De relatie tussen strategie en organisatieklimaat op het strategisch gedrag van medewerkers: Het belang van fit en commitment



Dovnload 0.67 Mb.
Pagina3/8
Datum24.07.2016
Grootte0.67 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

Resultaten


In de bijlagen zijn per organisatie de strategieën met hun bijpassende klimaat toegevoegd, inclusief de rangordes. Ook zijn hier de klimaatprofielen van de organisaties terug te vinden, waarop de rangordes van het organisatieklimaat per organisatie is gebaseerd.

De maat die door middel van correlaties aan elkaar gekoppeld wordt, aan de hand van de vragenlijst die is uitgezet, is allereerst de fitmaat die berekend is zoals hierboven is beschreven. In tabel 1 t/m 5 van de bijlage staat in de eerste rij, tussen haakjes, het gemiddelde antwoord van alle werknemers binnen de organisatie. Op basis hiervan zijn rangorden toegekend. De derde rij geeft de rangordes van het klimaat weer, die vergeleken zijn met de klimaatprofielen van Burton et al. (2004). Deze zijn te vinden in tabel 7 van de bijlagen. Organisatie 1 heeft het meest een service differentiatie strategie (gemiddeld 3,77), maar het sterkste klimaat is het ontwikkelingsklimaat. De uiteindelijke fitmaat bedraagt hierdoor uiteindelijk 0 en daarmee vormt organisatie 1 de slechtste fit. Organisatie 4 heeft als fitmaat 12 en is daarmee de sterkste fit tussen strategie en klimaat. De overige maten zijn commitment aan de organisatie, de carrière, het team of de werkgever. Deze worden zijn bepaald door alle items van de vragenlijsten bij elkaar op te tellen en te middelen door het aantal items. Ook de individuele strategische gedragingen – innovatie, klantgerichtheid en kennisdelen - worden bepaald door de items uit de vragenlijst bij elkaar op te tellen en te middelen door het aantal items. Alle maten, behalve de commitment, die pas in hypothese 2 wordt getoetst, worden in een correlatietabel aan elkaar gerelateerd, zoals te vinden is in tabel 4. In deze tabel worden de verschillende vormen van commitment of affectiviteit niet met elkaar gerelateerd, omdat deze relaties dan niet meer dan op toeval berusten (ze meten immers allemaal een ander construct).



Tabel 4: Correlatietabel met t-waarden voor klimaat-strategiefit, innovatie, klantgerichtheid en kennisdelen (* = significant op alpha < 0,05)

Strat-Kli fit Innovatie Klantgerichtheid Kennisdelen

Klimaat-strategiefit 1,000*


Innovatie 0,339* 1,000*
Klantgerichtheid 0,130 0,336* 1,000*
Kennisdelen 0,396* 0,408* 0,316* 1,000*
Affect_werk 0,252* 0,324* 0,225* 0,430*
Affect_org 0,090* 0,324* 0,122 0,167
Affect_carr 0,162 0,299* 0,039 0,093
Affect_team 0,189 0,430* 0,214* 0,394*

Zoals te zien is zijn alle onderlinge relaties significant positief, behalve de relatie tussen de fit en klantgerichtheid. Onderling hebben alle strategische gedragingen significante relaties met elkaar. Dit is te verklaren wegens de onderlinge afhankelijkheid van de gedragingen. Innovatie maakt gebruik van klantgerichtheid (Saxe & Weitz, 1983) om effectiever te zijn, tevens zijn kennisdelen noodzakelijk voor innovatie(Walz, Elam & Curtis, 1993).

Voor hypothese 1 (een goede fit tussen strategie en klimaat levert meer innovatie, klantgerichtheid en kennisdelen) is de relatie tussen strategie-klimaatfit en kennisdelen (r = 0,396; p<0,01), evenals de relatie tussen strategie-klimaatfit en innovatie (r = 0,339; p<0,01) significant. De relatie tussen strategie-klimaatfit en klantgerichtheid (r = 0,130; p >0,10) is niet significant genoeg. Hiermee is hypothese 1, dat bij technische toegepaste organisaties in de dienstverlenende sector zal naarmate er sprake is een goede fit tussen strategie en organisatieklimaat, meer strategisch gedrag vertoond worden door de medewerkers in de vorm van innovatie (a), klantgerichtheid (b) en kennisdelen (c), deels bevestigd.

Voor hypothese 2a (De commitment aan het team zal de relatie tussen de organisatieklimaat-strategiefit en kennisdelen medieren) wordt de fit met kennis getoetst, gemedieerd door commitment aan het team. Het hoofdeffect van de fit op kennisdelen is significant (B = 0,347; p < 0,01). De relatie van commitment aan het team op kennis is ook significant (B=0,327;p<0,01) maar deze verandert het hoofdeffect van de fit op kennisdelen niet (B=0,267;p<0,01).

In hypothese 2b wordt de fit met innovatie getoetst, gemedieerd door de commitment aan het team. Het hoofdeffect van de fit op innovatie is significant (B = 0,385 ; p < 0,01).Het effect van commitment aan het team op innovatie is ook significant (B=0,332;p<0,01) maar deze verandert ook niet het hoofdeffect van fit op innovatie genoeg (B=0,306;p<0,01). Hypothese 2 kan hiermee niet worden aangenomen, voor beide gevallen.

Hypothese 3 test de relatie met fit en klantgerichtheid en innovatie, gemedieerd door commitment aan de organisatie, op dezelfde manier. De strategie-klimaatfit heeft een significant hoofdeffect op innovatie (B = 0,385; p < 0,01). Er is echter geen hoofdeffect van de fit op klantgerichtheid (B = 0,122 ; p > 0,10) en dit effect wordt niet significant zodra commitment aan de organisatie wordt toegevoegd aan het model (B = 0,115; p > 0,10). Hiermee kan hypothese 3 niet worden aangenomen wegens deze lage significantie.


Discussie


Om tot optimale bedrijfsresultaten te komen is een goede fit nodig tussen het organisatieklimaat dat overheerst bij een organisatie, in combinatie met de strategie die het bedrijf hanteert (Burton et al., 2004). Deze bedrijfsresultaten hangen sterk af van de attitudes en gedragingen van de medewerkers in de organisatie (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001), ook wel strategische gedragingen van de medewerkers genoemd. Deze gedragingen worden gemeten in innovatie, kennis, klantgerichtheid en commitment. De laatstgenoemde variabele is in dit onderzoek uitgesplitst in commitment aan leidinggevende, team, organisatie, het werk en de carrière. Hypothesen zijn opgesteld – naar aanleiding van Burton et al. (2004) die al diverse misfits hebben aangetoond - dat de verschillende strategieën, naar de classificatie van Porter (1996), met hun theoretisch bijpassende organisatieklimaat (Gibcus & Kemp, 2003) een fit vormen en deze fits zorgen voor grotere strategische gedragingen van de medewerkers.

Bij deze hypothesen wordt bovendien getest of de commitment aan de team kan zorgen voor sterkere strategische gedragingen van de werknemers binnen de organisatie, in de vorm van kennisdelen en innovatie. In een andere hypothese is de commitment aan de organisatie hiervoor verantwoordelijk, maar dan in de vorm van klantgerichtheid en innovatie. Tenslotte werd de hypothese getest dat binnen de hiervoor genoemde hypothesen het HR klimaat ook een medierende factor zal vormen in de relatie tussen de organisatieklimaat-strategiefit en het strategische gedrag vertoond door de medewerkers.

De resultaten van dit onderzoek bevestigden door gebruik te maken van correlaties de hypothesen betreffende de fit op het strategische gedrag. Hypothesen 2 en 3, betreffende de commitment aan het team en de organisatie, zijn beiden niet aangenomen in verband met een te lage significantie van commitment om het hoofdeffect van de fit op het betreffende strategische gedrag te veranderen. Voor deze lage significantie van commitment zijn meerdere redenen aan te geven. Allereerst zijn te weinig vragen gesteld betreffende de commitment om duidelijk de vragen te kunnen beantwoorden zoals in dit artikel zijn gesteld. Elke vorm van commitment werd vastgesteld door een klein aantal directe vragen te stellen betreffende waar de commitment van de werknemer lag. Het probleem van meerdere vormen van commitment vragen in een vragenlijst kan zijn dat een werknemer vindt dat hij of zij moet kiezen waar zijn of haar commitment het meest ligt en de vragenlijst zo in te vullen. In de analyse, mede door het lage aantal respondenten, komt dit echter niet ten goede. Zeker wanneer medewerkers verschillend op deze manier hun vragenlijst invullen is het mogelijk te bedenken dat de effecten elkaar opheffen en zodoende geen enkele significantie van commitment naar voren komt.

Het probleem hierbij is ook dat sommige organisaties maar enkele tientallen respondenten bedroeg en daarmee het aantal proefpersonen in de onderzochte groep erg schaars werd. Daarom levert de toets in dit geval al vrij snel een te lage significantie en wordt de hypothese daarmee verworpen. Of, in dit geval, een hoofdeffect niet dusdanig beïnvloed dat het effect verdwijnt of verandert. Een verplicht hoger aantal respondenten per organisatie zou dit probleem mogelijk kunnen verhelpen, maar wegens praktische redenen was dit niet mogelijk in dit onderzoek. De respons rates –al zijn deze gegevens wegens praktische redenen niet geheel bekend – waren per organisatie over het algemeen ook vrij laag. Vele vragenlijsten werden opgestuurd naar alle werknemers, maar slechts enkelen namen de moeite om deze in te vullen. De beweegredenen om de vragenlijst niet of juist wel in te vullen waren niet gevraagd en dus ook niet bekend, maar het vermoeden bestaat dat in bepaalde organisaties de medewerkers wellicht ontevreden waren over bepaald beleid van de organisatie en hun vragenlijst daarom als protest niet of –voor dit onderzoek nog erger- juist wel de vragenlijst hebben ingevuld.

Dat brengt de vraag of aan alle praktische eisen van dit onderzoek is voldaan en alle vragen in de organisatie al waren beantwoord, zoals de mogelijke collectieve problemen die binnen een onderzochte organisatie spelen. Indien er grote ontevredenheid van de werknemers is ontstaan door bijvoorbeeld reorganisaties of slecht beleid, zal dit reflecteren op de gegeven vragenlijst, waarbij ook het HR systeem en het algemeen heersende klimaat ter discussie wordt gesteld. Er kan in zo’n geval een neiging bestaan bij werknemers om juist hierdoor het organisatieklimaat juist lager te scoren, terwijl deze problemen van korte duur kunnen zijn en daarom een verkeerd beeld van het HR klimaat in het algemeen weergeeft. Mede door de lage aantallen proefpersonen in deze studie kunnen resultaten van enkele proefpersonen al een grote impact hebben op het totale beeld van de organisatie. Correctie voor deze proefpersonen is alleen mogelijk indien een goed beeld geschetst kan worden van de geschiedenis en huidige situatie binnen de organisatie, hiervoor is echter geen rekening gehouden in verband met enerzijds de moeite en tijd die het gaat kosten, anderzijds vanwege het mogelijk nog verder inkrimpen van de proefpersonenlijst wat niet gewenst was. Wellicht dat toekomstig onderzoek met deze notie wel rekening dient te houden om tot een steviger basis voor een model te komen.

De theoretische implicatie van dit onderzoek is, zoals eerder vermeld, een uiteenzetting van de misfits die door Burton et al. (2004) al zijn aangetoond en het aantonen van deze theorie met fits tussen klimaat en strategie die mogelijk wel kunnen werken. Daar bovenop is de vraag beantwoord of commitment aan de bepaald team of de organisatie de relatie tussen de fit en een strategische gedragingen kan veranderen.



De praktische implicatie van dit onderzoek is dat kleine en middelgrote organisaties nu met de gepresenteerde kennisdelen hun strategie kunnen aanpassen op het heersende klimaat om tot betere bedrijfsresultaten te kunnen komen, of een beter inzicht in het belang van organisatieklimaat in de organisatie. Helaas heeft dit onderzoek geen praktische implicatie kunnen geven voor het verbeteren of veranderen van de commitment van de werknemers om tot verbeterd strategisch gedrag van de werknemer te komen. Verder onderzoek zal naar deze relaties gedaan moeten worden om tot sluitende antwoorden te komen.

Bijlagen

Tabel 1: Voor organisatie 1 de rangorde van strategie, waarbij 5 het meest dominant is (inclusief score op dimensie).

Bedrijf 1

Market diff

Process diff

Service diff

Innovat diff

Rangorde strategie

3 (3,44)

1(3,29)

5 (3,77)

2 (3,33)

Bijpassend klimaat (theoretisch)

Rationele Doelklimaat

Intern Proces

Groepsklimaat

Ontwikkelingsklimaat

Rangorde klimaat

3

1

2

4

Absolute verschil rangordes

0

1

3

2




X3 = 0

X1 = 1

X5 = 15

X2 = 4

Tabel 2: Voor organisatie 2 de rangorde van strategie, waarbij 5 het meest dominant is (inclusief score op dimensie).

Bedrijf 2

Market diff

Process diff

Service diff

Innovat diff

Rangorde strategie

2 (3,41)

1 (2,72)

4 (3,31)

3 (3,28)

Bijpassend klimaat (theoretisch)

Rationele Doelklimaat

Intern Proces

Groepsklimaat

Ontwikkelingsklimaat

Rangorde klimaat

3

1 ½

1 ½

4

Absolute verschil rangordes

1

½



1




X2 = 2

X1 = 2

X4 = 10

X3 = 3



Tabel 3: Voor organisatie 3 de rangorde van strategie, waarbij 5 het meest dominant is (inclusief score op dimensie).

Bedrijf 3

Market diff

Process diff

Service diff

Innovat diff

Rangorde strategie

2 (2,52)

3 (2,72)

5 (3,37)

1 (2,23)

Bijpassend klimaat (theoretisch)

Rationele Doelklimaat

Intern Proces

Groepsklimaat

Ontwikkelingsklimaat

Rangorde klimaat

4

1

3

2

Absolute verschil rangordes

2

2

2

1




X2 = 4

X1 = 2

X5 = 10

X1 = 1



Tabel 4: Voor organisatie 4 de rangorde van strategie, waarbij 5 het meest dominant is (inclusief score op dimensie).

Bedrijf 4

Market diff

Process diff

Service diff

Innovat diff

Rangorde strategie

2 (3,53)

3 (3,47)

4 (3,70)

1 (3,37)

Bijpassend klimaat (theoretisch)

Rationele Doelklimaat

Intern Proces

Groepsklimaat

Ontwikkelingsklimaat

Rangorde klimaat

2

1

4

3

Absolute verschil rangordes

0

2

0

2




X2 = 0

X3 = 6

X4 = 0

X1 = 2

Tabel 5: Voor organisatie 5 de rangorde van strategie, waarbij 5 het meest dominant is (inclusief score op dimensie).

Bedrijf 5

Market diff

Process diff

Service diff

Innovat diff

Rangorde strategie

3 (3,67)

2 (3,00)

5 (4,34)

4 (4,27)

Bijpassend klimaat (theoretisch)

Rationele Doelklimaat

Intern Proces

Groepsklimaat

Ontwikkelingsklimaat

Rangorde klimaat

1 ½

1 ½

4

3

Absolute verschil rangordes

1 ½

½

1

1




X3 = 4,5

X2 = 1

X5 = 5

X4= 4


Tabel 6: Organisatieklimaat profielen per organisatie

Bedrijf: 1 2 3 4 5
Trust M M H H H

Morale M M M H H

Reward equitability M M L M H

Leader credibility H M M H H

Conflict M M M H M

Scapegoating M M M L L

Resistance to change M H M M L

Tabel 7: De klimaatprofielen op basis van de klimaatdimensies (bron: Burton et al., 2004)

Klimaattype Groepsklimaat Ontwikkelingsklimaat Rationele doelklimaat IP klimaat

Vertrouwen H M L L

Conflict L L H H

Gelijkheid in beloning M/H M/H M L

Veranderingsgezindheid M L M H

Leiderschapscredits H H L/M L

Kuddegedrag L L/M H H

Onderzoeksrapport Nedap Healthcare

Door

Monique Snellink



Ludwig Fritsch

David Molenaar

Vak: Bachelorthese Arbeid & Organisatie

Universiteit Twente

Maart, 2009



1   2   3   4   5   6   7   8


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina