Aanpak van agressie gedragscodes en gedragsregels



Dovnload 153.9 Kb.
Pagina1/2
Datum23.08.2016
Grootte153.9 Kb.
  1   2





Aanpak van agressie

gedragscodes en gedragsregels

Veiligezorg®


April 2006
Elisabeth Brouwer

INHOUDSOPGAVE



  1. Inleiding




  1. Soorten agressie en repressie of preventie




  1. Gedragscode, gedragsregels en huisregels: definities




  1. Relatie waarden–gedragscode en normen-gedragsregels




  1. Opstellen van een gedragscode en gedragsregels: commitment en draagvlak




  1. Opstellen van een gedragscode: aanpak in de praktijk




  1. Opstellen van gedragsregels: aanpak in de praktijk


BIJLAGEN


  1. Aandachtspunten bij het opstellen van een gedragscode en gedragsregels



  1. Posterteksten uit het project Veiligezorg®




  1. Voorbeelden van waarden




  1. Voorbeelden van een gedragscode en gedragsregels


1. Inleiding
Veiligezorg® is ontwikkeld om in ziekenhuizen tot een gestructureerde en integrale aanpak van agressie te komen. Agressie kan verschillende oorzaken hebben. Afhankelijk van de oorzaak, spreken we over een andere soort agressie: zoals willekeurige agressie, instrumentele agressie of frustratie agressie. De mate waarin de verschillende soorten agressie te voorkómen zijn en hoe er het beste op gereageerd kan worden, verschilt per soort agressie.

De aanpak van agressie middels Veiligezorg® kent twee invalshoeken: een repressieve en een preventieve.


Met de repressieve aanpak wordt een grens gesteld aan de toenemende agressie en wordt escalatie voorkomen. Met behulp van gedragsregels wordt aangegeven welke agressie niet meer getolereerd wordt Aan de gedragsregels is een handhavingsbeleid en een lik-op-stuk beleid gekoppeld. Dit zijn uitwerkingen van de publiekprivate samenwerking, waarin het ziekenhuis, politie en justitie samenwerken. Voorbeelden van een lik-op-stuk beleid zijn: uitreiken van een officiële waarschuwing, aangifte doen, of een ontzegging van de toegang tot het ziekenhuis of de instelling voor een bepaalde periode.
De preventieve aanpak is gericht op het voorkómen van agressie. Dit betekent dat er aanpassingen nodig kunnen zijn in de werkomgeving, in de organisatie van de werkprocessen of in het gedrag van medewerkers en de bejegening van patiënten en bezoekers. Het gedrag van medewerkers wordt vertaald in een gedragscode. De belangrijkste waarden in het werk worden daarin vertaald in positief gedrag. Wanneer medewerkers zich gedragen volgens deze gedragscode kan dit een belangrijke bijdrage leveren aan het voorkomen van agressie, maar ook aan het verbeteren van de klantvriendelijkheid en de kwaliteit van dienstverlening en zorgverlening.
De gedragscode en de gedragsegels zijn een belangrijk onderdeel van de aanpak in Veiligezorg®.

Daarnaast kunnen allerlei maatregelen op technisch, bouwkundig en organisatorisch vlak de veiligheid in het ziekenhuis vergroten.


In deze brochure wordt uitgelegd

  • welke soorten agressie er zijn en hoe daarop gereageerd kan worden met een repressieve of een preventieve aanpak;

  • welke plaats een gedragscode en gedragsregels daarin innemen en wat de relatie is met waarden en normen;

  • hoe een gedragscode en gedragsregels op zó’n manier kunnen worden opgesteld dat medewerkers er ook naar gaan handelen.

In figuur 1 wordt dit schematisch weergegeven.




Figuur 1. Samenhang tussen de verschillende elementen in de aanpak van agressie


2. Soorten agressie en de aanpak
Er zijn verschillende soorten agressie die meer of minder te voorkomen zijn. De agressie die het lastigst is te voorkomen, is de willekeurige agressie. Dit is een vorm van agressie die meestal samenhangt met een veranderde staat van bewustzijn door alcohol, drugs of een (vaak psychiatrisch) ziektebeeld, maar ook dementie of een hersenbloeding kunnen aanleiding zijn voor agressief gedrag. Bij dit soort agressie gaat het er in de eerste plaats om escalatie te voorkomen en voor de eigen veiligheid en die van collega’s te zorgen.
Een andere soort agressie is de instrumentele agressie. De betreffende persoon probeert heel doelbewust, met behulp van agressief gedrag, een doel te bereiken: eerder te worden geholpen, op een bepaalde manier te worden geholpen, etc.. Het agressieve gedrag kan zeer dreigend en beangstigend zijn. Verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening kan soms helpen om dit soort agressief gedrag te beperken. Vaak heeft het echter met de betreffende persoon te maken die weinig geduld heeft en zeer veeleisend is.
De aanpak bij deze twee soorten van agressie is:

  • Duidelijk aangeven wat de grenzen zijn en wat wel en wat niet getolereerd wordt aan de hand van gedragsregels.

  • Proberen escalatie te voorkomen door op de juiste manier te reageren en de omgeving zo in te richten dat fysiek geweld zoveel mogelijk wordt voorkomen.

Bij deze twee gaat dus om een repressieve aanpak door middel van het stellen van grenzen. Als patiënten en bezoekers over deze grenzen heengaan volgen maatregelen of sancties zoals een officiële waarschuwing, aangifte bij de politie of een toegangsontzegging.

In het handboek Veiligezorg® wordt uitgebreid ingegaan op de repressieve aanpak en het opstellen van een handhavingsbeleid1


Een derde soort agressie is de frustratie agressie. Deze agressie komt voort uit frustratie over bijvoorbeeld: niet kunnen parkeren, lange wachttijden, fouten die gemaakt worden, een probleem dat steeds genegeerd wordt, onbegrip over regels, onvriendelijke of onbeleefde bejegening door het personeel. Wat hierbij vaak een rol speelt zijn: onduidelijkheden, verschil in verwachtingen, verschil in beleving van de situatie, angst en emoties.

Deze soort agressie is wel degelijk te voorkomen. Bijvoorbeeld door aanpassingen in de omgeving, verbeteringen in de organisatie van het werk, verbeteren van de kwaliteit van zorgverlening en door een klantvriendelijker gedrag van medewerkers. Dit is de preventieve aanpak. Het opstellen van een gedragscode waarin positief gedrag van medewerkers wordt beschreven, is hiervan een belangrijk onderdeel.



3. Gedragscode, gedragsregels en huisregels: definities
Een gedragscode bevat richtlijnen over het gedrag dat van medewerkers in een organisatie wordt verwacht. Afgelopen jaren zijn in allerlei bedrijven, organisaties en instellingen gedragscodes opgesteld. De onderwerpen in een gedragscode zijn vaak integriteit, klantvriendelijkheid, kwaliteit van dienstverlening, e.d..

De gedragscode die vanuit Veiligezorg® wordt ontwikkeld is primair gericht op afspraken over gedrag van medewerkers waarmee agressie kan worden voorkomen. Het gewenste gedrag wordt in positieve bewoordingen beschreven.

In de praktijk blijkt dat de waarden waarop deze gedragscodes zijn gebaseerd ook alles te maken hebben met klantvriendelijkheid en kwaliteit van zorgverlening of dienstverlening.

Het is daarom vrij eenvoudig om er later of gelijktijdig een ‘brede’ gedragscode van te maken.


Gedragsregels geven aan wat de regels zijn in een bepaalde situatie. De vanuit Veiligezorg® opgestelde gedragsregels gelden voor patiënten, bezoekers/begeleiders en anderen die in het ziekenhuis komen. Zij geven aan welk gedrag ten aanzien van agressie en geweld niet meer getolereerd wordt. Welke normen er gelden.

Uitgangspunt bij het vaststellen van de grenzen, zijn de waarden die de basis vormden voor de gedragscode.


In veel ziekenhuizen zijn de afgelopen jaren huisregels opgesteld. Huisregels beschrijven meestal hele praktische zaken zoals: waar men wel of niet mag roken, of en waar men gebruik mag maken van de mobiele telefoon, wat de bezoektijden zijn, etc.. In sommige ziekenhuizen zijn in de huisregels ook gedragsregels opgenomen die met agressie te maken hebben.

Het is beter en duidelijker om deze twee te splitsen, omdat aan de gedragsregels voor agressie ook een handhavingsbeleid is gekoppeld.



4. Relatie waarden–gedragscode en normen-gedragsregels
In de samenleving en door de overheid wordt veel gesproken over waarden en normen. Het is niet altijd even duidelijk wat eronder wordt verstaan, hoe ze zich tot elkaar verhouden en hoe deze begrippen in de praktijk concreet toe te passen.

In de twee kaders hieronder wordt kort uitgelegd hoe deze begrippen binnen Veiligezorg® worden geïnterpreteerd en gehanteerd.





Waarden

Een waarde is iets dat belangrijk is om na te streven. Waarden hebben ook invloed op de keuzes die mensen maken en geven richting aan hun handelen. De rede om voor een beroep in de gezondheidszorg te kiezen kan bijvoorbeeld ingegeven zijn doordat een waarde als dienstbaarheid heel belangrijk wordt gevonden. Welke waarden iemand belangrijk vindt wordt onder andere bepaald door de opvoeding, het land en de cultuur waarin men is opgegroeid, levensbeschouwing, levenservaring en werkomstandigheden.

Voorbeelden van waarden zijn: vrijheid, vertrouwen, eerlijkheid en zorgzaamheid. Maar ook zaken als kwaliteit en creativiteit.
Waarom iemand iets op een bepaalde manier doet of zich gedraagt, wordt vaak bepaald door de waarden hij of zij belangrijk vindt. Heel vaak is men zich daar echter niet van bewust.

Uitingen van waarden in gedrag kunnen zeer cultuurbepaald zijn. Gedrag dat in de ene cultuur een uiting van respect is, is dat in de andere helemaal niet. Bijvoorbeeld iemand aankijken wanneer je tegen die persoon spreekt.


De waarden die binnen een organisatie belangrijk worden gevonden, hangen ook samen met de aard van de activiteiten van die organisatie. In een ziekenhuis kunnen andere waarden gelden dan binnen een leger, waar bijvoorbeeld kameraadschap erg belangrijk is. In een ziekenhuis zijn waarden als zorgzaamheid en zorgvuldigheid belangrijke waarden.
Praten over waarden heeft alleen zin als de waarde ook vertaald wordt in gedrag én dat gedrag ook wordt getoond. Want: alleen vanuit innerlijk beleefde waarden kan verandering in gedrag worden bereikt.
Binnen Veiligezorg® wordt in de gedragscode het gewenste gedrag omschreven dat een bijdrage kan leveren aan het voorkomen van agressie. Dit gedrag zijn uitingen van de waarden die men gezamenlijk als belangrijke zijnde heeft vastgesteld.





Normen

Normen zijn regels die bepalen welk gedrag goed of fout is. Welk gedrag gewenst of ongewenst is. Of welk gedrag toegestaan of verboden is. Normen stellen een grens.

Normen geven ook aan hoe we gewend zijn het te doen of met elkaar om te gaan:

Dit zijn onze manieren, zo gaat het hier al jaren”. Dat kan zowel positief als negatief zijn.


Normen zijn vaak gebaseerd op waarden. Bij een waarde als eerlijkheid kan de norm zijn: je mag niet liegen. Een andere voorbeeld is respect. Hier zou de norm kunnen zijn: je beledigt iemand niet.
Binnen Veiligezorg® worden de normen of de grenzen aan agressief gedrag, vertaald in gedragsregels. Deze geven aan welke uitingen van agressie, zowel verbaal als in gedrag, niet meer gewenst zijn of niet meer getolereerd worden.
Normvervaging treedt makkelijk op als er geen verband meer is tussen de norm en de waarde. Iets is dan verboden, maar de reden is onbekend. De norm kan dan als verstikkend worden ervaren, een opgelegde regel zonder doel.




5. Opstellen van een gedragscode en gedragsregels: commitment en draagvlak
Alleen vanuit innerlijk beleefde waarden kan verandering in gedrag worden bereikt.”
De wijze waarop een gedragscode wordt vormgegeven verschilt per organisatie. Dit hangt samen met de grootte van de organisatie, de cultuur in de organisatie en het belang dat eraan gehecht wordt dat de gedragscode ook werkelijk nageleefd wordt, op alle lagen in de organisatie en door iedereen. De mate waarin agressie voorkomt speelt uiteraard ook een rol.

Dit alles samen bepaalt de aanpak en tijd die men vrij wil maken om de gedragscode op te stellen.


5.1 De top-down versus bottum-up benadering

In veel organisaties wordt een gedragscode opgesteld vanuit het management of door een werkgroep. Vervolgens moet de gedragscode geïmplementeerd worden. Wessel Ganzevoort beschrijft dit proces zeer treffend in zijn boekje Spiritualiteit in leiderschap2.


De ondernemingsleiding benoemt een werkgroep die zich met de problematiek gaat bezighouden. Daarin zitten uiteraard mensen van de personeelsafdeling, maar natuurlijk ook mensen van de afdeling externe betrekkingen (het gaat tenslotte om onze reputatie!) en iemand met juridische kennis. De werkgroep komt na intensief beraad terug met de, laten we zeggen, zeven kernwaarden van de onderneming. Die worden vervolgens besproken in de Raad van Bestuur, de Ondernemingsraad en de Raad van Commissarissen. Hier en daar worden nog wat redactionele wijzigingen aangebracht. De werkgroep wordt verzocht een implementatieplan op te stellen. Dit plan bestaat uit het uitreiken van geplastificeerde kaartjes, het ophangen van posters, het aanbrengen van de kernwaarden op foldermateriaal, alsmede het organiseren van een aantal discussies (op vrijwillige basis) met de medewerkers. In het personeelsblad verschijnt een interview met de voorzitter van de Raad van Bestuur over het belang van de waarden. Per 1 juli worden de nieuwe waarden van kracht. Een jaar later zijn we al bijna vergeten wat ze ook alweer waren.
Doordat de medewerkers niet betrokken zijn geweest bij het vaststellen van de belangrijkste waarden en de vertaling daarvan in gedrag, hebben ze de betekenis en het belang ervan niet gevoeld en leeft het dus niet. Alleen vanuit innerlijk beleefde waarden kan gedragsverandering worden bereikt. Dit pleit dus sterk voor een bottum-up benadering.
Er zijn uiteraard ook tegenwerpingen tegen een bottum-up benadering, zoals:

  1. het kost te veel werktijd om iedereen erbij te betrekken;

  2. wanneer afzonderlijke afdelingen zelf de belangrijkste waarden gaan vaststellen, geldt niet in het hele ziekenhuis hetzelfde;

  3. de doorlooptijd is veel te lang voordat alle afdelingen de discussie hebben gevoerd.

Deze argumenten kloppen. Maar waar het omgaat is: hoe belangrijk vindt het management:



  • dat er daadwerkelijk een cultuurverandering komt;

  • dat iedereen zich ook aan de gedragscode gaat houden;

  • dat er een positief effect vanuit gaat, zodat medewerkers zich (weer) betrokken voelen bij de organisatie;

  • dat de klantgerichtheid en de kwaliteit van het werk toeneemt;

  • dat de agressie afneemt?

Hieronder volgt per argument een korte toelichting.
ad 1. Het kost inderdaad veel tijd om de discussies met de medewerkers te voeren. Het kost echter nog veel meer, als de tijd die een beperktere groep erin stopt vervolgens niets oplevert. En wat te denken van al het communicatiemateriaal dat nodig is om hét “geïmplementeerd” te krijgen?

Wanneer de discussie over waarden en de vertaling daarvan in gedrag en in een gedragscode samen met de medewerkers is gevoerd, is er helemaal geen implementatieplan meer nodig. De discussies zijn het belangrijkste onderdeel van de implementatie. Ziekenhuizen die deze aanpak hebben gevolgd geven ook aan dat de discussies met de medewerkers als zeer waardevol werden ervaren en het team geholpen hebben om veel beter van elkaar te begrijpen waarom de ene last heeft van agressie en de ander niet. En ook waarom het zo belangrijk is om samen daarin één lijn te trekken.


ad 2. In de praktijk blijkt dat voor de meeste afdelingen de waarden sterk met elkaar overeenkomen. Uit al die sets van waarden kan vervolgens de grootste gemene deler worden gekozen die uiteindelijk voor het hele ziekenhuis gaat gelden, en zo tot een basis gedragscode te komen. In de uitwerking van de waarden in gedrag zullen er mogelijk wat verschillen ontstaan, maar die hebben meestal met de aard van het werk te maken op een bepaalde afdeling en deze verschillen zullen altijd minder groot zijn dan voordat erover werd gesproken.

Het voordeel van de discussies in het team is dat deze verschillen, deze onuitgesproken normen, uitgesproken worden en de verschillen zichtbaar worden. Pas dan kan gewerkt worden aan meer eenheid in het gewenste gedrag.


ad 3. Het is zeker van belang om de doorlooptijd niet te lang te laten zijn. In de praktijk blijkt dat om een projectgroep een gedragscode op te laten stellen welke goedgekeurd moet worden door de directie én voor het daaropvolgende implementatietraject, minstens een jaar nodig is.

Wanneer leidinggevenden getraind worden in het voeren van de discussie in het team over de waarden en de uitwerking daarvan in gedrag, kan het traject voor het hele ziekenhuis in minder dan een jaar worden uitgevoerd. In figuur 3 is weergegeven hoe zo’n traject eruit ziet.


5.2 De rol van centraal en decentraal

In organisaties die nogal top-down zijn ingesteld, heerst vaak de angst dat als een gedragscode en gedragsregels alleen maar decentraal worden opgesteld er een te grote diversiteit ontstaat en er willekeur zou kunnen ontstaan naar patiënten en anderen toe. Door het proces centraal aan te sturen en te bewaken, kan dit worden voorkomen. Terwijl op decentraal of afdelingsniveau toch de zo belangrijke discussies worden gevoerd door de medewerkers. In figuur 2 op de volgende pagina is weergegeven op welk niveau, wat gebeurt.


Rol van de Raad van Bestuur, directie of MT

Al in een vroeg stadium moet bij de directie worden nagegaan welke ideeën in algemene zin bij hen leven ten aanzien van de inhoud van een gedragscode en gedragsregels. Moet de gedragscode bijvoorbeeld met name aan agressie gerelateerd zijn of moeten er ook nadrukkelijk andere onderwerpen in worden meegenomen? Op centraal niveau moet ook beslist worden of dit onderdeel van Veiligezorg® bijvoorbeeld gekoppeld wordt aan een project klantvriendelijkheid / gastvrijheid, een ‘Sneller beter’-project of een kwaliteitsproject. Hier wordt ook gekeken naar een koppeling aan de visie en missie van het ziekenhuis.

Op centraal niveau wordt vervolgens door de Raad van Bestuur, directie of MT de voorgestelde aanpak goedgekeurd.
Essentieel is dat de directie zichtbaar de oprechte intentie uitdraagt om de veiligheid in de organisatie te vergroten. De directie moet een voorbeeldfunctie vervullen waar het gaat om het uitdragen van de gedragscode.
Rol van de centrale projectgroep Veiligezorg® of een stuurgroep

Als besloten is dat het traject vooral decentraal wordt ingevuld, krijgt de projectgroep Veiligezorg® of een stuurgroep de rol van: procesbewaker, toetssteen, klankbord, panel en ambassadeur.

Nadat de concept gedragscode en gedragsregels op de pilotafdelingen zijn opgesteld, worden ze in de projectgroep Veiligezorg® of in de stuurgroep besproken. Wanneer het in de projectgroep Veiligezorg® wordt besproken, is het raadzaam ervoor te zorgen dat daar een vertegenwoordiger vanuit de directie bij aanwezig is, een jurist en een medewerker communicatie. In de projectgroep of stuurgroep wordt een en ander getoetst op juridische aspecten, klantvriendelijkheid, duidelijkheid en de mate van overeenkomst tussen de aangeleverde producten van de verschillende afdelingen. Vervolgens wordt een ziekenhuisbrede basis-gedragscode en -gedragsregels opgesteld. Deze vormen de kern voor alle andere afdelingen.
Figuur 2. De rol van centraal en decentraal bij het opstellen van de gedragscode en gedragsregels.


Verbreding naar andere afdelingen

Na de pilotafdelingen gaat het traject verder op de andere afdelingen in het ziekenhuis of de instelling. Op deze afdelingen wordt een aangepast traject gevolgd. De discussie over de waarden wordt in het team gevoerd. Vervolgens wordt gekeken welke waarden afwijken van die in de basis gedragscode voor het hele ziekenhuis. In de gedragscode voor de afdeling moeten in ieder geval de waarden voorkomen uit de basis gedragscode. De door de afdeling gekozen set waarden kan zonodig aangevuld worden. Bij de uitwerking van de waarden in gedrag wordt de basis gedragcode weer als uitgangspunt genomen. Deze wordt met het team bediscussieerd en eventueel aangevuld. De eventuele extra waarden worden door het team uitgewerkt in gedrag. Alles tezamen wordt dit uiteindelijk de gedragscode voor de afdeling.

Hieronder is het traject opgenomen dat een afdeling, samen met de werkgroep Veiligezorg®, doorloopt om de gedragscode en de gedragsregels op te stellen.

6. Opstellen van een gedragscode: aanpak in de praktijk
Of een gedragscode het beoogde effect heeft, hangt ook voor een belangrijk deel af van de houding van de leidinggevenden. Ook zij moeten het belang ervan inzien, het goede voorbeeld geven en het team steunen. Voor het verankeren ervan in de dagelijkse manier van werken zijn het toch vaak de leidinggevenden die bijvoorbeeld bijeenkomsten moeten plannen om incidenten na te bespreken en de gedragscode te evalueren en om daar weer van te leren. Een bijeenkomst met de leidinggevenden van een afdeling/divisie/cluster/eenheid over de waarden die zij belangrijk vinden, voorafgaand aan de bijeenkomst met het team, is dan ook zeer waardevol.

Zeker op de afdelingen die na de pilotafdelingen hun gedragscode en gedragsregels gaan opstellen en waarbij de leidinggevende die discussies moet begeleiden, is het van belang om zo’n waarden discussie eerst met het leidinggevend team te hebben en ook daarin gezamenlijk het te volgen traject vast te stellen. Deze sessie met het leidinggevende team kan door de landelijk adviseur Veiligezorg® worden begeleid of door de interne projectleider Veiligezorg®.


Hieronder wordt stapsgewijs weergegeven hoe zo’n proces op een afdeling kan lopen. Uit de praktijk blijkt dat het altijd maatwerk moet zijn. Dit hangt o.a. samen met de aandacht die het onderwerp al heeft gehad in het ziekenhuis of op de afdeling, en de tijd die er voor vrijgemaakt wordt. Zo kan het opstellen van de gedragscode en de gedragsregels in aparte bijeenkomsten worden gedaan of gezamenlijk.
Figuur 3. Opstellen van de gedragscode op afdelingsniveau



Stap 1 - 1e Bijeenkomst met het team – vaststellen van de belangrijkste waarden

In deze bijeenkomst wordt met het team bepaald wat de belangrijkste waarden in het werk zijn, waarmee een bijdrage kan worden geleverd aan het voorkomen van agressie en het vergroten van de veiligheid. Zo’n 5 à 6 waarden is een aantal dat goed uitgewerkt kan worden en waaraan men zich ook kan houden. Bij het kiezen van de waarden gaat het erom of je met het gedrag dat een uiting van deze waarde is, agressie kunt voorkomen of beperken.

Het kiezen en gezamenlijk vaststellen van de waarden gaat als volgt.


  • Op een tafel liggen een groot aantal kaarten met daarop waarden, en een aantal blanco kaartjes (1 set kaarten van het waarden- en normenspel per 4 personen).

  • Iedere medewerker krijgt een (alfabetisch) lijst met alle waarden en kiest daaruit voor zichzelf de 5 belangrijkste waarden.

  • Vervolgens pakt ieder de kaartjes met daarop de 5 gekozen waarden. Als het kaartje er niet meer bij ligt wordt de waarde op een blanco kaartje geschreven.

  • In groepen van 4 tot 6 personen wordt gezamenlijk de 5 belangrijkste waarden gekozen. Door met elkaar te praten over welke waarde je gekozen hebt, wat je eronder verstaat en waarom je die belangrijk vindt, ontstaat wederzijds begrip en wordt een basis gelegd voor een gezamenlijk gedragen gedragscode.

Sommige waarden hangen nauw met elkaar samen. Er wordt dan 1 waarde gekozen waarbij de andere waarden als toelichting gelden. Zo ontstaan 5 stapeltjes.

  • Van iedere groep worden de waarden (met de toelichtende waarden erbij) op een flap geschreven.

  • De flappen van de verschillende groepen worden naast elkaar gehangen en gezamenlijk worden de overeenkomsten gezocht. De toelichtende discussies zijn ook hierbij weer heel belangrijk.

  • Dit leidt uiteindelijk tot de 5 belangrijkste waarden van het team.


Stap 2 - 2e Bijeenkomst met het team - vertalen van de waarden in gedrag

Door de waarden te vertalen in gedrag ontstaat de gedragscode. In veel gedragscodes zie je dat dit in heel algemene termen is gedaan: in dit ziekenhuis gaan we respectvol met elkaar om. Maar wat is respectvol? Wat houdt dat in? De volgende stap is dus met elkaar te praten over wat verstaan wordt onder respect, onder klantvriendelijkheid of onder duidelijkheid in het werk. In bijlage 4 is een voorbeeld van een gedragscode opgenomen. Op het digitaal platform op de website van Veiligezorg® zijn meer voorbeelden van Veiligezorg® ziekenhuizen te vinden.


Het vertalen van waarden in gedrag kan op verschillende manieren.

  1. Plenair wordt per waarde geïnventariseerd wat men eronder verstaat, uitgedrukt in concreet gedrag. Dit kan het beste in wat kleinere groepen van maximaal 6 tot 8 personen zodat iedereen nog kan zeggen wat hij of zij vindt.

  2. Omdat bij grotere groepen het gevaar bestaat dat een aantal personen te bepalend wordt in wat men vindt, kan hier beter met de wolkjesmethode worden gewerkt. Er worden subgroepen gemaakt en de verschillende waarden worden over de groepen verdeeld. Aan elk groep nemen minimaal 4 personen deel. Als er te weinig mensen zijn, worden er meerdere waarden per groep uitgewerkt. Iedere subgroep krijgt evenveel vellen met wolkjes als er mensen in de groep zitten. In het midden van het vel wordt de waarde gezet. Een ieder zet in het eerste wolkje hoe die waarde in concreet gedrag kan worden vertaald. Vervolgens schuift het vel door naar de buurman/buurvrouw die het volgende wolkje invult. Op deze manier wordt op een snelle wijze veel informatie verzameld en wordt iedereen erbij betrokken. Als het vel vol is, wordt het gezamenlijk besproken en afgemaakt.



Stap 3 – Werkgroep Veiligezorg® op de afdeling: formuleren van de concept gedragscode

De uiteindelijke gedragscode bestaat uit een aantal uitspraken waarin een waarde wordt vertaald in concreet gedrag.

Het is het meest praktisch als de uiteindelijke formulering door een klein groepje medewerkers, samen met een leidinggevende, wordt gemaakt. Dit kan de werkgroep Veiligezorg® op de afdeling zijn. Vervolgens krijgt iedereen het in zijn of haar postvak of wordt het op een flap geschreven en opgehangen in een gezamenlijke ruimte. Medewerkers kunnen dan ook reageren door wat op de flap te schrijven. Dit bevordert in ieder geval de onderlinge discussie en houdt het onderwerp meer levend.
Stap 4 - Teamoverleg – vaststellen van de concept gedragscode

Tijdens een teamoverleg of een afdelingsvergadering kunnen medewerkers reageren op de concept gedragscode. De reacties worden door de werkgroep verwerkt en dit concept gaat naar de centrale stuurgroep of de ziekenhuisbrede projectgroep Veiligezorg®.


Stap 5 – Centrale projectgroep Veiligezorg® - vaststellen basis gedragscode

Een gedragscode geldt niet voor één afdeling. Uiteindelijk moet er een gedragscode voor het hele ziekenhuis komen.

De gedragscode die op een afdeling is opgesteld gaat vervolgens naar de ziekenhuisbrede projectgroep/stuurgroep die het traject begeleid of naar de projectgroep Veiligezorg®. Die toetst of er geen zaken instaan die (bijvoorbeeld juridisch) niet kunnen of niet passen binnen de visie en het algemene beleid van het ziekenhuis. Op basis van de diverse gedragscodes van de pilotafdelingen wordt er uiteindelijk één basis gedragscode voor het hele ziekenhuis geformuleerd.
Stap 6 – Verbreden naar andere afdelingen – afdelingsspecifiek maken van de gedragscode

Andere afdelingen binnen het ziekenhuis nemen dit, na de discussie over de waarden, als uitgangspunt en maken het vervolgens afdelingsspecifiek.


Stap 7 - Naar een praktisch nageleefde gedragscode

De waarden zijn vertaald in gewenst gedrag en uitgewerkt in de gedragscode. Nu gaat het erom dat in feitelijke situaties ook daadwerkelijk overeenkomstig de intenties die in de gedragscode zijn opgenomen, wordt gehandeld.

Dit betekent dat een gedragscode een levend document moet worden. Niet iets dat een keer is opgesteld en dan in een lade verdwijnt. Een goede manier om het levend te houden is om regelmatig wanneer zich kleinere of grotere incidenten voordoen, met elkaar na te gaan waardoor het incident is ontstaan en of er ook overeenkomstig de gedragscode werd gehandeld.

Dit kan in een teamoverleg, maar ook alleen met de betrokkenen bij een incident en een leidinggevende.

Een andere manier is om, bijvoorbeeld in het eerste jaar elke maand een onderdeel uit de gedragscode centraal te stellen en daar op allerlei manieren aandacht aan te besteden.
Stap 8 – Uitgedragen van de waarden

Als een organisatie, samen met de medewerkers, in volle vrijheid voor een waarde kiest, zal ze bereid zijn om voor die waarde uit te komen. Voor een ziekenhuis betekent dit het uitdragen van die waarden zodat klanten, patiënten, bezoekers, en anderen weten wat ze van de organisatie mogen verwachten.

Daar hoort natuurlijk meteen bij wat het ziekenhuis daar tegenover van de patiënt, bezoekers en anderen verwacht: dus wat de gedragsregels zijn waaraan zij zich te houden hebben.


7. Opstellen van gedragsregels: aanpak in de praktijk
Bij het opstellen van de gedragsregels gaat het erom met het team, gezamenlijk vast te stellen op welk gedrag patiënten, bezoekers en anderen worden aangesproken. Met andere woorden: welk gedrag niet meer getolereerd wordt.

In relatie tot Veiligezorg® gaat het dan om geweld (verbaal, non-verbaal/fysiek en bedreigingen), discriminatie, ongewenste intimiteiten, alcohol en drugs, wapens, diefstal en vandalisme.

Voor elk onderwerp worden afspraken gemaakt hoe ermee om te gaan. Deze onderwerpen staan op een poster met daarbij een globale toelichtende tekst (zie bijlage 2).

Discussies in het team over de aard en mate van agressie en over het gewenste gedrag leiden uiteindelijk tot het vaststellen van gezamenlijk gedragsregels. In bijlage 4 is een voorbeeld van een gedragsregels opgenomen. Hieronder wordt stapsgewijs weergegeven hoe zo’n proces op een afdeling kan lopen. Uit de praktijk blijkt dat het altijd maatwerk moet zijn. Dit hangt o.a. samen met de aandacht die het onderwerp al heeft gehad in het ziekenhuis of op de afdeling en de tijd die er voor vrijgemaakt wordt. Zo kan het opstellen van de gedragscode en de gedragsregels in aparte bijeenkomsten worden gedaan of gezamenlijk.




Figuur 4. Aanpak bij het opstellen van gedragsregels op de afdeling




Stap 1 - 1e Team bijeenkomst– Inventariseren van ongewenste situaties en gedrag

Het is goed om met de hele groep in kaart te brengen waar men zoal mee te maken heeft en hoe dat door ieder wordt ervaren.

In het begin ligt de lat vaak nog erg hoog: er wordt veel getolereerd en men is soms weinig geneigd om iets als ongewenst te bestempelen. In dat geval is het beter om meer algemeen naar gedrag en situaties te vragen waarin bovenstaande onderwerpen een rol spelen.

Om te voorkomen dat medewerkers elkaar napraten of een paar mensen te dominant worden en anderen niet meer durven te zeggen wat ze vinden, is het beter om iedereen eerst even voor zichzelf te laten nadenken, wat op papier te schrijven en vervolgens steeds iemand de gelegenheid te geven een voorbeeld te noemen. Vooral bij grotere groepen werkt dit beter.

De ene situatie roept de andere op. Hierdoor wordt een beter inzicht verkregen in hoeveel mensen het wel eens meegemaakt hebben en hoeveel last zij er van hebben.

Per thema kan een flap worden gemaakt met daarop de situaties en het gedrag.

Het kan heel verrassend voor medewerkers zijn om van collega’s te horen wat ze meemaken en vooral wat ze daarvan vinden. Sommige teams zijn daarin heel open naar elkaar, andere helemaal niet. Ook wanneer het werk vrij individueel is zoals bij een receptie of in nachtdiensten, weet men weinig van elkaar. Dan is zo’n inventarisatie een heel waardevol begin om uiteindelijk op één lijn te komen. Zo wordt voorkomen dat bij de één iets wel mag en bij de ander niet. Dergelijke inconsistenties leiden namelijk eerder tot agressie.

Wanneer het waarden en normen traject wat later in het project wordt uitgevoerd, is er meestal al het nodige bekend vanuit de enquêtes en interviews. Dat moet dan in ieder geval als input voor de discussie worden gebruikt.


Stap 2 – 2e Team bijeenkomst – Normeren van het ongewenste gedrag

De volgende stap is de vraag beantwoorden: wat wil je met elkaar nog wel tolereren en wat niet meer? Waar liggen onze grenzen, of wat wordt de norm? Deze discussie kan heel lastig zijn, omdat met name verbale agressie en bedreigingen heel divers kunnen zijn. Er kunnen ellenlange discussies ontstaan of een bepaald woord wel of niet kan. Allerlei verwensingen die gerelateerd zijn aan een geloof kunnen voor de één heel kwetsend zijn, maar een ander heeft er geen enkel probleem mee.

Dit is een zeer zinvolle discussie omdat collega’s dat vaak lang niet allemaal van elkaar weten, maar hij moet niet te lang gaan duren. Dit kan worden voorkomen door voorafgaand aan deze discussie de sessie over het vaststellen van de gezamenlijke waarden te houden. Dan blijkt het ineens veel makkelijker om op één lijn te komen.

Meestal is respect één van de gekozen waarden. Als je respect toont wil je ook respect van de ander. Heel veel scheldwoorden vallen dan ineens onder het kopje niet-respectvol en worden dan niet meer getolereerd. Deze stap kost ongeveer 1 tot 1,5 uur.


De vervolgstap: “hoe reageer je als iemand zich niet conform de gedragsregel gedraagt” wordt in een agressietraining geleerd.
Stap 3 - Werkgroep Veiligezorg® – Opstellen van de concept gedragsregels

Na de discussie over wat wel en niet toelaatbaar is, moet dit vertaald worden in concrete gedragsregels. Dat kan het beste door de afdelingswerkgroep Veiligezorg® worden gedaan.

Verschillende ziekenhuizen zijn daar al mee bezig geweest. Een voorbeeld van het Erasmus MC is opgenomen in bijlage 4.
Stap 4 - Teamoverleg – vaststellen van de concept gedragsregels

In een volgend teamoverleg worden de concept gedragsregels besproken.

Net als bij het opstellen van de gedragscode gaat dit concept vervolgens naar de centrale projectgroep Veiligezorg®.
Stap 5 – Projectgroep Veiligezorg® - vaststellen basis gedragsregels

De concept gedragsregels gaan naar de centrale projectgroep Veiligezorg®. Die legt de gedragsregels van de verschillende pilotafdelingen naast elkaar en maakt er een basis gedragsregel van die voor het hele ziekenhuis het uitgangspunt is.


Stap 6 – Andere afdelingen – afdelingsspecifiek maken van de gedragsregels

Om er voor te zorgen dat teams van andere afdelingen ook achter de opgestelde gedragsregels staan en bereid zijn samen één lijn te trekken en patiënten en bezoekers aan te spreken wanneer zij zich niet houden aan de gedragsregels, is het van groot belang in ieder geval stap 1 en 2 op elke afdeling uit te voeren. Leidinggevenden hebben daarin een belangrijke voortrekkersfunctie. Wanneer zij het niet serieus nemen, zullen medewerkers dat ook niet doen.

Na stap 1 en 2 kan een werkgroep Veiligezorg® van de afdeling, aan de hand van de ziekenhuisbrede basis gedragsregels, de gedragsregels verder specificeren en aanvullen voor de eigen afdeling.
Stap 7 – Projectgroep Veiligezorg® - bewaken van de voortgang

Om belangrijke en al te grote verschillen tussen afdelingen te voorkomen en het proces op alle afdelingen te bewaken, moeten de afdelingsspecifieke gedragsregels aan de centrale projectgroep worden teruggekoppeld.

Dit kan uiteindelijk betekenen dat ook de basisgedragsregels weer worden aangescherpt of aangevuld. Zo blijft het levende materie.
Stap 8 - Projectgroep Veiligezorg® - Vaststellen hoe deze regels te handhaven

De laatste, maar zeker niet onbelangrijke, stap is af te spreken wat te doen als de opgestelde gedragsregels niet worden gerespecteerd. Daarvoor moet een handhavingsbeleid worden opgesteld. Hierin worden de volgende vragen beantwoord: hoe spreek je de betreffende persoon op zijn of haar gedrag aan? Wat doe je als het niet helpt? Wanneer haal je er iemand bij? En wie (een arts, een mannelijke of vrouwelijke collega, een leidinggevende, beveiliging, politie) haal je erbij? Wanneer wordt een officiële waarschuwing gegeven en wie doet dat? Wanneer wordt een toegangsontzegging uitgeschreven en door wie? Hoe wordt aangifte gedaan, wanneer en door wie? Hoe wordt de directie geïnformeerd of ingeschakeld? Wie is de politiecontactfunctionaris en wat zijn diens taken?


Stap 9 – Communiceren van de gedragsregels naar patiënten, bezoekers en andere externen.

De afspraken over gedragsregels moeten voor iedereen duidelijk zijn en deels ook naar patiënten, bezoekers en anderen worden gecommuniceerd.

Zo moeten patiënten en bezoekers weten wat de regels zijn wanneer er bijvoorbeeld wapens worden aangetroffen. In sommige ziekenhuizen wordt dan namelijk op naam aangifte gedaan bij de politie.

Bijlage 1
Aandachtspunten bij het opstellen van een gedragscode en gedragsregels




Snelheid

Wanneer een kleine groep een gedragscode opstelt kan dit vrij snel. Dit bespaart veel discussie en tijd van medewerkers.


Het gevaar is echter groot dat de gedragscode geen draagvlak heeft onder de medewerkers. Men herkent het probleem niet en er is geen uitwisseling geweest tussen medewerkers over de huidige en gewenste situatie.




Procesgericht

Bij deze aanpak wordt op elke afdeling een discussie gevoerd over het agressieprobleem en de rol van een gedragscode en gedragsregels om agressie te voorkomen.


Nadeel van proces is dat het lang kan duren voordat er werkelijk een gedragscode is vastgesteld die voor het hele ziekenhuis geldt.
Een oplossing hiervoor is het proces in gang te zetten op diverse afdelingen waar agressie een probleem is. Dit vormt de basis voor het opstellen van een algemeen geldend deel van een gedragscode die voor het hele ziekenhuis geldt.

Andere afdelingen kunnen dit later verder specificeren en aanvullen.





Eenheid

In hoeverre moeten alle neuzen dezelfde kant opstaan? Aan de ene kant is iedere medewerker een vertegenwoordiger van de organisatie. Een aantal basiswaarden om bijvoorbeeld agressie te voorkomen gelden overal en moeten ook overal uitgedragen worden, zoals respect.

In de praktijk blijkt dat de discussie overal ongeveer hetzelfde oplevert.
Maar het gaat niet alleen om het resultaat.

De discussie met elkaar is van wezenlijk belang voor het draagvlak en het zich ook gezamenlijk aan de gedragscode houden.





Verscheidenheid

In waarden als respect, kwaliteit, zorgzaamheid en duidelijkheid kan iedereen zich wel vinden. Hoe zich dat uit in gedrag kan soms tussen afdelingen verschillen.


Door gedeeltelijk ruimte te geven aan een eigen invulling, wordt een beroep gedaan op het verantwoordelijkheidsgevoel van het team.




Positief geformuleerd

Wanneer een gedragscode positief geformuleerd wordt, gaat er ook een positieve werking vanuit.


Een positieve formulering is vaak moeilijker om concreet te maken.

Neem als uitgangspunt de waarden en vertaal die in gedrag, waarbij dat gedrag als voorbeeld geldt. Zo wordt het toch concreet gemaakt én is er ruimte voor eigen invulling.


Soms is het nodig om in een gedragscode die verder gaat dan alleen agressie en geweld voor sommige onderwerpen een formulering op te nemen die aangeeft dat iets niet mag.



Negatief geformuleerd

De gedragscode kan ook negatief geformuleerd worden. Voordeel van een negatieve formulering is dat heel concreet kan worden aangegeven wat niet mag. Maar dan weet je nog niet wat wél mag. Bovendien kunnen negatieve formuleringen verstikkend werken en proberen mensen manieren te vinden om er onderuit te komen.


Binnen Veiligezorg® is ervoor gekozen de negatieve formulering te gebruiken ten aanzien van de gedragsregels die worden opgesteld om een halt toe te roepen aan de agressie van patiënten, bezoekers en anderen.

De negatief geformuleerde gedragsregels geven ook de mogelijkheid om sancties op te leggen, zoals dat verwoord wordt in het handhavingsbeleid (officiële waarschuwing, aangifte en/of toegangsontzegging)





Realistisch

Het implementeren van een gedragscode vraagt om verandering in gedrag van medewerkers.

Daarom is het belangrijk aan te sluiten bij de huidige belevingswereld van medewerkers. Door in gesprek te gaan met de medewerkers kunnen (stap voor stap) realistische doelen worden bereikt.



Ambitieus

Wanneer een gedragscode door een beperkte werkgroep wordt opgesteld is het gevaar groot dat het te ambitieus wordt, te ver van de dagelijkse praktijk afstaand.


Een ambitieus geformuleerde gedragscode richt de blik op de toekomst en motiveert medewerkers. Als de toekomst echter te ver weg ligt, zal er weinig terechtkomen van een verandering in gedrag.



Gedetailleerd

De gedragscode moet duidelijk aangeven wat de bedoeling is. Maar als deze te lang wordt, is het niet meer handzaam en niet te onthouden.






Beknopt

Wanneer de gedragscode te beknopt wordt geformuleerd en bijvoorbeeld alleen de waarden worden opgenomen, is niet duidelijk wat voor gedrag daarbij hoort.





Vrijblijvend

Het is de bedoeling dat de afspraken over het gedrag zoals die in de gedragscode zijn opgenomen ook worden nageleefd.

Wanneer medewerkers nauw betrokken zijn geweest bij het opstellen van de gedragscode en de zin ervan in zien, is de kans dat men zich eraan houdt groter dan wanneer het van boven opgelegd wordt.




Dwang

Het is niet reëel te verwachten dat iedereen zich volgens de gedragscode gaat gedragen wanneer het in z’n geheel wordt overgelaten aan de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers.

Enige controle van collega’s en leidinggevenden is meestal wel noodzakelijk.

Dit kan bijvoorbeeld door agressie-incidenten na te bespreken en te analyseren in hoeverre bejegening vanuit de medewerker daarbij een rol heeft gespeeld.

Wanneer het gezamenlijk doel is agressie te verminderen zal deze aanpak als minder persoonlijk en bedreigend worden ervaren.



Bijlage 2
Posterteksten uit het project Veiligezorg®


Onze normen in het ziekenhuis

Geweld

U mag een ander niet hinderen, intimideren, bedreigen (verbaal / non-verbaal),

afpersen of mishandelen.

Discriminatie

Het is verboden om anderen belachelijk te maken, uit te schelden, of achter te stellen

op grond van afkomst, geloof, geslacht, leeftijd, gedrag, uiterlijk of kleding.

Ongewenste intimiteiten

Er wordt niet akkoord gegaan met opmerkingen, gebaren, aanrakingen of pressie van seksuele aard.



Alcohol en drugs

Gebruik van alcohol en drugs is niet toegestaan en wordt niet gedoogd.

Bent u onder invloed, dan kan u de toegang tot het ziekenhuis worden geweigerd.

Diefstal en vandalisme

Bij diefstal en vandalisme wordt aangifte gedaan bij de politie.

De kosten worden verhaald op de dader.

Wapens

Wapens zijn binnen het ziekenhuis niet toegestaan.

Als wapens worden ontdekt, worden ze in beslag genomen en kan u de toegang tot het ziekenhuis worden ontzegd.




Bijlage 3
Voorbeelden van waarden
Aandacht

Bescheidenheid

Betrokkenheid

Betrouwbaarheid

Collegialiteit

Competitie

continuiteit

Dankbaarheid

deskundigheid

Dienstbaarheid

Discipline

Duidelijkheid

duurzaamheid

Eenvoud


Eerlijkheid

efficientie

Eigenheid

Erkenning

Flexibiliteit

Geduld


Gehoorzaamheid

Gelijkwaardigheid

groei

Humor


Integriteit

klantgerichtheid

kwaliteit

Liefde


Loyaliteit

marktleiderschap

mededogen

onafhankelijkheid

onthechting

openheid


optimisme

originaliteit

persoonlijke ontwikkeling

plezier


rationaliteit

rechtvaardigheid

respect

resultaat



schoonheid

solidariteit

stabiliteit

succes

toewijding

tolerantie

veiligheid

veranwoordelijkheid

verbetering

vernieuwing

vertrouwen

vrede


vrijheid

Waardering

zekerheid

zelfstandigheid

zinvolheid

zorgzaamheid

winst

Afkomstig uit:


Handleiding Waarden- en Normenspel

Peter Gerrickens e.a.

ISBN 90-74123-090, NUR 780


Bijlage 4
Voorbeelden van gedragscodes en gedragsregels
In deze bijlage wordt een voorbeelden gegeven van een gedragsodes en van gedragsegels.

Ze zijn bedoeld als voorbeeld, hoe het geformuleerd zou kunnen worden. De specifieke invulling vindt plaats in het eigen ziekenhuis.



Voorbeeld van een gedragscode
Niemand twijfelt aan de vakkennis van professionals. Vakbekwaamheid staat buiten kijf.

Klantgerichtheid niet! Daar moet in elke organisatie voortdurend aan gewerkt worden.
Respect

waardering en collegialiteit

voorbeelden van gedrag



  • we laten de ander in zijn waarde, ook al zijn we het niet met die persoon eens

  • we zeggen het als iemand iets goed doet

  • we luisteren goed naar wat collega’s / klanten te zeggen hebben

  • we respecteren de eigenheid en diversiteit van iedereen

  • we praten mét elkaar en niet óver elkaar

  • we stellen ons kwetsbaar op

  • we zeggen u tegen alle patiënten

  • we staan open voor kritiek


Integriteit

eerlijkheid en betrouwbaarheid

voorbeelden van gedrag



  • we doen wat we beloven en komen gemaakte afspraken na

  • we willen kunnen uitleggen wat we doen en waarom we het doen

  • we gaan vertrouwelijk met alle informatie om

  • we respecteren de grenzen van elkaar (privacy) en bewaken onze eigen grenzen (assertiviteit)


Professionaliteit

deskundigheid en duidelijke procedures

voorbeelden van gedrag



  • we blijven als team kwaliteitsstandaarden ontwikkelen en zien erop toe dat iedereen zich daaraan houdt

  • we lossen problemen zo snel mogelijk op, zoeken voortdurend naar nieuwe oplossingen en durven initiatieven te nemen.

  • we voldoen aan de eisen die aan onze functie wordt gesteld

  • wij professionals kennen de uitgangspunten van een professional

  • we kunnen op onze professionaliteit worden aangesproken

  • elke opdracht wordt professioneel behandeld

  • we toetsten/evalueren regelmatig procedures, afspraken en werkwijzen

  • we staan ervoor open nieuwe dingen te leren


Zorgzaamheid

aandacht en dienstbaarheid

  • we zijn vriendelijk tegen patiënten en bezoekers

  • we luisteren echt naar anderen: luisteren is niet alleen je oor open zetten, maar ook vragen stellen waardoor iemand zich uitgenodigd voelt iets te vertellen

  • we leven ons in de wensen en zorgen van de andere in

  • we zijn bereid samen te werken en andere te steunen en te helpen

  • we geven patiënten de optimale zorg die ze nodig hebben, binnen de mogelijkheden van de afdelingsdoelstelling

  • we geven onze grenzen aan

  • we oordelen niet direct, maar vragen na,doen onderzoek en trekken daarna pas conclusies

Voorbeeld van gedragsregels
Onderstaande gedragsregel is gekoppeld aan het handhavingsbeleid. Bij iedere gedragsregel is aangegeven wat de medewerker moet doen als de regel wordt overschreden.
GEWOON DOEN, GEWOON BETER!
Richtlijn voor medewerkers met betrekking tot de gedragsregels voor patiënten en bezoekers.

Regel 1 Binnen het Erasmus MC gaan wij respectvol met elkaar om!

Toelichting


Het respectvol omgaan met elkaar is de basisregel voor iedereen die zich in het Erasmus MC bevindt.
Regel 2 Bezoekers dienen geen overlast voor patiënten te veroorzaken.


  1   2


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina