij zijn niet bevreesd om te onderhandelen, maar wij zullen nooit onderhandelen uit vrees”, Kennedy (1962?).
Harmonie of disharmonie van bestuur en leiding

Het verschil is zinnig omdat dit twee verschillende terreinen van handelen zijn. Nu kunnen beide zich voordoen in een spectrum van kwaliteit, van uitstekend tot beroerd. Wij mogen aannemen dat ook in dit opzicht het verschil zinnig is. Beide kunnen zich in principe in vier combinaties voordoen. Alweer met de nodige simplificatie aldus voor te stellen, met een aanwijzing van hun mpogelij effect op het functioneren van het bedrijf als geheel. Het geldt vanzelf ook voor een bedrijfsonderdeel.

- Goed bestuur gevolgd door goed leiderschap, de ideale toestand.

- Goed bestuur en slecht leiderschap doet beleidsvoornemens mislukken: verspilling van

bestuurlijke energie, maar het is ook een impuls tot organisatieverandering.

- Slecht bestuur en goed leiderschap is een gevaarlijke combinatie. Mogelijk zijn de

gevolgen catastrofaal als het beleid in de verkeerde richting stuurt en het bedrijf

gehoorzaam volgt, blindelings vertrouwend op incapabele bestuurders.

- Slecht bestuur en slecht leiderschap verschaffen hoe dan ook condities voor totale

mislukking.

Slecht bestuur en goed leiderschap leken zich voor te doen bij de DSB bank. Zelfs bij de stranding bleven de onderdanen de grote leider toejuichen.
Het element twijfel in bestuur en in leiding

Twijfel was eerder aan de orde, waar het ging over besluitvorming ( H2 §11.6, onderwerp (6)). Hier zien wij het dus terug, en verderop nog eens, bij het intern organisatieonderzoek (H7 §5.2 (1), blauwe tekst).

Het onderscheid van leiding en besturing ligt onder meer hierin dat twijfel in beide een verschillende plaats moet hebben.
Besturing onverbrekelijk met twijfel verbonden

Besturend handelen is gericht op de toekomst. Onzekerheid als een wezenlijk kenmerk, en waar deze verschijnt past twijfel.





H4 §7.1

Altijd aanwezig, zulke onzekerheid? Dat hangt er van af want besturing is geen homogene waar.

Zie evt nogeens naar de typologie van bedrijfsprocessen in H2 §5.3 (1): het beleids- en ontwikkelend niveau, dat is waarom het ons hier gaat.

Beslissingen zijn van het type: ongestructureerd, innovatief, strategisch (H2 §11.3)

Daar immers heerst onzekerheid, meer en zwaarder naarmate keuzen meer betrekking hebben op een groter geheel, een langere periode en een moeilijker omgeving.
Het begrippenpaar van risico en onzekerheid is vanuit de algemene economie

wel gemeengoed (Frank Knight, "Risk, Uncertainty and Profit"). In onze onderscheiding naar de drie procesniveau's mogen wij het feneomeen risico plaatsen bij het uitvoerend niveau, de onzekerheid bij de bovenliggende procesniveau's


Wij moeten een stap verder gaan. Voorbij het fenomeen onzekerheid ligt nog dat van onbekendheid, bij mijn weten geintroduceerd door H.I. Ansoff (als "partial ignorance", Corporate Strategy). Wij mogen het "partial" eigenlijk wel weglaten. Heeft onzekerheid betrekking op het onvoorspelbare en onberekenbare van omgevingsfactoren, die als zodanig wel bekend zijn, de onbekendheid is per definitie onbekend. Wij ontmoeten hier het zwarte gat in ons kennispatroon (Proloog, punt 7). Een verschil met de indeling aldaar is wel dat wij het besef dienen te hebben dat het zwarte gat er is, en dat wij gewoon niet weten wat daaruit te voorschijn kan komen.
Altijd aanwezig, die onzekerheid? Niet in gelijke mate. Veel minder in bedrijfsprocessen op het uitvoerend niveau. Daar zijn besturende beslissingen - procesbesturing (H2 §8.3) - van ander soort: van het programmatische type of de equivalenten daarvan (H2 §11.3). Geen onzekerheid, wel risico, dat dan nog wel zwaarwegend kan zijn, maar het valt statistisch te benaderen, en er valt in te leren.
Spectrum van percepties

Nu zijn risico, onzekerheid en (besef van) onbekendheid, objectieve eigenschappen van de omstandigheden waarin wij ons bevinden.

Aan de subjectieve kant verschijnen percepties, psychische belevenis en ervaring. Die kunnen liggen tussen twee polen: de twijfel en de zekerheid. Polen zijn het, waartussen een spectrum: kleurschakeringen ontstaand door verschillende mengverhoudingen.
Wij kunnen de zaken zo voorstellen

Omstandigheden van

Psychische beleving van

Bijbehorend procesniveau

risico

betrekkelijke zekerheid

uitvoerend

onzekerheid

twijfel

beleid, ontwikkeling

onbekendheid

twijfel, mogelijk angst 1)

Beleid, ontwikkeling

1) Angst mag op de achtergrond meespelen (H4 §6.12 1)
Dramaturgisch handelen aangaande twijfel

In het algemeen zal twijfel bij bestuurders niet bepaald gewaardeerd worden, niet door henzelf en niet door derden.

Een eerste citaat:
'Natur ist Sünde, Geist ist Teufel,

Sie hegen zwischen sich den Zweifel,

Ihr miszgestaltet Zwitterkind”

Zegt de kanselier tot de keizer.

(Faust, p 154, deel 2, 4900; miszgestaltet Zwitterkind, misbaksel)
Of het verstandig is van twijfel blijk te geven is een politieke kwestie. Dramaturgisch handelen - zekerheid suggererend - heeft hier al gauw een kwalijke rol van

H4 §7.1 / §7.2

boerenbedrog, ook al is het op eerlijke overtuiging gebaseerd. De overtuiging kan evengoed zelfbegoocheling zijn. Er zit een niet te loochenen politiek ingrediënt in de praktijk van het besturen: te zwijgen over eerder falen, en successen te benadrukken. Ook in het zoeken van bondgenoten.


Onzekerheid en onbekendheid vragen om reactie en stellingname.

Die kan twee kanten opgaan, twee geesteshoudingen, voortkomend uit persoons-eigenschappen:

Ten eerste: de rationele richting, die van analyse volgens het beslissingsmodel uit ht tweede hoofdstuk, en een welbewust gekozen beslissingstijl (H2 §11.4/5).

Ten tweede: de subjectiviteit: intuitie, verbeeldingskracht, geloof, hoop en liefde als ingrediënten, mogelijk ook utopisme.

Bij de tweede kan de magie ten tonele verschijnen. In zijn meest directe vorm het raadplegen van waarzeggers en astrologen (H4 §3.5). Of gewone consultants, maar of het verschil significant is mag serieus de vraag zijn. Voor het overige is magie aanwezig in ritueel taalgebruik, te eigener overtuiging en die van anderen. Zelfbegoocheling hoe dan ook. En zoals vrijwel overal, en de werkelijkheid zal één van de twee domineren, met enige ruimte voor de andere.
Leiderschap en twijfel verdragen elkaar niet

Eenmaal de koers bepaald zijnde, dus nadat bestuurlijke beslissingen terzake zijn genomen, ligt het anders. Wie anderen leidt behoort de weg te weten. Anders zul je niet zo gauw geneigd zijn de aangewezen leider te volgen. De stelling geldt ongeacht de stijl van leiderschap die men toepast.


Nu zal iedereen vroeg of laat zijn twijfels hebben, maar leiderschap vereist dat men naar anderen toe de indruk bevestigt van zekerheid en daadkracht. Bevestigt: vanuit de deugd der fortitudo (H4 §4.4 (1)). Dramaturgisch handelen, hier ter bevestiging en versterking. Een tweede en derde citaat:
"Echte leiders zetten volgens Bush de koers uit. Hiervan vervolgens afwijken komt neer op onderhandelen met jezelf'; een zichzelf respecterend politicus doet dat niet. Twijfel is zwakte."
Menno de Galan, NRC, 29-02-08 over de politieke toestand in de USA

De Galan heeft het over leiders. De President is bestuurder, maar leiderschap is een onmiskenbaar zwaarwegend bestanddeel van de positie.


"Hij toont geen enkele twijfel. Had ik zelf ook. Je hebt ergens altijd wel twijfel. Het gaat erom dat je er niet aan toegeeft en het niet laat zien"

Eric Heiden, schaatskampioen en -trainer, over Sven Kramer, deelnemer aan de Olypische spelen, winter 2010. Wij weten thans hoe het ging.


Nu gaat het in het laatste citaat niet om een leidinggevende positie. Maar het past wonderwel. Geen zwakte tonen is de dringende raad die er in besloten ligt.
7.2: Het leidinggevend handelen en de hoedanigheid van het handelen

Terug naar leidinggeven en leiderschap. Praktisch zijn het synoniemen, maar het gaat ons om het onderscheid. En wel tussen het handelen als zodanig, en de hoedanigheid van dat handelen, hetgeen ook overeenkomt met het achterliggend vermogen daartoe. Leiderschap kan men ook opvatten als een geheel van bekwaamheden of vaardigheden tot leiding geven. Iemand kan leiding geven - het handelen - en dat ook nog doen met een voortreffelijk of juist een beroerd leiderschap. Ook met een bepaalde stijl, autocratisch, of participatief, waarover verderop meer. Onvermijdelijk is overigens dat beide termen weleens door elkaar gebruikt zullen worden.





H4 §7.2 / §7.3

Zo zal het kopen en verkopen, handel drijven, dus het handelen van de koopman worden gekenmerkt door goed of slecht koopmanschap. Het varen, het manoeuvreren, ofwel het omgaan met het schip, door goed of slecht zeemanschap. ”Handelen met

zeemanschap” is de titel van een boekje met raadgevingen dienaangaande. Het werk van de ambachtsman door vakmanschap. Telkens verschijnt dezelfde onderscheiding
Leiderschap is iets anders dan “de baas zijn”

Hoewel onvermijdelijk macht aan de orde is zodra wij het over leiderschap hebben. Echter, leidinggeven op basis van dwang is eerder een karikatuur van leiderschap dan wat het werkelijk zou moeten zijn. “Gezag” is en ander begrip, meer te associëren met respekt dat mensen hebben voor diegenen die verantwoordelijkheid dragen, hoewel er ook weer dat begrip is van het bevoegde gezag, dat het formele recht heeft regels op te leggen.


Baas en knecht

“Ik werkte een poosje in Dreefzicht, een Van der Valk restaurant. De eigenaar was een heel arrogante Van der Valk. Hij behandelde mij als een stuk vuil. Op

een dag zei ik tegen hem ‘U behandelt mij als een hond’. Hij zei ‘Je bent ook een hond’. Ik was geschokt. ‘Is dat zo’ zei ik. Ik deed mijn schort af en zei ‘Ik stop met werken, ik wil weer een mens zijn’. Ik stak mijn hand uit en zei ‘Toch bedankt voor de samenwerking’. Hij keek naar mijn hand en zei ‘Ik geef geen hand aan honden’.

Nilgun Yerli, “De garnalenpelster, p.159


In extreme omstandigheden geldt het wel: de leider is de baas en verder valt er niet te praten.
Leiderschap in slavernij

Het relaas van Nilgun Yerli, hierboven, vermeldt dat zij door haar werkgever als een hond werd behandeld.

Men heeft elkaar lange tijd over een weer zo gezien. In de jaren rond 1680 waren Cornelis Stout en zijn gezin slaven in Tunesië. Dat kon je overkomen als het schip waarop je voer genomen werd door Noordafrikaanse kapers. Stout moest werken en het werk was zwaar. Toen hij zich daarover beklaagde bij zijn meester kreeg hij nul op het rekest. Hem werd toegevoegd “Ghij most braaff wercken hondt, het sal wel overgaan”. De man zal niet het Nederlands gesproken hebben, maar men mag aannemen dat Stout na een jaar verblijf de

boodschap zal hebben begrepen. Inderdaad, Stout was een christenhond. Hij werd overigens een jaar later vrijgekocht. (Een Westfriese zeeman als slaaf in Barbarije, Pirola, 1987). De baas-knecht verhouding heeft in slavernij nog een bijzonder wezenskenmerk. De slaaf is immers eigendom van de baas.


Eertijds gold het algemener: de rol van de leider is zijn ondergeschikten van zijn wil te doordringen, zei Van der Schroeff. Let op het woordgebruik: onder-geschikten, en de leider zonder het onderscheid van besturen en leidinggeven. Het is ook de tijdgeest, die van zo’n vijftig jaren terug. Zij zullen het wel zo gezien hebben.
De vraag die hiervoor aan de orde was, of men aan dieren ook leiding geeft, heeft een zekere relevantie. Ooit was er een TV reportage over lastige leerlingen, in het middelbaar onderwijs. Het verhaal volgde één van hen en het was een buitengewoon lastig meisje. Maar zij had een bijzondere liefhebberij: het paardrijden en wij zagen hoe zij met het dier bezig was, hetgeen heel goed ging. “Ja”, zei het krengetje, “hij moet weten wie de baas is”. En daar hebben wij het. Een vorm van leiding, die tot het uiterste is gereduceerd en voor sommigen, in elk geval de niet-volwassenen, lijkt dat toch wel heilzaam.
De Engelstalige literatuur kent het begrip headship, en in het Zuidafrikaanse apartheidsregime heette het baasskap: onbetwist de baas, als meester over knecht of heer over slaaf. Het berustte op

H4 §7.3 (1)

geweld. Men heeft ook wel de oorsprong van de slavernij gezocht in het - hypothetisch - gevecht op leven of dood, waarmee de scheiding in vrijen en slaven tot stand zou zijn gekomen.


Vechten!

Tijdens het dagelijkse schuren van het dek maakte de dienstdoende stuurman een opmerking over het werk. En die viel niet in goede aarde. “It’s your coat that defends



you!” voegde een matroos hem toe. “Op je strepen staan hè?” zou het in onze taal geluid hebben. De stuurman liet het er niet bij zitten, en vorderde de man op na de dienst te verschijnen bij de grote mast. “Then I’ll take my coat off!” De dubbelzinnigheid van de opmerking was duidelijk: zonder de strepen en man tegen man. Zo geschiedde, en de twee mannen vochten meer dan een uur lang, tot de matroos, toch ook een big block of a man, de strijd opgaf. Sindsdien waren de twee onafscheidelijk. Waar de stuurman monsterde, volgde de matroos. Aldus vertelt ergens in zijn uitgebreide werk Basil Lubbock, de biograaf van de Engelse koopvaardij in de 19e eeuw. Er zijn meer meldingen van zulke gevechten, die geen kwaad bloed gezet moeten hebben.
Maar ook heden ten dage komt het gevecht voor, met deze functie, en niet alleen in de wereld van de misdaad. Nog niet zolang geleden moet zich in één van onze legeronderdelen iets soortgelijks hebben afgespeeld als het geval waarvan Basil Lubbock melding maakt. Het was een directe krachtmeting om duidelijk te maken wie de baas was, en het geval bleef om zo te zeggen onder ons.
Leiderschap en conflict

Conflict komt naderhand nog aan de orde, waar het gaat om veranderingsvraagstukken, want als er één situatie is die conflict oproept, en waarbij het ook ingrijpen vereist, dan is het deze. Conflict zal zich daar uiten in een bijzondere vorm, als weerstand tegen verandering, zo luidt de gebruikelijke benaming, maar het is hetzelfde, en de handelwijze dienaangaande is het ook (H8 §8.3). Maar conflictbehandeling stelt leiderschap op de proef, en het vereist gezag (§7.6, het vijfde onderwerp) om partijen tot elkaar te brengen.



  1   2   3   4   5   6   7


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina