De Revalidatie van een oude Antwerpse dame”



Dovnload 13.68 Kb.
Datum20.08.2016
Grootte13.68 Kb.


De Revalidatie van een oude Antwerpse dame”

“Argumenten” van 6 juni 2005 met als gastspreker Walter De Roey, Gedelegeerd Bestuurder van de APRA Groep”


* * *
Vandaag de dag voor een afspraak op tijd in hartje Antwerpen geraken, kan een hele opgave zijn. Maar wie zich daarvoor de moeite getroost, komt zeker niet bedrogen uit, zelfs al is het “maar” om het verhaal van een oude dame te aanhoren. Dat men straffe verhalen vooral in Antwerpen hoort vertellen, is genoegzaam bekend. Geen wonder dat heel wat geïnteresseerden naar de Frankrijklei afzakten om er uit de eerste hand te vernemen hoe Walter De Roey de APRA Groep uit de “intensive care” wist te halen en een tweede jeugd bezorgde.
* * *

  1. Een bewogen verleden

Elke oude dame heeft een “verleden”, dat van de ene al wat opwindender, bewogener en spectaculairder dan van de andere. Het verhaal van de APRA groep begon eerder stilletjes maar kwam enkele jaren geleden in stormweer terecht.


De “Gemeenschappelijke verzekeringskas voor Bouwwerk, Handel en Nijverheid – APRA” (een verzekeringmaatschappij gespecialiseerd in de verzekering van arbeidsongevallen) werd een eeuw geleden opgericht door de Antwerpse ondernemingen van de haven en de bouwsector. Drie jaar later volgde de kliniek. Vlak na de Tweede Wereldoorlog, in 1948, volgde APRA Ongevallen NV, in 1967 was er de oprichting van APRIM.(externe dienst voor preventie en bescherming op het werk) In 1970 werd het “Fonds René De Jongh VZW” opgezet, APRA LEVEN N.V. volgde in 1988 en in 1997 APRIV (veiligheidscoordinatie op de bouwwerf) Het jaar daarna lanceerde de groep een groeistrategie in auto- en brandverzekeringen, een niet zo verstandige zet zoals enkele jaren later bleek.
In 2001 werd de situatie kritiek voor de groep wegens zware verliezen in de auto- en brandverzekeringen. Het verlies bedroeg ongeveer 25 miljoen €. Het incasso in arbeidsongevallen daalde als gevolg van de focus op brand- en autoverzekeringen, er was de zeer hoge schaderatio in alle takken en er waren de dalende beurskoersen die zorgden voor zware financiële verliezen. Tevens was er een cash drain in de kliniek en bij APRIV. Dit alles resulteerde in een halvering van het eigen vermogen.
Op dat ogenblik was de geconsolideerde omzet ongeveer 65 miljoen €, bedroeg het balanstotaal 375 miljoen € en stelde de groep een 350-tal medewerkers te werk.
Walter De Roey, die op dat moment zijn mandaat als afgevaardigd bestuurder beëindigde bij Spector Photo Group na een zwaar saneringsproces, werd gevraagd een oplossing te zoeken voor deze problematiek.
Hij besliste McKinsey aan boord te nemen om een snel zicht op de situatie en de mogelijkheden te krijgen.
Uit deze studie bleek dat een exit scenario geen goede optie was. Onder de toen actuele marktomstandigheden zou dit immers leiden tot de vernietiging van aandeelhouderswaarde.
Een turnaround was echter ook niet vanzelfsprekend: door gebrek aan skills & competences en aangepaste systemen, financiële markten die moeilijk voorspelbaar waren, een zwakke marktpositie, gebrek aan commerciële power, een hoge graad van scepticisme bij externen en tenslotte hoge overheadkosten en sociaal passief.

Maar er was voldoende kapitaalbasis, er was een sterke wil van de medewerkers om de zaken aan te pakken en te veranderen en een uitzonderlijke know how in de materie van arbeidsongevallenverzekeringen.

In september 2002 stond Walter De Roey klaar met een uitgewerkt plan om de oude dame te genezen.


  1. Het herstelplan

Het plan steunde op 3 peilers:



  • Focus op arbeidsongevallenverzekeringen en aanverwante producten en diensten

  • Radicale en snelle operationele verbeteringen

  • Leverage door ontwikkeling van sterke partnerships

En bestond uit 5 sleutelcomponenten:

  • Verbetering van de financiële opbrengsten

  • Selectieve tariefverhogingen

  • Verbeterd schadebeheer

  • Doorgedreven kostenreductie

  • Versnelde groei in arbeidsongevallenverzekeringen

Dit alles met de bedoeling tegen 2003 de rentabiliteit en de solvabiliteit te herstellen. Het plan voorzag in een break-even situatie in 2003 en winstgroei vanaf 2004
Om dit plan te realiseren werden er voorzieningen aangelegd ten belope van 25 mn €
In september 2002 werd het plan goedgekeurd door de raad van bestuur

In oktober werden het plan voorgesteld aan de sociale partners en het personeel, werd een nieuwe commerciële strategie ontwikkeld en werd er een roadmap aangelegd

In december was er een akkoord over een sociaal plan

In 2003 begon dan de effectieve implementatie

In januari een eerste herstructurering

In februari de sluiting van Apriv

In maart de tariefverhogingen

In augustus de verkoop van de schadeverzekeringen

In september de verkoop van de kliniek

In december de finale herstructurering




  1. Het resultaat

Eind 2003 sloot de groep het boekjaar af met een winst van 11.2 miljoen €, Dit was 10.7 mn € boven het plan. Dit uitzonderlijk resultaat was mogelijk mede dank zij een aantal eenmalige opbrengsten, maar zelfs het operationele resultaat lag 1.5 mn € boven de verwachtingen.

In 2004 werd het boekjaar afgesloten met een operationeel resultaat van 7.1 mn €; De solvabiliteit was terug op peil met een ratio van 276%


  1. The next step

De turnaround was dus een groot succes, maar :



  • Kritische massa bleef een issue en snelle groei in verzekeringen is zeer gevaarlijk

  • Antwerpen is een kleine markt

  • De markt is zeer competitief en de marges blijven onder druk

  • Het eigen vermogen is te klein om zwaar te investeren

  • Er zijn steeds hogere vereisten van de CBFA

  • Het beperkt eigen vermogen leidt tot een hoge herverzekeringskost

  • De ontwikkelde nichestrategie is niet uniek.

Daarom worden er fusiegesprekken gestart met Assubel, een broertje van Apra die identiek dezelfde strategie voert. Deze gesprekken leiden tot een effectieve fusie die in 2005 gerealiseerd wordt en die resulteert in de tweede grootste speler van arbeidsongevallenverzekeringen en externe diensten voor preventie en bescherming.

De nieuwe groep zal op deze mannier groot genoeg zijn om de strijd aan te binden met internationale multitakbedrijven


  1. Key learnings

Gastspreker De Roey rondde zijn betoog af met het trekken van enkele belangrijke lessen uit heel het gebeuren. Er is ongeveer drie jaar nodig voor een turnaround zoals bij APRA: één jaar analyse, “stop the bleeding” en planning van de verdere aanpak en ontwikkeling, één jaar implementatie en “change” en een derde jaar voor de consolidatie en de leverage.


Belangrijk is eveneens marketing en sales te isoleren en de externe focus te behouden, voornamelijk in de dienstensector. Snel handelen, voortdurend communiceren, de focus leggen op mensen die blijven, consultants en advocaten inschakelen maar zelf in de “drivers seat” blijven, alle kritische issues vooraf onderhandelen, het zijn maar enkele zaken die Walter De Roey meegaf.
“No guts, no glory.” beklemtoonde hij als uitsmijter, ondertussen erop wijzend dat “ je er best zeker van bent “dat uw partner verliefd is op u én tegelijkertijd ook rijk.” Een opdracht waar hij voor APRA glansrijk in slaagde, en dat met een honderdjarige dame als bruid.

Om de geslaagde revalidatie en het succesvol uithuwelijken van de oude Antwerpse dame te vieren, volgde na de uitgebreide vragenronde een kleine receptie en een verzorgd walking dinner in de fraaie Raadzaal. “Het enige van de oude dame dat nog niet “herbouwd” is”, grapte De Roey. En zo was de toon gezet om informeel nog uitgebreid na te kaarten over de populariteit van oude dames en hun toekomstperspectieven.

* * *
Volgende afspraak met “Argumenten” in september 2005 met Peter Leyman, Gedelegeerd Bestuurder van Volvo Cars NV.


Redactie: Dirk Haesevoets, The House of Trust, www.thehouseoftrust.com





De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina