De keerzijde van cohesie?



Dovnload 150.13 Kb.
Pagina1/3
Datum26.08.2016
Grootte150.13 Kb.
  1   2   3



De keerzijde van cohesie?

Een onderzoek naar de positieve en negatieve invloed van cohesie op solidair gedrag en kennisdelen in teams.


Froukje Boomsma

Enschede, november 2008



Masterthese Arbeids & Organisatiepsychologie

Faculteit Gedragswetenschappen

Universiteit Twente
Afstudeercommissie

Prof. dr. Karin Sanders

Dr. Cristina Chisalita

Samenvatting

Deze studie richt zich op mogelijke negatieve gevolgen van sterke cohesie voor samenwerking in teams. Aan de hand van 456 vragenlijsten van medewerkers uit 10 organisaties, zijn de verwachtingen getoetst dat cohesie een positieve invloed heeft op horizontaal solidair gedrag en kennisdelen, en een ∩-vormige invloed op verticaal solidair gedrag en kennisdelen. De resultaten tonen dat cohesie een positieve invloed heeft op zowel horizontaal als verticaal solidair gedrag. Kennisdelen bestaat niet uit een horizontale en verticale vorm, maar wordt in zijn geheel door cohesie beïnvloed. Deze invloed is zowel rechtstreeks en ∩-vormig als indirect via verticaal solidair gedrag. Deze studie wijst erop dat vooral werkgevers die afhankelijk zijn van kennisdelen, alert moeten zijn op een te sterke cohesie.



Abstract

This study aims at possible negative outcomes of strong cohesion for cooperation within teams. Using questionnaire data from 456 employees of 10 organizations, expectations were tested that cohesion has a positive influence on horizontal solidarity behaviour and knowledge sharing, and a ∩-shaped influence on vertical solidarity behaviour and knowledge sharing. Results show that cohesion has a positive influence on both horizontal and vertical solidarity behaviour. Knowledge sharing does not exist of a horizontal and a vertical component, but is effected as a whole by cohesion. This effect is direct and ∩-shaped, as well as indirect through vertical solidarity behaviour. This study indicates that particularly employers who rely on knowledge sharing, have to be alert on cohesion that is too strong.



Inleiding

In veel organisaties wordt in teamverband gewerkt (Devine, Clayton, Philips, Dunford & Melner, 1999). Teams worden gedefinieerd als groepen mensen met gezamenlijke verantwoordelijkheden en doelstellingen, die met elkaar moeten samenwerken om deze doelen te bereiken (Katzenbach & Smith, 1993; Sundstrom, De Meuse & Futrell, 1990). De vraag hoe teams het beste functioneren, houdt zowel wetenschap (o.a. Salas, Sims & Burke, 2005) als praktijk (o.a. Prusak & Cohen, 2001) bezig. Om de effectiviteit van teams te kunnen verklaren en beïnvloeden, is het nuttig gebruik te maken van een aantal gedragscomponenten op de werkvloer.

De effectiviteit van een team hangt voor een belangrijk deel samen met de mate waarin teamgenoten op elkaar gericht zijn, kunnen anticiperen op elkaars behoeften en gedrag en het belang van het gezamenlijke doel inzien (Salas et al., 2005). Deze voor teameffectiviteit bepalende gedragingen, kunnen worden uitgedrukt in de vorm van solidair gedrag. Onder solidair gedrag wordt verstaan: het afstemmen van eigen belangen op de belangen van anderen en de organisatie. Om dit te bereiken moet men iets bijdragen aan een collectief goed, zoals organisatiedoelstellingen, zonder dat daar directe persoonlijke compensatie tegenover staat (Sanders, Emans & Koster, 2004). Solidair gedrag is geen op zichzelf staand gedrag van één individu, maar een vorm van wederkerigheid en een kenmerk van relaties tussen mensen. Omdat er binnen organisaties onderscheid is te maken tussen twee typen relaties (Smith, Carroll & Ashford, 1995), zijn hieraan gekoppeld ook twee typen solidair gedrag te onderscheiden. Horizontale solidariteit is gedrag wat zich afspeelt tussen collega’s en teamgenoten onderling en betreft het gericht helpen van specifieke anderen. Verticale solidariteit vindt plaats van en naar leidinggevenden en is gerelateerd aan algemene naleving van regels en normen van de organisatie (Koster & Sanders, 2006).

Een specifieke vorm van solidariteit is het delen van kennis (Andrews & Delahaye, 2000; Cross, Borgatti & Parker, 2001; Karreman, Sanders & Hendriks, 2007; Senge, 1990; Soekijad & Andriessen, 2003; Van Woerkom & Sanders, 2007). Voor organisaties en teams is het essentieel dat kennis voor iedereen beschikbaar en bruikbaar wordt gemaakt, zodat gezamenlijke doelen kunnen worden bereikt (O'Dell & Grayson, 1998; Osterloh & Frey, 2000). Eén concrete manier waarop kennis met anderen wordt gedeeld, is het uitwisselen van adviezen (Cross et al., 2001; Karreman et al., 2007; Van Woerkom & Sanders, 2007). Door adviezen te vragen en geven aan elkaar, kunnen medewerkers gebruik maken van elkaars expertise en kennis. Daarbij geldt: hoe abstracter het advies (bijvoorbeeld in de vorm van legitimering van een beslissing), hoe belangrijker een goede vertrouwensband tussen beide collega’s is. Ook solidariteit en wederkerigheid worden bij abstracter advies belangrijker: men vraagt niet alleen advies, maar geeft dit ook (Cross et al., 2001). Kennisdelen is dus, net als solidair gedrag, een vorm van tweerichtingsverkeer: men geeft kennis en men verzamelt kennis (De Vries, Van den Hooff & De Ridder, 2006).

Kennisdelen en solidair gedrag zijn dus van belang voor de effectiviteit van teams en het bereiken van gezamenlijke doelen. Het ontstaan van kennisdelen en solidair gedrag kan worden verklaard aan de hand van een eigenschap van teams en groepen: cohesie (Karreman et al., 2007; Podolny & Baron, 1997; Sanders, 2004; Sanders et al., 2004; Van Woerkom & Sanders, 2007). Cohesie wordt in sociaalpsychologisch onderzoek gebruikt om het samenblijven van een groep te beschrijven: “the resultant of all the forces acting on the members to remain in the group” (Festinger, 1950, p. 274). In recente onderzoeken wordt cohesie vaak gedefinieerd in termen van onderlinge aantrekkingskracht tussen groepsleden of tot de groep als geheel (Beal, Cohen, Burke & McLendon, 2003; Dobbins & Zaccaro, 1986; Friedkin, 2004; Hogg & Hains, 1998; Karau & Hart, 1998; Kidwell, Mossholder & Bennett, 1997; Mullen & Copper, 1994; Raub, 1997; Webber & Donahue, 2001; Wech, Mossholder, Steel & Bennett, 1998). Een veelgebruikte manier om cohesie op de werkvloer te meten is de mate en hechtheid van informeel contact in een team (Dobbins & Zaccaro, 1986; Karreman et al., 2007; Raub, 1997).

Van cohesie wordt vaak een positief effect verwacht voor de effectiviteit van teams (Beal et al., 2003; Langfred, 1998; Mullen & Copper, 1994; Prapavessis & Carron, 1997; Wech et al., 1998). Zowel solidair gedrag (Karau & Hart, 1998; Karau & Williams, 1997; Sanders & Hoekstra, 1998) als kennisdelen (Karreman et al., 2007; Prusak & Cohen, 2001; Van Woerkom & Sanders, 2007) zijn in voorgaande onderzoeken positief gerelateerd aan cohesie. Er zijn echter ook aanwijzingen te vinden voor het bestaan van negatieve effecten van cohesie, vooral op het gebied van solidair gedrag (Flache, 2003; Kidwell et al., 1997). Een sterke cohesie kan weliswaar zorgen voor solidariteit ten opzichte van teamgenoten (horizontaal solidair gedrag), maar dit kan mogelijk ten koste gaan van de solidariteit ten opzichte van de organisatie (verticaal solidair gedrag). Ook Sanders en collega’s (2004) geven aan dat de ene vorm van solidariteit mogelijk ten koste kan gaan van de andere.

Cohesie heeft dus mogelijk verschillende effecten op verschillende vormen van solidair gedrag, maar de negatieve effecten zijn nog weinig onderzocht. Ook de negatieve effecten van cohesie op kennisdelen zijn weinig onderzocht. Het is mogelijk dat ook kennisdelen, net als solidair gedrag, bestaat uit meerdere vormen die verschillend reageren op cohesie. In voorgaand onderzoek is echter nog weinig onderscheid gemaakt tussen verschillende vormen van kennisdelen. Specifieke informatie over de uitwerking van cohesie op verschillende vormen van solidariteit en kennisdelen kan onderzoek in dit vakgebied verder helpen. Voor de praktijk is het bovendien nuttig om te weten of werkgevers alert moeten zijn op een te sterke cohesie, en welke mate van cohesie optimaal is voor een effectief presterend team. In deze studie wordt daarom geprobeerd om de relatie tussen enerzijds cohesie en anderzijds de verschillende vormen van solidair gedrag en kennisdelen te verklaren. Daarbij wordt nadrukkelijk niet alleen gekeken naar positieve, maar ook naar negatieve effecten.
Cohesie en solidair gedrag

Zoals hiervoor al kort werd aangehaald, is over de relatie tussen cohesie en solidair gedrag een aantal tegenstrijdige resultaten te vinden. Er zijn positieve effecten gevonden; zo zullen leden van een cohesief team minder snel meeliften op andermans inspanningen en harder werken om een gemeenschappelijk doel te bereiken (Karau & Hart, 1998; Karau & Williams, 1997). Er zijn ook negatieve effecten gevonden: Flache (2003) stelt dat meeliftgedrag juist méér kan ontstaan in cohesieve groepen. Kidwell (1997) rapporteert zowel positieve als negatieve effecten: een toename van cohesie kan leiden tot zowel een toename als afname van organizational citizenship behavior (OCB). Volgens Kidwell bepaalt de groepsnorm ten opzichte van OCB of cohesie positieve dan wel negatieve effecten heeft op OCB. Sterke cohesie zorgt voor meer naleving van de groepsnorm, maar als deze groepsnorm niet in lijn ligt met de organisatiedoelstellingen, kan naleving van de groepsnorm leiden tot een afname van OCB (Kidwell et al., 1997). Dit sluit aan bij onderzoek van Sanders en Hoekstra (1998), waarin geconcludeerd wordt dat sterke cohesie zorgt voor minder kort verzuim, onder voorwaarde dat de groepsnorm betreffende korte verzuim negatief is.

Een andere factor die bepaalt of cohesie positieve gevolgen heeft voor solidair gedrag en de organisatie, is de vraag van wie men waardering wil en op welke doelen men zich vervolgens richt. Volgens Flache (2003) leidt cohesie tot de behoefte aan waardering van collega’s en is dit een belangrijk motief om solidair gedrag te vertonen. Afhankelijk van wie men waardering wil – van de groep of van een individuele collega – richt het solidaire gedrag zich respectievelijk op de groepsdoelen of op de persoonlijke doelen van een collega. In dit laatste geval ontstaat het risico dat men elkaar de hand boven het hoofd gaat houden waardoor meeliftgedrag – een vorm van antisolidair gedrag ten opzichte van de organisatie – meer zal voorkomen (Flache, 2003). De focus op persoonlijke doelen zal waarschijnlijk ook op andere manieren de organisatie benadelen, door bijvoorbeeld een afname van OCB en een toename van korte termijnverzuim.

De toename van cohesie leidt dus toe een toename van solidair gedrag, maar niet altijd met positieve gevolgen voor de organisatie. Of cohesie en solidair gedrag positief zijn voor de organisatie, hangt af van welke doelen er relevant zijn in het team (Flache, 2003; Karau & Hart, 1998). Aansluitend op deze aanname kunnen verwachtingen worden opgesteld voor de relatie tussen enerzijds cohesie en anderzijds horizontaal en verticaal solidair gedrag. Het is te verwachten dat cohesie in een team in eerste instantie zal zorgen voor toename van beide vormen van solidair gedrag. Enige mate van cohesie tussen een aantal mensen zorgt ervoor dat er een samenhangende groep ontstaat met eigen doelen. In het geval van een team liggen deze doelen bovendien in lijn met de organisatiedoelen en de doelen van de leidinggevende. Het is in dit stadium van groepsvorming te verwachten dat deze gezamenlijke doelen relevant zijn voor de groepsleden en men elkaar helpt om deze doelen te bereiken. Men helpt dus zowel elkaar (horizontaal solidair gedrag) als de leidinggevende en de organisatie (verticaal solidair gedrag). Als de cohesie in het team echter té sterk wordt, bestaat de kans dat de persoonlijke doelen van collega’s belangrijker worden dan het gezamenlijke doel van team, leidinggevende en organisatie. Ook bestaat het risico dat het team zelfstandig doelen gaat ontwikkelen, die los staan van de doelen van de organisatie en de leidinggevende. De horizontale solidariteit neemt in dit geval nog steeds toe; men helpt elkaar bij het bereiken van persoonlijke - en teamdoelen, maar de doelen en belangen van de organisatie worden uit het oog verloren waardoor de verticale solidariteit kan afnemen. Het is dus te verwachten dat horizontaal solidair gedrag alsmaar toeneemt bij een sterker wordende cohesie, terwijl verticaal solidair gedrag eerst toeneemt en bij een té sterke cohesie weer afneemt (een ∩-vormig verband). Hierop aansluitend worden in deze studie de volgende hypotheses over cohesie en solidair gedrag getoetst:


H1: cohesie binnen een team heeft een positieve invloed op horizontaal solidair gedrag.

H2: cohesie binnen een team heeft een ∩-vormige invloed op verticaal solidair gedrag.
Cohesie en kennisdelen

Ook op kennisdelen heeft cohesie wellicht niet alleen positieve effecten. Hoewel de literatuur focust op positieve effecten en daarbij uitgaat van kennisdelen als één construct (o.a. De Dreu, 2007; Karreman et al., 2007; Prusak & Cohen, 2001; Van Woerkom & Sanders, 2007), is het mogelijk dat kennisdelen op precies dezelfde manier als solidair gedrag bestaat uit een horizontale en een verticale vorm, die verschillend op cohesie reageren. Kennisdelen wordt in deze studie beschouwd als een vorm van solidariteit en heeft met solidair gedrag gemeen dat het een vorm van tweerichtingsverkeer tussen mensen is: men geeft en verzamelt kennis (Cross et al., 2001; De Vries et al., 2006). Het is daarom te verwachten dat kennisdelen net als solidair gedrag geen eigenschap van een individu is, maar van een relatie. Kennisdelen kan vervolgens op dezelfde manier als solidair gedrag worden gekoppeld aan de twee typen relaties binnen organisaties, waardoor er twee vormen van kennisdelen ontstaan: horizontaal en verticaal kennisdelen. Om te achterhalen of er inderdaad twee vormen van kennisdelen zijn te onderscheiden en of deze gerelateerd zijn aan de twee vormen van solidair gedrag, wordt in deze studie de volgende serie hypotheses getoetst:


H3a: kennisdelen bestaat uit horizontaal kennisdelen en verticaal kennisdelen.

H3b: horizontaal solidair gedrag en horizontaal kennisdelen zijn positief gerelateerd.

H3c: verticaal solidair gedrag en verticaal kennisdelen zijn positief gerelateerd.
Als kennisdelen inderdaad bestaat uit een horizontale en een verticale vorm die gerelateerd zijn aan de overeenkomstige vormen van solidair gedrag, is het te verwachten dat cohesie op kennisdelen dezelfde effecten heeft als op solidair gedrag. Bij een zekere mate van cohesie ontstaat er een groepsgevoel en worden de doelen van het team en de organisatie belangrijk. Teamgenoten zullen dan kennis uitwisselen met zowel elkaar (horizontaal kennisdelen) als met hun leidinggevenden (verticaal kennisdelen), om zo de gezamenlijke doelen te bereiken. Als de cohesie echter sterker wordt, verliest men de doelen van de organisatie uit het oog en wisselt men minder kennis uit met leidinggevenden. Er zal enkel nog kennis worden uitgewisseld met naaste collega’s om elkaar te helpen persoonlijke - en teamdoelen te bereiken. Deze te verwachten overeenkomst tussen solidair gedrag en kennisdelen vormt de basis voor de volgende hypotheses over cohesie en kennisdelen:
H4: cohesie binnen een team heeft een positieve invloed op horizontaal kennisdelen.

H5: cohesie binnen een team heeft een ∩-vormige invloed op verticaal kennisdelen.

Methode

Respondenten

De steekproef voor deze studie bestaat uit werknemers afkomstig van negen Nederlandse organisaties en één Belgische organisatie in verschillende branches. In Tabel 1 is weergegeven hoeveel respondenten van welke organisatie afkomstig zijn. 43,3% van de respondenten is vrouw. 62,8% heeft een opleiding op Hbo-niveau of hoger genoten. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is niet exact bekend, maar ligt in de categorie 35 tot 44 jaar.


Tabel 1. Beschrijvende statistieken van de organisaties

Type organisatie

Aantal respondenten

Percentage vrouw

Gemiddeld opleidingsniveau

1. Universiteitsfaculteit

85

58,8%

Universiteit

2. Universiteitsfaculteit

60

47,5%

Universiteit

3. Drukkerij

99

34,8%

Mbo/Havo

4. IT dienstverlening

11

0%

Hbo

5. Automatisering

17

5,9%

Mbo/Havo

6. Culturele stichting

17

64,7%

Hbo

7. Accountancy

15

53,3%

Universiteit

8. Woningstichting

14

35,7%

Mbo/Havo

9. Recreatiecentrum

16

73,3%

Mbo/Havo

10. Gemeente

122

39,2%

Mbo/Havo

Totaal

456

43,4%

Hbo


Procedure

De benodigde data is verzameld door middel van vragenlijsten. Het invullen van de vragenlijsten was vrijwillig. Om de respons te verhogen, was in elke organisatie een student aanwezig om de data-verzameling te coördineren, informatie te verschaffen en zo de betrokkenheid bij het onderzoek te vergroten. Daarnaast werd de vragenlijst aangepast aan de specifieke wensen van deelnemende organisaties, door er vragen aan toe te voegen die voor de organisatie zelf relevant waren.



De oorspronkelijke vragenlijsten zijn in zeventien verschillende organisaties uitgedeeld en door 1347 mensen ingevuld; een respons van 45%. Omdat niet alle vragen die relevant zijn voor deze studie zijn gesteld aan alle respondenten, konden niet alle organisaties worden meegenomen. Uit de zeventien organisaties zijn tien organisaties geselecteerd waarvoor alle relevante informatie beschikbaar was en bleven 456 respondenten over.
Meetinstrumenten

Cohesie wordt in deze studie gemeten in de vorm van informeel contact. Dit gebeurt aan de hand van zes items die zijn afgeleid van een schaal van Dobbins en Zaccaro (1986), waarmee de bereidheid van teamleden wordt gemeten om activiteiten en persoonlijke gesprekken met elkaar te ondernemen. Items die in het huidige onderzoek zijn gebruikt, zijn onder andere: “Met hoeveel mensen van uw team praat u wel eens over persoonlijke dingen?” en “Met welk deel van uw team hebt u een goede persoonlijke relatie?” De antwoordopties lopen van 1 (met niemand) tot 7 (met iedereen). Cronbach’s alpha van de schaal is .74.

Solidair gedrag is gemeten met twaalf items die zijn ontwikkeld door Lambooij, Sanders, Koster, Van Emmerik, Raub, Flache en Wittek (2003) en die het waargenomen gedrag van de werknemer en diens collega’s meten. De schaal is opgedeeld in verticaal solidair gedrag en horizontaal solidair gedrag en de antwoordopties lopen van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Een voorbeelditem voor horizontaal solidair gedrag is “Ik help mijn teamgenoten om het werk af te krijgen”, een voorbeeld voor verticaal solidair gedrag is “Mijn leidinggevende houdt zich goed aan afspraken.” Cronbach’s alpha is voor horizontaal solidair gedrag .79 en voor verticaal solidair gedrag .67.

Kennisdelen is gemeten als de mate waarin teamgenoten advies geven en vragen aan elkaar en aan leidinggevenden. De schaal is afkomstig uit een vragenlijst van Van Woerkom en Sanders (2007) en bestaat uit zes items, met antwoordopties van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Een voorbeelditem is “Ik vraag collega’s regelmatig om advies.” Cronbach’s alpha van deze schaal is .80. Om de hypotheses te kunnen toetsen, is de schaal is opgesplitst in drie nieuwe subschalen van ieder twee items: a) adviesuitwisseling met collega’s (horizontaal kennisdelen), b) adviesuitwisseling met leidinggevenden (verticaal kennisdelen), en c) advieswaardering: het gevoel dat de werknemer gewaardeerd wordt om zijn advies. Deze laatste schaal is niet relevant voor deze studie en wordt daarom niet meegenomen. De schalen die wel worden meegenomen hebben echter een lage betrouwbaarheid: Cronbach’s alpha is .40 voor adviesuitwisseling met collega’s en .56 voor adviesuitwisseling met leidinggevenden. Ook uit een correlatieanalyse en een factoranalyse (zie bijlage 1) blijkt dat de nieuwe subschalen niet valide en dus niet bruikbaar zijn. Kennisdelen is daarom in het vervolg van de studie behandeld als één variabele zonder subschalen, en gemeten met alle zes de zes items van Van Woerkom en Sanders (2007).
Controlevariabelen

Omdat de effectiviteit van teams beïnvloed kan worden door kenmerken van zowel het werk als de werknemer en het team (Barrick, Stewart, Neubert & Mount, 1998; Campion, Papper & Medsker, 1996; Stewart & Barrick, 2000), worden in deze studie een aantal van deze kenmerken meegenomen als controlevariabele.

Ten eerste zijn dat de demografische variabelen geslacht, leeftijd en opleidingsniveau. Ten tweede zijn zowel taakinterdependentie als uitkomstinterdependentie relevante controlevariabelen. Als werknemers voor het uitvoeren van hun taken en de uitkomsten van hun werk afhankelijk van elkaar zijn, zullen zij elkaar meer helpen en bovendien meer advies met elkaar uitwisselen.
Data-analyse

Om de hypotheses te toetsen zijn een correlatieanalyse en een serie regressieanalyses uitgevoerd. Met een correlatieanalyse worden de relaties tussen de verschillende variabelen beschreven, waarna aan de hand van een lineaire regressieanalyse hypothese H1 is getoetst. Daarna is een regressieanalyse uitgevoerd met een gestandaardiseerde en gekwadrateerde waarde van cohesie als onafhankelijke variabele (Aiken & West, 1991), om hypothese H2 te toetsen.

Omdat kennisdelen als één variabele wordt behandeld (zie meetinstrumenten en bijlage 1), is hypothese H3a niet bevestigd, zijn hypotheses H3b en H3c niet te toetsen en kunnen hypotheses H4 en H5 niet in hun oorspronkelijke vorm worden getoetst. In plaats daarvan zijn twee aangepaste analyses uitgevoerd. Hypothese H4 en H5 zijn hierin niet getoetst met de oorspronkelijke indeling horizontaal-verticaal, maar met enkel kennisdelen als afhankelijke variabele. Voor hypothese H4 is een lineaire regressieanalyses uitgevoerd en voor hypothese H5 een regressieanalyse met de gestandaardiseerde en gekwadrateerde waarde van cohesie.



  1   2   3


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina