Bedrijfsmentor: Drs. F. Sipkema Datum: 1 juni 2007 Voorwoord



Dovnload 270.83 Kb.
Pagina10/15
Datum20.08.2016
Grootte270.83 Kb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15

1.17Concurrentievoordeel

Onze concurrenten moeten we definiëren als alle andere “programmamakers”. Het is theoretisch mogelijk dat elk individueel persoon een ‘eigen’ tv-concept bedenkt, vormgeeft en verkoopt. Dit komt zeker voor maar in de praktijk is het vaker het geval dat productiebedrijven en/of de omroepen zelf concepten creëren. Dit zou betekenen dat onze afnemers, de omroepen, ook onze concurrenten zijn. Het bedenken en ontwerpen van tv-concepten is iets impulsiefs of komt voort uit huidige trends in de samenleving. Aangezien wij onderzoek doen naar de toevoeging van multimedia aan tv-concepten heeft een analyse gericht op de concurrentie geen invloed op de conclusies en aanbevelingen voor dit onderzoek.


Het feit dat we geen aandacht besteden aan andere programmamakers betekent niet dat we de ‘concurrentievoordelen’ links moeten laten liggen. De samenwerking tussen WVH en DPI brengt voordelen met zich mee die we in dit geval beter ‘diversificatievoordelen’ kunnen noemen. De diversificatie zorgt er voor dat huidige concurrentievoordelen uit de huidige bedrijfstak, zover mogelijk, worden meegenomen naar een nieuwe markt. Dit brengen we tot uiting in het model van Day en Wensley. Hierin behandelen we de bronnen van voordelen, de positionele voordelen en de resultaten. We kijken hierbij naar de huidige voordelen voor de nieuwe markt. Deze voordelen zijn gebaseerd op sterke punten die voortvloeien uit de samenwerking van beide opdrachtgevers.




Figuur 4: Model Day en Wensley van Winkelman en van Hessen

1.17.1Financieringsmogelijkheden


De financiële situatie geeft een beeld of beide bedrijven in staat zijn bezig te zijn met nieuwe projecten en eventueel geld kunnen investeren in nieuwe activiteiten. Voor de financiële situatie kijken we naar de vennootschappelijke balans over 2005 van WVH. We richten ons bij de financieringsmogelijkheden op WVH omdat zij verantwoordelijk zijn voor de grootste kosten. Het personeel en materiele kosten.


Tabel 7: Vennootschappelijke balans over 2005 na winstbestemming (KvK)
WVH heeft een werkkapitaal van €1.720.431. Dit bedrag geeft aan met welk bedrag de vlottende activa het kortlopend vreemd vermogen overtreffen. De current- en quick ratio is 4,69. Dit geeft aan dat WVH ruim in staat is aan de schuldeisers tegemoet te komen. Verder heeft WVH een positieve solvabiliteit. De debt ratio is 5,58 en geeft aan in welke mate de totale activa is gefinancieerd met vreemd vermogen. WVH heeft een flinke buffer ten behoeve van de verschaffers van vreemd vermogen.

1.17.2Management en organisatie


WVH heeft veel kwaliteit in huis. Het bedrijf oefent aantrekkingskracht uit op de beste consultants in de markt. Dit doen ze door te werken voor uitdagende en bekende opdrachtgevers. Dit werkt weer aanstekelijk voor nieuwe opdrachtgevers. Voor WVH is dit de cirkel van succes. WVH heeft 70 mensen in dienst met twee algemeen directeuren. Onder de directie staat het management team. Dit team wordt vertegenwoordigt door MT’s uit de adviesgroepen. Binnen het bedrijf heerst een ‘alles-kan-mentaliteit’. Iemand met een goed idee, product of dienst, kan ermee aan de slag. Mits er goedkeuring is van de directie. Dit geeft het bedrijf een open karakter en komt de innovatie ten goede. In vergelijking met WVH is het bij DPI veel kleinschaliger. Dat is logisch aangezien het een eenmansbedrijf is. Marja Middeldorp is het kloppende hart van het bedrijf met het personeel en de familie als verlengde daarvan. Ook binnen DPI heerst een ‘alles-kan-mentaliteit’. DPI is echter wel meer afhankelijk van derden bij het uitvoeren van ideeën. In bijlage 5 staat de organigram van beide bedrijven.

1.18Conclusies sterktes en zwaktes WVH en DPI

WVH is een innovatief bedrijf met creatief personeel. Door het streven naar partnerships heeft WVH over de jaren heen een groot netwerk opgebouwd in veel verschillende sectoren. Het is voor WVH een gewoonte geworden zich aan te passen aan nieuwe situaties. Het voordeel van een groot netwerk is dat er goede mogelijkheden zijn om de benodigde sponsors voor een tv-concept te werven. Daarnaast kan een televisiezender zijn eigen netwerk uitbreiden door een partnership met WVH aan te gaan. Verder is WVH financieel krachtig om zich bezig te houden met nieuwe projecten en activiteiten. Bij het bedenken en ontwerpen van een tv-concept is het een voordeel dat de dames van DPI jarenlange ervaring hebben in het presenteren van een tv-programma. Zij dragen de stempel BN’er en kunnen een verrijking zijn voor een nieuw tv-concept. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met het feit dat de dames van DPI worden geassocieerd met schoonmaak. Dit maakt ze minder geschikt voor andere programma’s. Door de ‘alles-kan-mentaliteit’ liggen de beide bedrijven elkaar goed. Een nadeel is dat DPI geen ervaring heeft in het ontwerpen van tv-concepten. Voor WVH is het ontwerpen van een tv-concept lang geleden. Er is geringe kennis van de ontwikkelingen in de tv-markt. Met name op het gebied van de toevoeging van multimediale toepassingen aan tv-concepten. Het bedenken en ontwerpen van tv-concepten is niet ondergebracht bij een specifieke afdeling binnen het bedrijf. Het grotendeel van het creatieve personeel komt daarom niet in aanraking met de te ontwikkelen tv-concepten. Ook staat WVH bekend als communicatiebureau en niet als programmamaker. Door deze gedachte kunnen omroepen bevooroordeeld zijn en in eerder in zee gaan met bedrijven die het ‘programmamaken’ als kernuitvoering hebben.



  1. Strategisch plan

Met de interne en externe analyse is inzicht verschaft in de ontwikkelingen van de belangrijkste toekomstige multimedia. Daarnaast is onderzocht welke macro-economische factoren invloed hebben op het gebruik en toepassing van multimedia. Er is inzicht in de situatie en de (kern)activiteiten van de opdrachtgevers. Verder is onderzocht hoe jongeren en jongvolwassenen tegenover de toevoeging van multimedia staan in tv-concepten en het (toekomstig) gebruik daarvan. Uit dit onderzoeksplan is een uitgebreide lijst opgesteld met sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Om de vervolganalyse, het strategisch plan, overzichtelijk te houden moet het onderzoeksplan worden samengevat in een beperkt aantal sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Het aantal factoren voor de SWOT-analyse beperken we tot vijf per categorie. De factoren worden op belangrijkheid geordend waarbij nummer één het meest relevant.


De vier categorieën worden verwerkt in een SWOT-matrix. In de SWOT-matrix worden de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen tegenover elkaar geplaatst en wordt vervolgens voor elk van de vier cellen mogelijke strategieën bedacht. Deze strategieën worden daarna samengevoegd tot een aantal overkoepelende parapluopties. Uiteindelijk maken we uit deze opties een keuze en geven we advies voor korte en lange termijn.




1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina