De relatie tussen strategie en organisatieklimaat op het strategisch gedrag van medewerkers: Het belang van fit en commitment



Dovnload 0.67 Mb.
Pagina2/8
Datum24.07.2016
Grootte0.67 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

Theoretisch raamwerk


Strategische implementatie en de prestaties van de onderneming hangen in grote mate af van de houding en gedragingen van werknemers (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001). Dit betekent voor een organisatie om tot optimale prestaties van de organisatie te komen, de houdingen van de werknemers moeten worden aangepast aan de richting of strategie die het bedrijf hanteert (Burton et al., 2004). Deze houdingen en gedragingen kunnen niet geforceerd worden veranderd, maar enkel worden gefaciliteerd (Bowen & Ostroff, 2004). Burton et al. (2004) stellen dat het ook nodig is voor organisaties op haar strategie aan te passen op het klimaat dat heerst binnen de organisatie. Maar wat zijn precies de verschillende strategieën de een organisatie kan hanteren, en hoe past deze samen met de verschillende soorten organisatieklimaat tot een juiste fit?

Strategie

De strategie van een organisatie kan op vele manieren worden geclassificeerd en verscheidene onderzoeken maken ook gebruik van verschillende classificaties (Gibcus & Kemp, 2003). De twee voornaamste methoden om strategie te typeren zijn de methode van Miles en Snow (1979) en die van Porter (1985; 1996). Burton et al. (2004) kiezen in hun onderzoek ervoor om de eerstgenoemde te gebruiken, omdat het rekening houdt met zowel interne als externe factoren en het model erg robuust is gebleken in vervolgonderzoek (Doty, Glick, & Huber, 1993, in Burton et al., 2004). Miles en Snow (1979) typeren een organisatie als een prospector, defender, analyser of reactor. De eerste heeft als hoofdkenmerk de eerste te willen zijn om een markt te betreden met een nieuw product. De defenders zullen altijd in een beperkt segment van de markt opereren tegen de laagste kosten. De analyser strategie houdt in dat het in stabielere markten wil toetreden, rekening houdend met efficiency enerzijds en vernieuwing anderzijds. Het leeft door imiteren van andere organisaties. Tenslotte is de reactor strategie de minst consistente strategie van allemaal.

Porter (1996) ziet een strategie als creatie van een unieke en waardevolle positie door gebruik te maken van verschillende activiteiten. Er bestaat volgens hem geen ideale positie voor een organisatie om zich in te bevinden, anders was er geen behoefte aan strategie. Volgens Porter is strategie juist datgene dat de organisatie onderscheidt van de competitie. Integratie van de activiteiten in deze organisatie is nodig om tot effectieve strategie te komen. Indien er geen integratie plaatsvindt, zal het bedrijf zich onvolledig hebben gepositioneerd en dus ‘ vast in het midden’ (stuck-in-the-middle) zitten. Uit onderzoek van Dess en Davis (1984, in Gibcus & Kemp, 2003) wordt de stelling van Porter empirisch bewezen dat bedrijven die een consistente doelgerichte strategieën kiezen betere performance tonen (in dit onderzoek bestaat performance uit cijfers over winststijging en groei van verkoop) dan wanneer zij ‘stuck-in-the-middle’ zitten.

Porter (1980) levert een model dat in drie generieke strategieën uiteen valt, namelijk de cost leadership, differentiation en focus strategie.


Hierbij levert elk van de strategieën een bepaald strategisch voordeel op. De cost leadership strategie zorgt ervoor dat een bedrijf producent wordt van producten of diensten tegen de laagste kosten in zijn branche. Bij een differentiatiestrategie ligt de nadruk meer op het bieden van een unieke set van producten of diensten die hoog gewaardeerd worden door de klant. De extra kosten die dit met zich meebrengt zal door klantenwaardering teniet worden gedaan, omdat de klant zich hopelijk ook zal binden aan het bedrijf en daarmee vaste klant wordt en bereid is meer te betalen voor de geleverde dienst of service (Postma & de Zwart, 2001). Bij de focus strategie geldt dit onderscheid ook, alleen nu zorgt de organisatie ervoor dat een zeer selecte groep wordt uitgekozen waaraan de producten of diensten worden geleverd. De focus strategie valt ook uiteen in differentiatie en cost leadership strategie, maar dan gericht op een klein segment van de markt. De cost focus strategie is gericht op het exploiteren van verschillen in gedrag m.b.t. kosten in bepaalde segmenten, terwijl de differentiatie focus de speciale behoeften van de kopers in een bepaald segment vervult (Gibcus & Kemp, 2003). Hoewel er wel degelijk verschil bestaat tussen de focus en de overige strategieën (met name de grootte van het marktsegment waar op gespeeld wordt), heeft ook de focus strategie een cost leadership en differentiation strategie en daarmee valt in dit onderzoek de focus meer op deze twee strategieën. Bovendien ligt bij midden en klein bedrijf de nadruk altijd op de focus strategie. Verder heeft onderzoek van Gibcus en Kemp (2003) aangetoond dat voor midden en klein bedrijf de differentiatie strategie het belangrijkste is, omdat de cost leadership strategie vaak gepaard gaat met massaproductie en deze bedrijven juist nadelen zullen ervaren wanneer zij de andere low-cost bedrijven beconcurreren. Vandaar dat de focus ligt op de vier differentiatiestrategieën.

Dess en Davies (1984) stellen dat zowel de typologieën van Miles en Snow (1979), als die van Porter (1980), effectief zijn voor onderzoek. Toch heeft Beal (2000), op basis van de typologie van Porter (1980), een nieuwe classificatie aangemaakt, die effectiever is voor het scannen van kleine en middelgrote organisaties (Gibcus & Kemp, 2003). Beal (2000) stelt dat het effectief scannen van de omgeving cruciaal is voor de succesvolle fit tussen een competitieve strategie met de omgevingsfactoren. Hierbij werd gebruik gemaakt van het model van Porter (1980), waarna bleek dat bij sommige sectoren (bijv. klanten, competitie, leveranciers) de competitieve strategie gefaciliteerd werd in lijn met de omgeving. Beal (2000) heeft de classificatie van Porter (1980) aangepast om voor midden en klein bedrijf veel effectiever de strategie te kunnen bepalen. Hoewel anderen (o.a. Miller, 1988) juist de strategieclassificatie van Miles en Snow (1979) hebben gebruikt evenals Burton et al. (2004), lijken de aanpassingen van Beal (2000) op de typologie van Porter (1980) tot betere resultaten te komen die de notie ondersteunen dat het scannen van de omgeving leidt tot een competitieve strategie.

Gibcus en Kemp (2003) hebben de resultaten van Beal (2000) onderworpen aan eigen onderzoek en gevalideerd voor een Nederlandse situatie binnen het midden en klein bedrijf. Zij beschrijven eerst vijf verschillende strategieën, op basis van onderzoek van Beal (2000) en Dess en Davies (1984). De innovatie en marketingdifferentiatie zijn beiden extern gericht, de service- en de procesdifferentiatie strategie zijn beiden meer intern gericht. Waar innovatie- en de marketingdifferentiatie meer gericht zijn op het flexibiliteit, zijn service- en procesdifferentiatie juist meer gericht op het proces of controle.
Tabel 1: De classificatie van vijf verschillende strategieën. Bron: Gibcus en Kemp (2003)

Strategie

Kenmerken

Innovatiedifferentiatie (ID)

Marketing van nieuwe producten, R&D van nieuwe producten, ontwikkelen van nieuwe productieprocessen en het verbeteren van bestaande producten.

Marketingdifferentiatie (MD)

Creëren van perceptie van de doelgroep van deze organisatie; innovatieve marketingtechnieken.

Servicedifferentiatie (SD)

Service aan de klanten. Kwaliteitsbewaking, klantenzorg.

Procesdifferentiatie (PD)

Het zoeken naar het optimale productieproces, bijv. door te benchmarken (zoeken bij andere organisaties).

Cost Leadership (CL)

Het reduceren van totale kosten en reduceren van productiekosten.

Uit het onderzoek van Gibcus en Kemp (2003) blijkt na correctie van grootte van de organisatie alle strategieën ongeveer even goed te presteren (gemeten in groei van verkoop en winst) boven de stuck-in-the-middle strategie, wat in lijn is met de bevindingen van Porter (1980) en Dess en Davis (1984, in Gibcus & Kemp, 2003). Dat geen duidelijke verschillen zijn aan te wijzen, was grotendeels te wijten aan het feit dat er geen controle werd gehouden op de omgeving van de organisaties. Gibcus en Kemp (2003) merken dan ook op dat verschillende omgevingen met verschillende soorten strategieën mogelijk gecombineerd moeten worden. Gebaseerd op de voordelen die de organisatie op de omgeving heeft, moet de strategie worden aangepast. Deze voordelen komen onder andere voort uit wat een organisatie al tot zijn beschikking heeft, zoals haar personeel en hun visie op het bedrijf.


Organisatieklimaat

Het organisatieklimaat wordt onderscheiden van organisatiecultuur door de korte termijn focus van klimaat tegenover de geschiedenis en context van de organisatie die bij organisatiecultuur invloed heeft (Denison, 1996). Organisatieklimaat refereert naar een situatie en de link naar gedachten, gevoelens en gedrag van de leden in deze organisatie. Cultuur zit in de historie van het bedrijf en is geëvolueerd uit de historie ervan. Echter, de grens is niet altijd even makkelijk te onderscheiden. Werk van bijvoorbeeld Ashforth (1985), Poole en McPhee (1983) en Poole(1985) kunnen gemakkelijk gezien worden als onderzoek naar cultuur, terwijl het bedoeld was als klimaatonderzoek. Denison (1996) stelt daarmee dat vaker het probleem bij de interpretatie van het construct bestaat dan het fenomeen zelf. De nadruk bij organisatiecultuur zal echter altijd de context zijn van de organisatie, in vergelijking met het organisatieklimaat. Koys en DoCotiis (1991) stellen regels op voor het meten van organisatieklimaat (ten opzichte van organisatiecultuur), namelijk dat het een meting van perceptie moet zijn, het activiteit moet omschrijven (niet evalueren), en dat het geen onderdeel mag zijn van de taakstructuur van een organisatie. Deze regels zullen worden gebruikt in dit onderzoek om enige verwarring te voorkomen.


Hellriegel en Slocum (1974) hebben het construct van organisatieklimaat in de verschillende literatuur onderzocht en zagen de mogelijkheid om organisatieklimaat door middel van een contingentieaanpak te koppelen aan andere organisatievariabelen, zoals beloning. Piirainen et al. (2003) hebben organisatieklimaat aan ziekteverzuim weten te koppelen, daarmee bewezen zij dat organisatieklimaat op zichzelf ook verantwoordelijk kan zijn voor ziekteverzuim zonder dat werkgerelateerde symptomen zijn toegenomen. Organisatieklimaat kan hier dus gebruikt worden om ziekteverzuim tegen te gaan. Onderzoek lijkt dus uit te wijzen dat organisatieklimaat een veel belangrijkere rol inneemt, dan sommige managers wellicht denken (Hellriegel & Slocum, 1974).

De classificatie van het organisatieklimaat wordt in dit onderzoek gebaseerd op het competing values framework van Quinn en Rohrbaugh (1983), die de verschillende criteria voor organisatie effectiviteit hebben onderzocht. Ze hebben een eerste poging ondernomen om de effectiviteit van de organisatie expliciet te maken door de bestaande en meest gebruikte paradigma’s rondom organisatie effectiviteit samen te brengen in een model, waar andere modellen slechts deels konden verklaren waarom een organisatie effectiever was dan anderen. Panelleden van verschillende onderzoekscentra en verschillende richtingen, die allemaal een paper over het onderwerp hadden geschreven, werden gevraagd om alle variabelen rondom organisatie effectiviteit te raten en te koppelen. Na analyse van hun antwoorden werden drie dimensies gevonden waarop een organisatie beoordeeld kon worden om haar effectiviteit te bepalen. Deze zijn gebaseerd op flexibiliteit tegenover controle, een interne focus tegenover een externe van de organisatie op haar omgeving en een focus op proces of resultaat. Elk paar stelt een verschillend dilemma in de organisatieliteratuur voor, en heeft daarmee een complete basis gemaakt voor het classificeren van organisatie effectiviteit. Bij elke organisationele analyse moeten keuzes uit de paren worden gemaakt om tot conceptuele oriëntatie te komen. Zo komt nadruk op controle en een interne focus op resultaat op een stabiliteit- en controle oriëntatie terecht.

Burton et al. (2004) maken in hun onderzoek gebruik van de toepassingen van het competing values framework,zoals ontwikkeld werd door Quinn en Rohrbaugh (1983), om tot de volgende categorieën te komen om organisatieklimaat in te delen: groeps-, ontwikkeling-, intern proces, en rationele doelklimaat. Bluedorn en Lundgren (1993, in Burton et al., 2004) bewijzen de toepasbaarheid op de strategie van de organisatie, evenals andere onderzoeken de robuustheid van het onderzoek hebben aangetoond toegepast op andere organisatievariabelen (Hooijberg & Petrock, 1993; Cooper & Quinnn, 1993; Cameron & Freeman, 1991). Zammuto en Krakower (1991, in Burton et al., 2004) ondersteunen de robuustheid van de klimaattypering door onder andere de maten van het klimaat te koppelen aan de verschillende vormen van cultuur. Na het toevoegen van de regels van Koys en DeCottiis (1991) op dit model, zijn klimaatprofielen, zoals zichtbaar in tabel 2, te onderscheiden aan de hand van de mate van vertrouwen, conflicten,  moraal, gelijkheid in beloning, veranderingsgezindheid, leiderschap credits en kuddegedrag. Deze dimensies zijn door Zammuto en Krakower (1991) ondervonden door factoranalyse en correlaties tussen de dimensies leveren Burton et al. (2004) per klimaattype een profiel op van deze dimensies. De voornaamst aanwezig dimensies per profiel zijn zichtbaar in tabel 2.

Het groepsklimaat, waar teamwork, participatie en consensus hoog in het vaandel staan, heeft een hoge interne focus, evenals het interne procesklimaat, waar de organisatie gericht is op kostenbesparingen, efficiëntie en mechanische werkverdeling. Het rationele doelklimaat, waar de focus ligt op het doel (gekenmerkt door competitie en cijfers) evenals het ontwikkelingsklimaat, een creatief klimaat waar innovatie wordt gestimuleerd, is over het algemeen extern gericht.



Tabel 2: Classificatie van de verschillende klimaten. Bron: Burton et al. (2004)

Klimaat

Kenmerken

Voornaamste dimensies

Groepsklimaat

Vriendelijke werkomgeving, loyaliteit en traditie. Veel teamwork, participatie en consensus .

Vertrouwen, moraal, gelijkheid in beloning, leiderschap credits

Ontwikkelingsklimaat

Dynamisch en creatief. Innovatie en risico nemen staan hoog in het vaandel.

Moraal, leiderschap credits

Rationele doelklimaat

Focus op het werk. Veel competitie. Marktcijfers domineren deze organisaties.

Conflict, kuddegedrag

Interne procesklimaat

Geformaliseerd en sterk gestructureerd. Kostenbesparingen, efficiëntie en vaak voorspelbaarheid.

Conflict, veranderingsgezindheid, kuddegedrag

Fit tussen strategie en klimaat

Burton et al. (2004) toonden in hun onderzoek, gericht op de contingentie strategie-klimaat, aan dat het interne proces klimaat een misfit vormt met de analyser strategie evenals de prospector strategie, vanwege dat het interne procesklimaat een sterke nadruk legt op structuur en formalisering en hierbij efficiëntie als belangrijk wordt gezien. Bovendien is het sterk intern gericht. Dit strookt niet met de twee strategieën, omdat deze veel nadruk leggen op het toetreden van nieuwe markten (extern gericht) en hierbij nadruk op efficiëntie meer als hindernis zal werken dan dat bij zal dragen aan betere organisatieresultaten. Bovendien werd empirisch aangetoond dat het ontwikkelingsklimaat een misfit vormt met de defender strategie, omdat het ontwikkelingsklimaat een sterke nadruk legt op innovatie en dynamiek, wat niet goed samengaat met het doel van efficiëntie van de defender strategie (Bluedorn & Lundgren, 1993, in Burton et al., 2004).

Nogmaals is het doel van dit onderzoek het vaststellen van fits tussen strategie en organisatieklimaat, op basis van gelijkenissen die de kenmerken van het klimaten en de strategieën met elkaar vertonen. Een intern procesklimaat heeft een sterkte nadruk op hiërarchie en formalisering (Burton et al., 2004), waar ook de procesdifferentiatie strategie van Gibcus en Kemp (2003) de nadruk legt op efficiëntie. Beiden zijn intern gericht en de nadruk op controle is zowel bij de strategie als het klimaat (in de vorm van mechanisch werken) aanwezig. Het interne procesklimaat heeft volgens het model van Quinn en Rohrbaugh (1983) ook het middel (of proces) als focus, waar de strategie van procesdifferentiatie mogelijk goed bij kan aansluiten.
Bij het groepsklimaat ligt de nadruk op eigenwaarde stimuleren, waarbij weinig rekening gehouden wordt met de externe omgeving (Burton et al., 2004). Bij de servicedifferentiatie strategie ligt de nadruk op controle in de vorm van constante garantie van klanttevredenheid (Beal, 2000) en weinig op de markt. Beiden kunnen dus als intern gericht omschreven worden. Vanwege deze interne focus is ook denkbaar dat de nadruk van zowel strategie als klimaat op het proces ligt (Quinn en Rohrbuagh, 1983) en daarmee zou het een perfecte fit kunnen vormen.
De marketingdifferentiatie strategie zal een mogelijke fit vormen met het rationele doelklimaat, omdat de nadruk van de marketingdifferentiatie ligt op competitie en ‘harde cijfers en resultaten’ (Burton et al., 2004). Het rationele doelklimaat sluit hierbij aan met haar marketingtechnieken (Beal, 2000, in Gibcus & Kemp, 2003), die extern gericht en flexibel zijn.
Tenslotte vormt de innovatiestrategie (flexibel en extern – Beal, 2000) een fit met het ontwikkelingsklimaat vanwege de nadruk van beiden op creativiteit en innovatie. Ook dynamiek (Burton et al., 2004) en lage weerstand tegen verandering wordt gekenmerkt bij dit klimaat, wat betekent dat flexibiliteit ook in het klimaat wordt benadrukt. De innovatiestrategie legt nadruk op het lanceren van nieuwe producten op de markt, waar het ontwikkelingsklimaat bij kan aansluiten door haar externe focus met een hoge dosis onderling vertrouwen, een mogelijk essentiële benodigdheid voor innovatie (Kern, 1998).

Het voorgestelde model van diverse fits laat overigens de cost leadership strategie achterwege, omdat denkbaar is dat elke organisatie een vorm van kostenefficiëntie in haar strategieprofiel heeft, omdat het ondanks haar differentiatiestrategie nooit haar kostenpositie mag negeren (Gibcus & Kemp, 2003). Bovendien stelt Beal (2000, in Gibcus & Kemp, 2003) al dat kleine en middelgrote organisaties te klein zijn om een pure kostenstrategie te hanteren. De strategische gedragingen in combinatie met hun theoretisch voorgestelde organisatieklimaat staan hieronder samengevat.



Tabel 3: De voorgestelde strategieën en hun bijpassende organisatieklimaat.

Strategie

Bijpassende klimaat

Innovatiedifferentiatie (ID)

Ontwikkelingsklimaat

Marketingdifferentiatie (MD)

Rationele doelklimaat

Servicedifferentiatie (SD)

Groepsklimaat

Procesdifferentiatie (PD)

Interne procesklimaat

De impact van fit op strategisch gedrag
Robinson en Pearce (1988) lieten zien dat werknemers met een eenduidige strategische oriëntatie op bijvoorbeeld innovatie of differentiatie, een verbetering in de organisatieresultaten teweeg brachten. Deze strategisch oriëntatie van alle werknemers binnen de organisatie wordt in dit onderzoek strategisch gedrag genoemd. Het strategische gedrag van de werknemer kan op verschillende facetten gericht zijn, zoals innovatie of de klant. Ook kan het gericht zijn op het delen van kennis of commitment aan de organisatie, het werk, het team of de supervisor. Alle gedragingen worden beschouwd in relatie tot performance van de organisatie:

Allereerst is om competitieve voordelen te behouden naar de concurrenten tegenwoordig bij bedrijven een grote behoefte aan innovatie (West, 1989; West, 2002). Innovatie wordt gedefinieerd als de ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën door mensen waarbij door de tijd heen met anderen binnen een institutioneel kader transacties worden aangegaan (Van der Ven, 1986). Deze term impliceert al dat innovatie binnen een organisatie dus voornamelijk vanuit de medewerkers ervan moet komen. Robinson en Pearce (1988) lieten zien dat werknemers binnen een organisatie een duidelijke strategische oriëntatie, gericht op innovatie kunnen hebben en dat dit een van de meest effectieve strategische oriëntaties is. Het is daarom vanzelfsprekend om innovatie op te nemen als facet van strategisch gedrag.

Om innovatie te realiseren, moet rekening gehouden worden met de wensen van klanten, omdat anders de klant naar de concurrent zal gaan. Klantgerichtheid zorgt ook voor lange-termijn tevredenheid (Saxe & Weitz, 1982). Robinson en Pearce (1988) onderscheiden ook service oriëntatie als duidelijke strategische oriëntatie, en concluderen dat ook deze gedragingen kunnen zorgen voor een betere prestatie dan wanneer medewerkers geen eenduidige strategische oriëntatie hebben. Hartline, Maxhim en McKee (2000) bevestigen deze resultaten.

Ook de hoeveelheid impliciete kennisdelen binnen de organisatie levert een strategisch voordeel op. Kennisdelen in een organisatie is wat mensen weten over klanten, producten, processen,  fouten en successen (Grayson & O’Dell, 1998). Het is een cruciale strategische factor dat de capaciteit van de organisatie om competitief te blijven in de markt beïnvloedt (Bollinger & Smith, 2001). Wanneer kennis in een organisatie gedeeld wordt, dan wordt het cumulatief; het wordt gesitueerd binnen de processen, producten en diensten van de organisatie (Demarest, 1997). Bovendien heeft kennisdelen als voordeel dat de organisatie zich kan onderscheiden van haar concurrenten door de  kennis  die beschikbaar is in de organisatie (McEvily & Chakravarthy, 2002). Het onderscheidend vermogen van de organisatie zit in dat geval in innovatie (Robinson & Pearce, 1988) dat tot stand komt door deze gedeelde kennis. Door een strategische oriëntatie gericht op het delen en vergaren van kennis kan een organisatie dus zichzelf een competitief voordeel toespelen en zich onderscheiden van de concurrentie.

Er is aangetoond dat hoge commitment bij medewerkers zorgt voor betere prestaties, minder verloop in de organisatie en gedrag wordt vertoond dat niet in eigen belang is (Meyer & Herscovitch, 2001). Commitment kan worden gedefinieerd als een kracht die een individueel verbindt aan een of meerdere instanties of objecten (Meyer & Herscovitch, 2001). Commitment op zichzelf is geen gedrag, maar helpt wel het verklaren van een of meerdere gedragingen, zoals verloop en werktevredenheid (Torka, 2003). We onderscheiden vier verschillende vormen van commitment, namelijk de commitment aan de organisatie, aan het team, aan de supervisor en de commitment aan de eigen carrière, omdat, volgens Meyer en Herzcovitch (2001), commitment gericht op een bepaald aspect van de organisatie een betere voorspeller van werkgedrag is dan algemene commitment. Dit onderzoek maakt daarom ook gebruik van deze meerdere vormen van commitment. O’Reilly en Chatman (1986) dat bij hogere commitment een betere performance van de werknemers verwacht kan worden, en daarmee wordt de prestatie van de organisatie kan worden verhoogd. Balfour en Wechsler (1991) bevestigen deze resultaten. Schadur, Kienzle en Rodwell (1999) zien organisatieklimaat als een van de sleutelfactoren die de perceptie van de werknemer betreffende commitment beïnvloed. Deze bevindingen suggereren dat commitment de relatie tussen klimaat – of, in dit onderzoek: de fit tussen strategie en klimaat- en strategisch gedrag medieert. Commitment aan de organisatie zou bijvoorbeeld voor innovatieve gedragingen van de medewerker kunnen zorgen, waar een commitment aan de eigen carrière hier totaal niet voor zou zorgen.

De voorgestelde fits leveren met elkaar een maat op die getoetst kan worden tegen de verschillende strategische gedragingen. Omdat strategisch gedrag in het model uiteen valt in drie variabelen (commitment niet meegerekend), zal de hypothese daarom drieledig zijn.



Hypothese 1 a: Bij technische toegepaste organisaties zullen medewerkers, naarmate er sprake is een goede fit tussen strategie en organisatieklimaat, meer innovatie vertonen.

Hypothese 1 b: Bij technische toegepaste organisaties zullen medewerkers, naarmate er sprake is een goede fit tussen strategie en organisatieklimaat, meer klantgerichtheid vertonen.

Hypothese 1 c: Bij technische toegepaste organisaties zullen medewerkers, naarmate er sprake is een goede fit tussen strategie en organisatieklimaat, meer kennis delen.

Om kennis in de organisatie te verhogen is teamwork belangrijk, zodat kennis van de individuele werknemers, mogelijk uit verschillende domeinen afkomstig, gedeeld kan worden (Walz, Elam & Curtis, 1993). Demarest (1997) ondersteunt deze bevindingen en toont aan dat kennisdelen vergroten niet mogelijk is zonder een formeel systeem van kennis delen. Een teamstructuur is een goed systeem om kennis te delen binnen de organisatie. De verwachting zal zijn dat meer commitment aan het team zorgt voor een meer kennisdelen in de organisatie.



Hypothese 2 a: De commitment aan het team zal de relatie tussen de organisatieklimaat- strategiefit en kennis (als onderdeel van strategisch gedrag van de werknemer) medieren.

Om innovatie te realiseren is teamwork ook een belangrijk aspect. Niet alleen zorgt commitment aan een team voor een grotere creativiteit binnen het team, ook zal bij tegenslagen het team sneller doorzetten indien de commitment aan elkaar hoog is. Het onderzoek van Drach-Sahavy en Somech (2001) bevestigt dat interactie in het team leidt tot grotere innovatie.



Hypothese 2 b: De commitment aan het team zal de relatie tussen de organisatieklimaat- strategiefit en innovatie (als onderdeel van strategisch gedrag van de werknemer) medieren

Innovatie en klantgerichtheid zijn met elkaar verbonden, omdat bij innovatie altijd rekening gehouden moet worden met de wensen van de klant (Saxe & Weitz, 1982). Klantgerichtheid, en daarmee innovatie, kan mogelijk worden versterkt door commitment aan de organisatie. Doordat werknemers meer over hebben voor de organisatie komt de organisatie bij de klanten in een positiever daglicht te staan en daarmee is klantgerichtheid verhoogd (Hartline, Maxhim, & McKee, 2000)



Hypothese 3 a: De commitment aan de organisatie zal de relatie tussen de organisatieklimaat-strategiefit en klantgerichtheid (als onderdeel van strategisch gedrag van de werknemer) medieren.

Hypothese 3 b: De commitment aan de organisatie zal de relatie tussen de organisatieklimaat-strategiefit en innovatie (als onderdeel van strategisch gedrag van de werknemer) medieren.

De verwachting hierbij zal zijn dat meer commitment aan de organisatie zal zorgen voor meer innovatie en meer klantgerichtheid.

De bovenstaande theorie levert dit onderzoek een model op, zoals omschreven in figuur 1. In dit model zorgen organisatiestrategie en organisatieklimaat samen voor een fit volgens het contingentiemodel en indien deze sterk is, zal dit een positieve uitwerking hebben op de strategische gedragingen van de medewerkers. De verschillende strategische gedragingen (kennisdelen, klantgerichtheid, innovatie) zullen individueel logischerwijs bij verschillende fits hoger kunnen uitvallen dan bij andere fits, vandaar dat strategisch gedrag is uitgesplitst in deze variabelen in plaats van één. Bovendien treedt commitment op als mediator van strategische gedragingen.

Figuur 1: Het voorgestelde model voor organisatieklimaat, strategie en strategisch gedrag.



Methode

Sample
Onze data komen uit een onderzoek bij vijf technische toepassingsgerichte bedrijven met minimaal 100 werknemers. In totaal zijn er 47 bedrijven benaderd voor het onderzoek. Aan ieder bedrijf is een brief en een e-mail verstuurd met het verzoek om medewerking. Wanneer er binnen korte termijn niet gereageerd was door het bedrijf, werd er getracht de respons rate te verhogen door het opnieuw verzenden van de e-mail en werd er telefonisch contact opgenomen met het bedrijf. Uiteindelijk zijn er vijf bedrijven bereid gevonden om deel te nemen aan het onderzoek (externe respons = 9,4% ). Aan het onderzoek hebben in totaal 160 participanten, waaronder 10 leidinggevenden en 144 werknemers (129 mannen en 27 vrouwen, M = 40,5 jaar).

35% van de respondenten is minder dan 2 jaar in dienst van het bedrijf en vormt daarmee het merendeel van onze onderzoekspopulatie. Van de respondenten hebben er 68 een Nederlandse nationaliteit (42,5%) en 88 respondenten zijn van Duitse afkomst (55,0%). 53 respondenten heeft een MBO opleiding genoten (33,1%), 38 respondenten een HBO opleiding (23,8%), 16 mensen een WO opleiding (10,0%) en 49 respondenten geeft aan een andere opleiding genoten te hebben (30,6%). 140 respondenten beschikt over een vast contract (87,5%). Van de respondenten werkt 89,4% fulltime en 9,4% parttime.



Methode

Vragenlijsten zijn uitgezet op alle medewerkers nadat toestemming was verleend door het management van de organisatie, om een zo duidelijk mogelijk beeld te krijgen van hoe de organisatie als geheel de onderzoeksvariabelen ervaart. Ook de middenmanagers zijn gevraagd om de vragenlijst in te vullen om zodanig tot een classificatie van de strategie van het bedrijf te komen.

Om de diverse ‘fits’ tussen de variabelen te berekenen worden de items getransformeerd naar z-scores. Voor het organisatieklimaat worden de scores op de items ingedeeld in drie categorieën: laag, middel en hoog. Dit levert vervolgens een profiel van het klimaat in de betreffende organisatie en dit profiel wordt vergeleken met de indeling van Burton et al. (2004). Het profiel met de grootste overeenstemming hiermee wordt gekozen als het klimaat behorende bij de organisatie.

De strategie van de organisatie wordt voor de eerste hypothese bepaald door alle items per factor bij elkaar op te tellen. Hierdoor wordt het mogelijk om per factor de overeenkomst tussen organisatieklimaat en de factoren van de organisatiestrategie te onderzoeken, door middel van rangordes toekennen aan zowel strategie als klimaat, analoog aan Burton et al. (2004). De klimaatprofielen van Burton et al. (2004) worden gebruikt om de rangordes te bepalen van het organisatieklimaat. Dit gebeurt door het klimaat te kiezen dat het meest in overeenstemming is met de klimaatdimensies. Rangordes van het klimaat worden vervolgens bij het klimaat geplaatst dat, op basis van de theorie, geplaatst is bij de (theoretisch) bijpassende strategie. Verschillen tussen rangordes van strategie en dit klimaat worden berekend en vermenigvuldigd met de rangorde van de strategie, zodat de belangrijkste strategie meer verschil maakt op de fitmaat dan de overige strategieën. Alle verschilscores worden bij elkaar opgeteld en nadat per organisatie de score bekend is, wordt de score geïnverteerd zodat de organisatie met de grootste fit tussen klimaat en strategie het grootste getal oplevert. Om vervolgens de fitmaat aan de verschillende strategische gedragingen te toetsen wordt gebruik gemaakt van correlatietabellen en wordt gebruik gemaakt van een niet-parametrische toets, in dit geval Spearman’s rho, vanwege de relatief kleine hoeveelheid bedrijven die onderzocht zijn.

Voor het testen van hypothese 2 en 3 is gebruik gemaakt van een regressieanalyse. Hierbij wordt de strategie-organisatieklimaat fit met de kennisdelen, innovatie en klantgerichtheid getest, vervolgens wordt hetzelfde model getoetst met de (voorgestelde) bijbehorende vorm van commitment erbij. Het nadeel van een lineaire regressieanalyse is dat bij kleine steekproeven zoals deze, de resultaten niet direct generaliseerbaar zijn. Voorzichtigheid is dus geboden bij interpretatie van de resultaten.

Metingen

De vragenlijst bestaat uit meerdere onderdelen. De verschillende onderdelen die getoetst worden zijn organisatiestrategie, organisatieklimaat, betrokkenheid (commitment), innovatieve gedragingen, klantgerichtheid en kennisdelen in de organisatie. Elk onderdeel bestaat uit 10 of meer items, die samen een vragenlijst van 98 items vormen.

De organisatiestrategie zal gemeten worden door een vragenlijst zoals gebruikt bij Gibcus en Kemp (2003), gebaseerd op Beal (2000, in Gibcus & Kemp, 2003). Er worden 22 items gevraagd, waarbij op een 5-puntsschaal moet worden aangegeven of deze strategie ook naar voren komt bij de organisatie. Vervolgens wordt de organisatie ingedeeld naar hoe de respondenten de questionnaire hebben ingevuld op de verschillende items, waarbij gebruik wordt gemaakt van de vijf dimensies zoals voorgesteld door Burton en Obel (2002, in Burton et al., 2004) Een voorbeeldvraag luidt: ‘Geef aan in hoeverre de nadruk van de organisatie ligt op innovatieve marketingtechnieken.’
Cronbach’s alpha ligt voor deze schaal op 0,93.
Het organisatieklimaat wordt gemeten door de questionnaire van Burton et al. (2004). Ook hier wordt gevraagd om aan te geven op een 5-puntsschaal in hoeverre op zeven items de respondent het genoemde aspect ervaart. Een voorbeeldvraag luidt: ‘Onze medewerkers hebben een hoog arbeidsmoraal’ (α = 0.62 indien resistance to change uit de schal verwijderd wordt)
De vragen m.b.t. commitment zijn samengesteld uit vragenlijsten door Allen en Meyer (1990) voor commitment aan de organisatie (α = 0.69), Torka (2003) voor commitment aan het werk, Meyer, Allen en Smith (1993) voor commitment aan de baan (α = 0.71), Vandenberghe, Bentein en Stinglhamber (2002) voor de commitment aan de supervisor (α = 0.91) en Ellemers, Gilder en van den Heuvel (1998) voor de commitment aan het team (α = 0.67). 27 Items worden op 5-puntsschaal beantwoord over commitment aan één van de genoemde aspecten. Een voorbeeldvraag voor commitment aan het werk luidt ‘Het werk dat ik doe, doe ik met plezier.’
9 Items worden gesteld over innovatie op het werk. Deze vragenlijst is ontwikkeld door Janssen (2000) en worden beantwoord op een 5-puntsschaal. Een voorbeeldvraag luidt: “Hoe vaak komt het voor dat u steun krijgt voor nieuwe ideeën?’ (α = 0.86)
Saxe en Weitz (1982) hebben een vragenlijst ontwikkeld over customer orientation, die gebruikt zal worden in de questionnaire. 12 Items worden beantwoord op een 5-puntsschaal, met vragen zoals ‘Een goede verkoper heeft het beste met de klant voor.’ (α = 0.83)
Om kennisdelen te meten gebruiken wij de knowledge sharing measurement scale, zoals ontwikkeld door van Woerkom en Sanders (2008) en delen uit de schaal van Bosma en Sanders (2008). Dit levert 10 items op over hoe omgegaan wordt in de organisatie met kennis. Deze items worden beoordeeld op een 5-puntsschaal. Een voorbeeldvraag hieruit is ‘Mijn leidinggevende vraagt mij wel eens om advies’. (α = 0.80).



1   2   3   4   5   6   7   8


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina