Bijlage 1 cag nota voortgangsrapportering 20110407 Visie



Dovnload 65.25 Kb.
Datum24.08.2016
Grootte65.25 Kb.

Bijlage 1 CAG nota voortgangsrapportering 20110407


Visie

Modern HR-beleid binnen de Vlaamse overheid”

Vijf strategische HR doelstellingen met focus 2020


  1. Inleiding




    1. Achtergrondinformatie

    2. Totstandkoming visie






  1. De HR visie in vijf strategische doelstellingen


2.1. Personeelsbewegingen

      1. Doelstelling

      2. Succesfactoren

      3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid


2.2. Inzetbaarheid

2.2.1. Doelstelling

2.2.2. Succesfactoren

2.2.3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid


2.3. Beloningsbeleid

      1. Doelstelling

      2. Succesfactoren

      3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid


2.4. Arbeidsorganisatie

      1. Doelstelling

      2. Succesfactoren

      3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid




    1. Leiderschap

      1. Doelstelling

      2. Succesfactoren

      3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid



  1. Inleiding




    1. Achtergrondinformatie

De Vlaamse Regering wil met het project Vlaanderen in Actie (ViA) Vlaanderen tegen 2020 naar de top vijf van Europese regio’s leiden.

Vlaanderen dient uit te blinken op elk maatschappelijk domein: wetenschappelijk, economisch, ecologisch, onderwijskundig, sociaal, internationaal en bestuursmatig. Om deze doelstelling te bereiken, formuleerde ViA zeven doorbraken, waarvan ‘slagkrachtige overheid’ er één is.

Om de uitvoering van de zeven doorbraken te verzekeren, lanceerde ViA het Pact 2020, dat werd ondertekend door de Vlaamse Regering, de Vlaamse sociale partners, het georganiseerde middenveld en de lokale besturen. Het Pact van Vlaanderen bevat 20 concrete doelstellingen, en weerspiegelt de gezamenlijke langetermijnvisie, -strategie en -acties van de Vlaamse Regering en de sociale partners.
Doelstelling 18 verwijst hierbij naar de overheid en zegt:

Een efficiënte en kwalitatieve overheid en regelgeving draagt in 2020 op structurele wijze bij tot het welzijn en de welvaart van de bevolking.



De overheden, elk op hun niveau, realiseren in 2020 substantiële efficiëntiewinsten, vergelijkbaar met de topregio’s die een vergelijkbaar overheidsaanbod realiseren wat hen toelaat de kwaliteit van dienstverlening aan burgers en ondernemingen sterk te verbeteren ”.
Om tegemoet te komen aan bovenstaande doelstelling, startte de Vlaamse administratie met de opmaak van een meerjarenprogramma 'Slagkrachtige overheid'.

Het meerjarenprogramma vertrekt vanuit vier waarden die overeenkomen met de vier waardegebonden competenties van de Vlaamse ambtenaar (klantgerichtheid, voortdurend verbeteren, samenwerken en betrouwbaarheid). Vier strategische doelstellingen leggen de klemtoon op samenwerking, efficiëntie, kwaliteit en effectiviteit:



  1. Door een interne staatshervorming en partnerschappen op alle niveaus zorgt de Vlaamse overheid voor minder bestuurlijke drukte en voor meerwaarde voor alle betrokkenen.

  2. De Vlaamse overheid verhoogt haar aanpassingsvermogen om meer te doen met minder.

  3. De Vlaamse overheid zal door innovatie van werkwijze en instrumenten de dienstverlening verbeteren.

  4. De Vlaamse overheid verbetert haar oplossingsvermogen ten aanzien van maatschappelijke uitdagingen. In combinatie met een verbeterde verantwoording verhoogt zij daardoor het vertrouwen en de tevredenheid van burgers, organisaties en bedrijven.

Om de strategische doelstellingen van het meerjarenprogramma te realiseren, bakende het CAG 12 sleutelprojecten af, waarvan “modern HR-beleid” er één is.

 

Een eerste mijlpaal binnen dit sleutelproject betreft de formulering van een globale visie op het HR-beleid van de Vlaamse overheid, met als tijdshorizon 2020, waarvan deze nota het resultaat is.




1.2. Totstandkoming visie
In 2009 formuleerden de leidend ambtenaren de organisatiebrede visie op HR als volgt:

De Vlaamse overheid voert een geïntegreerd en duurzaam HR-beleid dat gericht is op de realisatie van haar strategische doelstellingen en waarin het aantrekken, ontwikkelen en behouden van het (schaarse) talent centraal staat. Hierbij wordt aandacht geschonken aan sociaal maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar ook kostenbewustzijn en inzetbaarheid (Alden Biesen, 2009)”.


Daarnaast wenst het CAG initiatieven te nemen voor een cultuuromslag:

  • Netwerkdenken i.p.v. eilandcultuur: meer samenwerken;

  • Werken naar een resultaatsgerichte cultuur;

  • Werken naar een oplossingsgerichte cultuur voor het leveren van diensten;

  • Gekoppeld aan ‘people management’, dat tegelijkertijd responsabiliseert en motiveert.

Op het seminarie CAG-MOVI van eind 2010 werd bovenstaande HR visie door de leidend ambtenaren doorvertaald naar vijf prioritaire strategische HR doelstellingen. Belangrijke uitgangspunten waren hierbij “meer (en beter) doen met minder” en de gewenste cultuuromslag.

Bij elk van de doelstellingen werden bovendien de succesfactoren en de bijdrage van de doelstelling aan een slagkrachtige overheid weergegeven.


  1. De HR visie in vijf strategische doelstellingen




    1. Personeelsbewegingen

2.1.1. Doelstelling


We realiseren een kostenbewuste personeelsinzet door op een kwalitatieve en solidaire manier om te gaan met de personeelsbewegingen (in-, door- en uitstroom) op het niveau van de Vlaamse overheid
Deze doelstelling omvat volgende elementen:


  • De Vlaamse overheid zet haar personeel prioritair in op de afgesproken kerntaken in het kader van de beheers/managementovereenkomsten, en creëert synergieën tussen de ondersteunende taken

  • Medewerkers zijn efficiënt en effectief inzetbaar waar nodig, indien nodig zelfs op tijdelijke basis (bv. bij vervangingen)

  • Statutaire medewerkers hebben een hoge mate van werkzekerheid, geen functiezekerheid

  • Personeelsbewegingen tussen entiteiten en over de grenzen van de Vlaamse overheid heen worden nog meer mogelijk gemaakt

  • De procedures van in-, door-, en uitstroom zijn zo kort en soepel mogelijk

  • Er is een duidelijk uitstroombeleid voor de totale Vlaamse overheid, bijvoorbeeld:

    • Soepelere ontslagmogelijkheden indien nodig (slecht presterende medewerkers).

  • Overdracht van medewerkers mogelijk, zelfs buiten de Vlaamse overheid

  • Analyse van de volledige uitstroom, waarbij vervanging van uitgestroomde functies prioritair gebeurt in functie van kerntaken

  • Bijsturen van het beleid om medewerkers op een zinvolle manier zo lang mogelijk gemotiveerd aan het werk te houden

2.2.2. Succesfactoren




  • De kerntaken worden bepaald in het kader van de beheers/managementovereenkomsten, er wordt hierbij rekening gehouden met veranderingsmanagement

  • Openheid en transparantie tussen de entiteiten over hun personeelsbewegingen

  • Entiteitsoverschrijdende solidariteit om veelrichtingsverkeer te bekomen; het bekomen van veelrichtingsverkeer impliceert een effectief herplaatsingsbeleid en een budgettair kader voor interne mobiliteit

  • Procedurele onderbouw van personeelsbewegingen

  • Maximale responsabilisering van het lijnmanagement, d.w.z. met ruimte om efficiënt en doeltreffend personele middelen in te zetten

2.2.3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid
Doelstelling 2: De Vlaamse overheid verhoogt haar aanpassingsvermogen om meer te doen met minder


  • Minder:

    • Door personeelsbewegingen wordt het personeelsbudget efficiënter gebruikt, en door efficiëntere procedures kosten personeelsbewegingen minder

    • Scenario’s om uitstroom in kaart te brengen en gericht aan te wenden om kostenbewuste personeelsinzet te realiseren, maar ook een lange termijn perspectief voor ogen te houden

  • Meer: efficiëntere personeelsinzet



Doelstelling 4: De Vlaamse overheid verbetert haar oplossingsvermogen ten aanzien van maatschappelijke uitdagingen. In combinatie met een verbeterde verantwoording verhoogt zij daardoor het vertrouwen en de tevredenheid van burgers, organisaties en bedrijven


  • Door personeel voornamelijk in te zetten op kerntaken worden de middelen op een meer verantwoorde wijze ingezet




    1. Inzetbaarheid

2.2.1. Doelstelling


We realiseren een grotere inzetbaarheid van alle medewerkers zowel binnen de entiteit, de Vlaamse overheid als over de bestuurslagen heen, en combineren hierbij een voortdurende ontwikkeling van de medewerker met een toegevoegde waarde voor de organisatie
Deze doelstelling omvat volgende elementen:


  • Medewerkers zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen en aanbieden van hun competenties in functie van hun individuele loopbaanambities en de organisatiedoelstellingen en krijgen hiertoe voldoende kansen vanuit de Vlaamse overheid

  • De Vlaamse overheid is verantwoordelijk voor het vertalen van de organisatiedoelstellingen in vereiste competenties. Zij biedt structuren aan om competenties over de entiteiten heen actief te detecteren en te ontwikkelen om de juiste persoon te kunnen inzetten voor een taak of functie, of zelfs los van de huidige functie

  • Medewerkers kunnen groeien in hun functie, bijvoorbeeld door nieuwe uitdagingen, taken, ervaringen, project- of teamwerk

  • Bij het rekruteren is het diploma geen uitsluitend criterium, en wegen duurzame competenties en passie/gedrevenheid meer door

  • Leidinggevenden gebruiken diversiteit (ruimer dan doelgroepenbeleid) om te beschikken over een brede waaier aan competenties

  • Mobiliteit van medewerkers, zowel binnen de Vlaamse overheid als van en naar andere werkgevers (bv. federale en lokale overheden, privésector), wordt gestimuleerd. Belemmeringen worden weggewerkt, ondermeer door het vereenvoudigen van regelgeving

  • Medewerkers worden ingezet in functies waarvoor hun competenties geschikt zijn. Wanneer blijkt dat deze afstemming niet meer optimaal is, moeten de vereiste competenties ontwikkeld worden of wordt een beter passende functie gezocht

  • Medewerkers moeten een duidelijke rol krijgen, waardoor zij de zin en toegevoegde waarde van hun werk voor de organisatie inzien

  • Oudere medewerkers worden ingezet in de rol van mentor/coach van jongere collega’s of opvolgers

2.2.2. Succesfactoren




  • Implementatie van EVC

  • Deskundigheid bij het detecteren en (laten) ontwikkelen van competenties

  • Entiteitsoverschrijdende kennisuitwisseling van de competenties van de medewerker

  • Context creëren ter bevordering van flexibiliteit, zelfsturing en mobiliteit bij de medewerker

  • Context creëren ter ondersteuning van project- en teamwerking

  • Opheffen van statutaire en culturele hindernissen voor mobiliteit, zowel naar een andere functie als naar een andere entiteit

2.2.3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid


Doelstelling 2: De Vlaamse overheid verhoogt haar aanpassingsvermogen om meer te doen met minder


  • Meer: Het efficiënter inzetten van competenties heeft een resultaatgerichte, wendbare organisatie als gevolg, met de juiste mens op de juiste plaats en een hogere productiviteit

  • Minder:

    • Het efficiënter inzetten van competenties beperkt de personeelsbehoefte

    • Vacatures waar mogelijk intern opvullen door meer interne mobiliteit

    • Vereenvoudigen en efficiënter maken van interne procedures zorgen voor minder (overbodig) werk


Doelstelling 3: De Vlaamse overheid zal door innovatie van werkwijze en instrumenten de dienstverlening verbeteren


  • Een verhoogde diversiteit op het vlak van competenties draagt bij aan innoverend werken


Doelstelling 4: De Vlaamse overheid verbetert haar oplossingsvermogen ten aanzien van maatschappelijke uitdagingen. In combinatie met een verbeterde verantwoording verhoogt zij daardoor het vertrouwen en de tevredenheid van burgers, organisaties en bedrijven


  • Hoe meer mensen op de juiste plaats functioneren, hoe groter de betrokkenheid bij hun rol en bij het kwalitatief uitvoeren van hun functie ten aanzien van de maatschappij

  • Door het efficiënter inzetten van competenties worden de middelen op een meer verantwoorde wijze ingezet

  • Een divers personeelsbestand is een afspiegeling van de samenleving, waardoor een betere dienstverlening tot stand komt



    1. Beloningsbeleid

2.3.1. Doelstelling


We zetten in op een flexibel beloningsbeleid gericht op het erkennen van competenties en prestaties als doorslaggevende factor, vanuit een globaal raamwerk.
Deze doelstelling omvat volgende elementen:


  • Op korte termijn verbeteren we het huidige instrumentarium dat het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid ondersteunt, door o.a. de arbeidsvoorwaarden van statutairen en contractuelen zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen, ervaring te valoriseren, en het PLOEG-systeem te optimaliseren

  • Op langere termijn worden medewerkers betaald op basis van hun functiezwaarte, waarbij wordt uitgegaan van een evenwichtige combinatie van competenties en prestaties. Dit primeert op anciënniteit/diploma. Er wordt hierbij geen onderscheid gemaakt tussen statutairen en contractuelen

  • Wie goed presteert, krijgt hiervoor de nodige waardering, en wordt extra beloond. Wie ondermaats presteert, wordt bijgestuurd

  • Naast de financiële beloning passen leidinggevenden ook andere manieren van belonen toe (personeelsleden aanmoedigen, waarderen, verantwoordelijkheid geven, enz.)

2.3.2. Succesfactoren


Het effectief toepassen van een flexibel beloningsbeleid is een lange termijn strategie, die aan volgende voorwaarden moet voldoen:


  • Implementatie van het project functieclassificatie

  • Functiezwaarte primeert op anciënniteit/diploma en op het onderscheid statutair-contractueel

  • Opheffen van statutaire hindernissen voor verloning op basis van functiezwaarte

  • Loonconcurrentie tussen entiteiten moet beperkt blijven

  • De leidend ambtenaren hebben meer vrijheden binnen de budgettaire envelop, zonder een stijging van het personeelsbudget

  • Goede prestatiemanagementsystemen

2.3.3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid


Doelstelling 2: De Vlaamse overheid verhoogt haar aanpassingsvermogen om meer te doen met minder


  • Meer: verloning op basis van functiezwaarte en waardering van goede prestaties motiveert medewerkers, wat leidt tot een wendbare organisatie en een hogere productiviteit

  • Minder: gerichte verloning op basis van functiezwaarte kan een invloed hebben op het personeelsbudget op langere termijn

Doelstelling 3: De Vlaamse overheid zal door innovatie van werkwijze en instrumenten de dienstverlening verbeteren

  • Een billijkere verloning op basis van functiezwaarte zorgt ervoor dat medewerkers met een breder palet aan competenties bij de Vlaamse overheid willen blijven. Een verhoogde diversiteit op het vlak van competenties draagt bij aan innoverend werken

Doelstelling 4: De Vlaamse overheid verbetert haar oplossingsvermogen ten aanzien van maatschappelijke uitdagingen. In combinatie met een verbeterde verantwoording verhoogt zij daardoor het vertrouwen en de tevredenheid van burgers, organisaties en bedrijven

  • Gerichte verloning op basis van functiezwaarte verhoogt de motivatie en betrokkenheid, wat oplossingsgericht denken stimuleert

  • Verloning op basis van functiezwaarte is een transparante, objectieve en verantwoorde wijze van verloning


    1. Arbeidsorganisatie

2.4.1. Doelstelling


We zetten maximaal in op een innovatieve en flexibele arbeidsorganisatie door gepaste initiatieven te nemen om de beschikbaarheid, betrokkenheid en creativiteit van de medewerkers voortdurend te verbeteren
Deze doelstelling omvat volgende elementen:


  • Medewerkers krijgen nog meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid, met als gevolg een hogere betrokkenheid (passie, gedrevenheid), en moeten daarbij de kans krijgen om te leren uit hun fouten

  • Medewerkers krijgen meer flexibiliteit, bijvoorbeeld over tijds- en plaatsonafhankelijk werken, en worden daarbij beoordeeld op de resultaten en op de manier waarop ze bereikt worden

  • Daar waar mogelijk en opportuun wordt er nog meer gestreefd naar het werken in vernieuwende werkvormen

  • De Vlaamse overheid profileert zich nog meer als een flexibele werkgever

  • De Vlaamse overheid voert een actief aanwezigheidsbeleid (d.w.z. een beleid om medewerkers op een zinvolle manier zo lang mogelijk gemotiveerd aan het werk te houden)

  • Er worden acties ondernomen om de beschikbaarheid van medewerkers voor de organisatie te verhogen

  • Medewerkers worden gestimuleerd mee te werken aan organisatiebrede initiatieven

  • De Vlaamse overheid zorgt voor een veilige en aangename werkomgeving

2.4.2. Succesfactoren




  • Evenwicht bewaken tussen continuïteit van de organisatie enerzijds, en stimulansen tot creativiteit anderzijds

  • Goede prestatiemanagementsystemen

  • Opheffen van statutaire en culturele hindernissen voor innovatieve en flexibele arbeidsorganisatie

  • Gedragen visie op toekomstige, vernieuwende werkvormen

2.4.3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid


Doelstelling 2: De Vlaamse overheid verhoogt haar aanpassingsvermogen om meer te doen met minder


  • Meer: verhoogde beschikbaarheid van de medewerkers

  • Minder: aangepaste werkvormen leiden tot meer efficiëntie

Doelstelling 3: De Vlaamse overheid zal door innovatie van werkwijze en instrumenten de dienstverlening verbeteren.

Doelstelling 4: De Vlaamse overheid verbetert haar oplossingsvermogen ten aanzien van maatschappelijke uitdagingen. In combinatie met een verbeterde verantwoording verhoogt zij daardoor het vertrouwen en de tevredenheid van burgers, organisaties en bedrijven

  • Een innovatieve en flexibele arbeidsorganisatie heeft gemotiveerde en ondernemende medewerkers als gevolg en leidt tot een kwaliteitsvolle dienstverlening


    1. Leiderschap




      1. Doelstelling


Wij ontwikkelen een leiderschapsstijl die de vorige doelstellingen faciliteert en stimuleert, en die een evenwicht tussen de vier rollen van leidinggeven (leider, manager, ondernemer en coach) realiseert
Deze doelstelling omvat volgende elementen:
Elke leidinggevende heeft de vier rollen in zijn repertorium om goed leiding te kunnen geven. Om de reeds gedefinieerde doelstellingen te kunnen verwezenlijken zijn de volgende klemtonen in de vier rollen van belang. Deze klemtonen gelden voor iedere leidinggevende van de Vlaamse overheid­:


  • Rol van leider

De leider vertaalt het modern HR-beleid van de Vlaamse overheid naar een lange termijnvisie op HR voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied en draagt, als een inspirerend voorbeeld, deze visie uit.

De visie wordt door de leidinggevende op een authentieke manier gecommuniceerd naar de medewerkers en de hogere niveaus. Authenticiteit betekent dat zij/hij zegt wat zij/hij doet en doet wat zij/hij zegt.

De leider gaat uit van vertrouwen in de medewerker, en creëert een context waarbinnen medewerkers fouten mogen maken om eruit te leren.

De leider gebruikt diversiteit om te beschikken over een brede waaier aan competenties en kan een goede inschatting maken van het potentieel aan competenties.

Zij/hij is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de talenten binnen haar/zijn verantwoordelijkheidsgebied, maar dient evengoed deze talenten los te laten ten behoeve van andere entiteiten, de Vlaamse overheid of over de bestuurslagen heen.

Om haar/zijn visie te realiseren en gepaste beslissingen te nemen, heeft een leidinggevende moed nodig, zowel naar de medewerkers als naar de hoger niveaus toe.


  • Rol van manager

In de rol van manager vertaalt de leidinggevende haar/zijn lange termijnvisie voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied naar transparante structuren, processen en instrumenten. Zij/hij evalueert deze regelmatig kritisch op hun efficiëntie, effectiviteit en flexibiliteit, en stuurt bij waar nodig.

Zij/hij draagt verantwoordelijkheid voor de optimale inzet van de personele middelen die zij/hij ter beschikking heeft, zowel ten aanzien van de medewerkers zelf als ten aanzien van de Vlaamse overheid.

Als manager past de leidinggevende op een correcte en consequente manier prestatiemanagementsystemen toe, en beoordeelt daarbij medewerkers zowel op voorbije prestaties als op hun potentieel voor loopbaanontwikkeling, in het kader van loopbaantrajecten.

Zij/hij creëert een context voor loopbaanontwikkeling en mobiliteit.

De leidinggevende als manager gaat steeds opnieuw objectief om met de prestaties van medewerkers, vanuit het respect voor ieders eigenheid.

Zij/hij delegeert verantwoordelijkheden tot op het laagste gepaste niveau.


  • Rol van ondernemer

De ondernemer kijkt voortdurend rond om opportuniteiten te ontdekken en deze een toegevoegde waarde te geven in zijn/haar entiteit.

Hij/zij genereert nieuwe en bruikbare ideeën en geeft medewerkers de ruimte om dit te doen. De ondernemer kan en durft intuïtief beslissingen nemen. Hij/zij durft fouten maken en leert daar uit.

Hij/zij geeft die ruimte ook aan medewerkers. De ondernemer gebruikt zijn/haar netwerk actief om dit te verwezenlijken en moedigt medewerkers aan tot het uitbouwen van een netwerk.

Hij/zij geeft ruimte voor creativiteit en innovatie bij de medewerkers en detecteert dit. De leidinggevende opereert in deze rol ook als civiel ondernemer, met het oog voor een maatschappelijke meerwaarde. Het ondernemerschap dat hij/zij toont staat daarom telkens in functie van het publieke belang of de burger.


  • Rol van coach

De leidinggevende in de rol van coach heeft voldoende kennis van de drijfveren van medewerkers en de eigenheid van groepsdynamiek.

Zij/hij geeft ruimte voor intuïtief werken en creativiteit, en kijkt eveneens naar de persoon achter de functie.

Als coach gebruikt de leidinggevende talent management om medewerkers binnen het verantwoordelijkheidsgebied optimaal in te zetten.

Zij/hij creëert psychologische veiligheid zodat medewerkers zich kunnen ontwikkelen.

Een belangrijke vaardigheid voor de leidinggevende coach, is het regelmatig geven en ontvangen van feedback, individueel maar ook op teamniveau.

Zij/hij toont betrokkenheid bij het werk van de medewerkers en moedigt hen aan.
2.5.2 Succesfactoren


  • De leidinggevenden krijgen vorming/ondersteuning bij de vier rollen van leidinggeven.

  • In de planning / doelstellingen van de leidinggevende krijgen de vier rollen aandacht op een evenwichtige manier.

  • De leidinggevenden worden op de vier rollen, met de specifieke klemtonen, van leidinggeven geselecteerd en geëvalueerd.

  • Leidinggevenden beschikken over instrumenten om betrokkenheid te creëren, ontwikkeling / inzetbaarheid te stimuleren en medewerkers te waarderen / bij te sturen indien nodig

  • Leidinggevenden sturen medewerkers aan vanuit een positief mensbeeld

  • Leidinggevenden gaan actief op zoek naar argumenten om een draagvlak te creëren voor verandering

2.5.3. Bijdrage aan slagkrachtige overheid


De leiderschapsstijl binnen de Vlaamse overheid ondersteunt het bereiken van de strategische HR doelstellingen, en hun impact op een slagkrachtige overheid.






De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina