De evolutie van de financiële functie De opkomst van de Chief Financial Officer Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit der Sociale Wetenschappen Afstudeerrichting Arbeid, Organisatie & Management Auteur: Patricia Berkhof Studentnummer: 298307



Dovnload 340.12 Kb.
Pagina4/13
Datum20.08.2016
Grootte340.12 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

3.2 Ontwikkelingen in de top van de ondernemingshiërarchie in de Verenigde Staten na 1970


In de jaren zeventig ontstond in de Verenigde Staten het ideaal om een onderneming te besturen als een gediversifieerde portfolio (finance conception of control). De top van de onderneming bestond uit een Chief Executive Officer (CEO) en Chief Operating Officer (COO). De CEO focuste zich op de lange termijn.

Bij de ‘shareholder value conception of control’ werd de onderneming geëvalueerd op basis van de aandeelkoers. Hier was de lange termijn strategie niet meer belangrijk, maar draaide alles om het verhogen van de aandeelprijs in het belang van de aandeelhouders. Het groeien in de core business van de onderneming in plaats van het diversifiëren van de portfolio werd dominant en ongerelateerde business units werden verkocht. De top van de onderneming moest nu bestaan uit zowel een CEO als een CFO. De CEO bezat industrie kennis en de CFO was verantwoordelijk voor het behalen van de aandeelhoudersverwachtingen.

Zorn e.a. (2004) onderzochten de veranderingen in inkomstenmanagement, acquisitiestrategie van bedrijven en de samenstelling van topmanagementposities.

De verandering naar shareholder conception of control werd gepromoot door drie groepen, namelijk investeerders, financiële analisten en fondsen. Dit komt overeen met Fligsteins overtuigingskrachttheorie van het bezitten van een betere bedrijfsstrategie en de omgeving die dit gaat kopiëren. Nu kwam de theorie echter niet van binnenuit de onderneming, maar van drie groepen buiten de onderneming die hun macht gebruikten om het management te overtuigen (Zorn, 2004).

Zij toonden aan dat bij een vijandige overname het opbreken en dan doorverkopen van de gediversifieerde portfolio meer winst opleverde dan de onderneming als geheel verkopen. Analisten gaven aan dat het schatten van de waarde van een gediversifieerde onderneming als geheel erg lastig was. Het lukte de financiële specialisten om de grote ondernemingen van bedrijfsstrategie te veranderen en hiermee werden de principaal-agent theorie, de kerncompetentie theorie en de ‘business process reenginering’ de centrale componenten van de nieuwe bedrijfsstrategie (Zorn, Dobbin, Dierkes en Kwok, 2006: 5).

De principaal-agent theorie koppelde prestaties van het topmanagement aan de aandelenprijs. Hoe hoger de aandelen, hoe hoger de bonus van het topmanagement. Het doel hiervan is om belangenverstrengeling binnen het management te voorkomen door het geven van een gezamenlijk doel, namelijk het verhogen van de aandelenprijs. De kerncompetentie theorie betekent dat ondernemingen zich bezig moeten houden met hetgeen waar ze het beste in zijn, hun ‘core business’. De ‘business process reenginering’ houdt in dat de middenlaag van onderneming zo gering mogelijk is, zodat topmanagement de onderneming direct kan leiden.

De shareholder value conception of control bracht een verandering in acquisitiepatronen teweeg, wat mede mogelijk werd gemaakt door het bestuur van de toenmalige president Reagan. Voor ondernemingen werd het toegestaan om gediversifieerde portfolio’s op te breken. (Davis, Diekmann en Tinsley, 1994: 554). Acquisities waren voornamelijk horizontaal en verticaal en gediversifieerde ondernemingen liepen eerder de kans om overgenomen te worden dan ondernemingen met een ‘core business’. De ongerelateerde acquisities verminderden drastisch na 1985 en de horizontale en verticale acquisities stegen enorm (figuur 1).

Figuur 1: Horizontal, Vertical, and Unrelated Acquisitions, 1983-1998 (Zorn, Dobbin, Dierkes en Kwok, 2006: 19)

De centrale componenten in de shareholder value conception of control zorgden voor een belangrijke wijziging in het topmanagement.

De koppeling van het salaris van de CEO aan de prijs van aandelen maakte dat de CEO zich focuste op het verhogen hiervan en zijn aandacht ging uit naar de voorspellingen van institutionele investeerders en effectenanalisten. Dit zie je terug in de manier hoe omzetrapporten gepresenteerd werden (figuur 2). De lange termijn visie werd vervangen door kwartaalomzetrapporten met daarin koop- en verkoopaanbevelingen en vanaf 1993 werden winstaankondigingen gedaan. Het sturen van de onderneming op cijfers, werd een focus van de CEO.


Figuur 2: Percent of Firms Meeting/Beating Analysts’ Consensus Forecast and Issuing Earnings Preannouncements (Zorn, Dobbin, Dierkes en Kwok, 2006: 14)

Justin Fox schreef in Fortune:

This is what chief executives and chief financial officers dream of: quarter after quarter after blessed quarter of not disappointing Wall Street. Sure, they dream about other things too—megamergers, blockbuster new products, global domination. But the simplest, most visible, most merciless measure of corporate success in the 1990s has become this one: Did you make your earnings last quarter?” (geciteerd in Zorn, Dobbin, Dierkes en Kwok, 2006:12)

Toen de onderneming nog over een gediversifieerde portfolio beschikte was de CEO een financiële manager die de acquisitiestrategie van de onderneming bepaalde. De CEO bepaalde waarin gediversifieerd werd en hoe. De COO werd in het leven geroepen om de CEO te ondersteunen in zijn dagelijkse taken. Het aannemen van een COO werd een trend. Zelfs niet gediversifieerde ondernemingen namen een COO aan.

Nu hadden CEO’s echter behoefte aan iemand die aan de verwachtingen van institutionele investeerders en effectenanalisten voldeden. Een financiële specialist was benodigd om winsten te managen en te communiceren met de institutionele investeerders en effectenanalisten.

De New York Times publiceerde de verandering:

Once upon a time, window-dressing was not in the job description. ‘The CFO back 20, 30 years ago generally came out of the accounting profession,’ said Karl M. von der Heyden, former chief financial officer of both PepsiCo and RJR Nabisco. They were glorified controllers, he said, ‘and strictly operated in the background.’ Controllers generally report numbers and balance budgets, without arranging financing or offering strategic advice. Chief financial officers also served as treasurers, banking revenues, paying bills and investing reserves in new projects while ensuring that the company had enough cash to finance day-to-day operations. Yet in the 1980’s, with the rise of junk bonds and more exotic ways to raise money cheaply, finance chiefs began to get involved in their companies’ operations, deciding whether mergers were affordable and helping chief executives pick which parts of the business would deliver the best returns on investment. The role kept expanding in the next decade. ‘In the 90’s, the CFO more and more became the partner of the CEO in many good companies,’ Mr. von der Heyden said. ‘At that point, the CFO became more visible in the public arena, because next to the CEO, he was the person that generally had the best grasp of the business as a whole.’ As partners of chief executives, chief financial officers took on the task of growth, helping rapidly expanding companies capitalize on high stock prices with aggressive financing and by acquiring rivals.” (geciteerd in Zorn, Dobbin, Dierkes en Kwok, 2006:15)

Zorn, Dobbin, Dierkes en Kwok constateerden dat vanaf 1980 de COO van ondernemingen vervangen werd door een CFO. Zij hebben de verschillende combinaties van het topmanagement, namelijk CEO-COO, CEO-COO-CFO en CEO-CFO, onderzocht.

Zij constateerde de groei van de COO tot het einde van de finance conception of control en de degradatie van de functie bij de opkomst van de shareholder value conception of control. De CEO en CFO werden een populair duo (figuur 3 & 4).

Figur 3: Percent of Firms with Each of Three Positions (Zorn, Dobbin, Dierkes en Kwok, 2006: 16)



Figuur 4: CEO, COO, CFO Combinations Over Time (Zorn, Dobbin, Dierkes en Kwok, 2006: 16)

Hun doel werd het verhogen van de aandelenkoers door middel van het overtuigen van investeerders van hun focus op de core business en het creëren van omzet. De CFO managede de aandeelhouders en de aandelenkoers. De financiële functie transformeerde zich van boekhouder tot CFO, de promotie van BackOffice naar een voorstaande functie als Chief.




1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina