Enorme variëteit van perspectieven op die bij de analyse van interorganisationele relaties worden toegepast


Probleem-hebbers en oplossing-hebbers



Dovnload 211.76 Kb.
Pagina3/6
Datum21.08.2016
Grootte211.76 Kb.
1   2   3   4   5   6

Probleem-hebbers en oplossing-hebbers

Afvoeren van problemen en oplossingen

  • van beleid naar beheer

  • verdwenen problemen en oplossingen die niet werken

Barrières voor beleidsbeëindiging



8.1 inleiding

Beleidsagenda wordt omschreven als een lijst van onderwerpen die op een gegeven omment de aandacht hebben van een beleidsactor en waarvoor hij maatregelen voorbereidt.


Toevoegen van onderwerpen aan de lijst heeft consequenties voor de organisatie. Onderwerpen kunnen van de lijst afgevoerd wanneer het probleem is opgelost, de aandacht is verdwenen of de relevantie van het onderwerp door een derde factor niet meer aanwezig is.
8.2 Belang agenda - management

Tal van kwesties dringen om een plaats op de agenda van de overheid. In de organisatorische en beleidsmatige moeilijkheden die samenhangen met het aanpakken van een groot aantal nieuwe taken, die bovendien inzet van specialistische kennis vergen, ligt het belang van agenda management. Het houdt zich bezig met hoe bepaald wordt welke problemen nog als taak van de overheid gelden, en op welke wijze deze problemen het beste behandeld kunnen worden.


8.2.2 agenda management en kwaliteit openbaar bestuur

Agenda management moet in eerste plaats bijdragen aan de kwaliteit van het bestuur.

Hoogerwerf formuleert tiental uitgangspunten ter verbetering kwaliteit (waarvan drie uitgewerkt):


  1. Streven naar doelgericht, effectief en efficiënt beleid en beleidsproces. Het gaat erom dat een probleem-oplossing combinatie (een beleid) tot stand wordt gebracht op een manier die de aanwezige capaciteiten van de organisatie optimaal (effectief en efficiënt) benut.

  2. Overheidsbeleid moet berusten op voldoende relevante informatie over de problemen, wensen en veranderingen in de samenleving. Meestal is de info er wel, maar op de verkeerde plaats.

  3. Adequate taakverdeling en coördinatie. Problemen moeten binnen organisatie zo verdeel worden dat een oplossing effectief en efficiënt tot stand komt. Moeilijkheid is toedeling van taken en problemen binnen de organisatie.


8.2.3 Agenda management en agendavorming

Hoe kunnen agendavormingsprocessen bewust worden gestuurd? Stromenmodel als uitgangspunt. Het gaat dan om drie stromen; problemen, oplossingen en keuzemomenten.

Drie sturingsmogelijkheden:


  1. Ervoor zorgen dat ‘juiste’ problemen op de agenda komen, verhinderen dat ‘onjuiste’ problemen de agenda bereiken.

We hebben hier te maken met de sturing van de problemenstroom.

  1. Ervoor zorgen dat ‘juiste’ problemen gekoppeld worden aan veelbelovende oplossingsrichtingen, verhinderen dat ‘onjuiste’ aan bod komen.

We hebben hier te maken met de sturing van de oplossingenstroom en de problemenstroom in samenhang. En vervolgens met het openen van een venster tussen beide.

  1. Ervoor zorgen dat problemen tijdig van de agenda worden afgevoerd, zodat ruimte ontstaat om aan nieuwe problemen aandacht te geven.


8.2.4 Agenda management als ‘spel’

Actoren die bij agendavormingsproces betrokken zijn, vormen derde startpunt voor agendamanagement. Drie vragen:



  1. Indien er een noodzaak is voor overheid tot betrekking bepaald probleem, wat zijn dan de doelstellingen van het beleid?

  2. Gegeven de doelstelling uit 1. Welke instrumenten moet de overheid dan hanteren? En welk organisatiedeel krijgt de verantwoordelijkheid?

  3. Hoe moet het beleidsplan worden aangevuld, en wie moet het beleid uit voeren en bewaken?

Bij beantwoording van de vragen gaat het om een politiek proces. Elk van die processen kan worden aangemerkt als spel.

Spel: een metafoor voor een voortgaande, samenhangende activiteit, waarin het gaat om in hoge mate interactieve besluitvorming en waarin winnen het doel is.

Grote spel: gaat over ideologische en normatieve uitgangspunten (bewindslieden)

Midden spel: discussie over effectiviteit en efficiëntie van te vormen beleid (beleidsambtenaren)


Kleine spel: middenkader van de beleidorganisatie, uitvoer beleid, worden geacht noodzakelijke kennis en vaardigheden te hebben



8.3 beleidsprogramma en onderhoud daarvan

8.3.1 Probleempolitiek:

Programmering keuzemomenten, formulering probleem.

Keuzemomenten soms ook aangedragen door actiegroepen. Door de formulering van het probleem te veranderen kun je een probleem op de agenda plaatsen over er vanaf voeren. Twee methoden tot afvoeren van een probleem: Opzettelijke (her-)formulering van een non-probleem, herformulering probleem zodat organisatie niets met probleem ‘kan’.
8.3.2 Criteria en instrumenten

Kernelementen van het probleem aangeven, op drie terreinen:



  1. Binnen beleidsorganisatie zelf; de vraag is welke handelingen van de organisatie hebben met het probleem te maken. Een mogelijk instrument is de managementrapportage

  2. Informatie die de beleidsorganisatie verzamelt omtrent ontwikkelingen in het beleidsveld. Goed management vergt een tijdig signaleren van ontwikkelingen en de daaruit voortvloeiende problemen. Er ontbreekt een methode om de verzamelde info te systematiseren en bruikbaar te maken voor hernieuwde beleidsprocessen.

  3. Gaat om communicatie tussen burgers en overheid. Signalering van (toekomstige) problemen is niet een zaak die voorbehouden is aan de beleidsorganisatie. Ook burgers. Het gaat niet alleen om ontwikkelingen in beleidsveld maar ook om neveneffecten van het handelen van de organisatie.


8.4 Programma in de organisatie

Hoe worden problemen toegedeeld aan onderdelen of afdelingen in de organisatie? Afdelingen kunnen strijden om een probleem aan te pakken, of er kan bij hen geen animo bestaan om het probleem aan te pakken.


8.4.1 Taken en oplossingen

Het verdelen van taken binnen een organisatie en het mobiliseren van oplossingen zijn nauw met elkaar verweven. Het is dus naast een organisatieprobleem ook een politiek probleem.

Taakverdeling is onderhandelingsproces tussen ‘probleemhebbers’ en ‘oplossinghebbers’.

Het onderhandelingsproces kan volgens Van Dalen worden onderscheiden in drie onderdelen:



  1. Niet alleen problemen kunnen worden beschouwd als interpretaties van bestaande situaties, dit geldt ook voor oplossingen. (Oplossingen kunnen worden hergebruikt)

  2. Problemen en oplossingen moeten een plaats op de agenda verwerven. Een probleem is pas aantrekkelijk voor een organisatie, wanneer zij beschikt over een passende oplossing. (Er kan dan ook een link gelegd worden met meer algemenere problematiek)

  3. Nadat probleem- en oplossinghebbers hun agenda hebben bepaald, begint het eigenlijke onderhandelingsproces. Communicatie geschiedt via de normale interne of externe lijnen. Het gaat hier om de steun die voor zowel problemen als oplossingen wordt gezocht, zowel binnen als ook buiten organisatie.


8.4.2 Agendering in een organisatie

Wanneer is een agendering van een probleem door een probleemhebber succesvol?

Drie standpunten van Van Dalen:


  1. Kans op succesvolle agendering is groter wanneer het probleem overeenkomsten heeft met problemen die al eerder door oplossinghebbers zijn behandeld.

  2. Succes is afhankelijk van de communicatiemogelijkheden tussen probleem- en oplossinghebber. De boodschap moet gesteld zijn in termen die aansluiten bij de technologie en deskundigheid van de oplossinghebbers.

  3. Succes is groter wanneer de probleemhebber een aanleiding kiest die voor de oplossinghebber acceptabel en herkenbaar is.

Hieruit maakt Van Dalen een agenderingsleidraad op:



  • Het in kaart brengen van de organisatie m.b.t. de oplossingen van het probleem

  • Nagaan of concurrerende problemen aanwezig zijn die ook naar een oplossing zoeken

  • Het leren kennen van de agenda van de oplossinghebbers

  • Kiezen van de geschikte communicatiekanalen en –wijzen en van het geschikte tijdstip


8.5 Beleidsbeëindiging

Aanleidingen tot beleidsbeëindiging:



  • Probleem waarvoor oplossing moest worden bedacht is opgelost.

  • Beleidsprobleem verandert of verdwijnt van karakter door ontwikkelingen in samenleving

  • Oplossing werkt niet of is contraproductief

  • Meerdere oplossingen aanwezig, dus er kan worden geschrapt in het aantal oplossingen


8.5.1 ‘Schoonhouden’ van het programma

Beleidsbeëindiging steeds vaker voorkomend:



  • Beperktheid financiële middelen

  • Door toename van taken door overheid neemt het ‘werkelijk” aantal nieuwe problemen af


Barrières voor beleidbeëindiging:

  • Intellectuele traagheid; door maatschappelijke ontwikkeling hoort probleemformulering niet meer bij de maatschappelijke situatie

  • Het gebrek aan politieke prikkers; nieuwe problemen interessanter dan oude

  • Dynamisch conservatisme; de organisatie zoekt nieuwe problemen voor de gevonden oplossingsrichting (kutorganisatie)

  • Anti-beëndigingscoalities; beëindiging van beleid betekent vaak benadeling van actoren, die zullen samenwerken om beëindiging tegen te houden

  • Kosten en negatieve effecten; opvolgend beleid omvat een aantal uitzonderingen, die in feite het oude beleid voortzetten, doordat tegemoet gekomen wordt aan de anti-coalities (bv. afvloeiingsregelingen)


8.5.2 Hoe kan beleid eindigen?

Beleidsbeëindiging wordt onderdeel beschouwd van agenda-management. Er is weinig over bekend, beperking tot twee opmerkingen:



  1. Goede informatievoorziening, zowel binnen organisatie als vanuit beleidsveld naar organisatie toe. Instrumenten voor infoverzameling en –bewerking van belang.

  2. Enkele condities waaronder beëindiging makkelijker wordt:

Beleidsbeëindiging vergt een ‘omgekeerd policy window’, geleidelijke beëindiging verdeint voorkeur boven abrupte. Vergemakkelijking van beëindiging als expertise binnen de organisatie behouden kan blijven, en het ‘beleidsveld’ schadeloos gesteld kan worden. Naar de mate waarin bij evaluatie blijkt dat de veronderstellingen waarop het beleid rust niet meergeldig zijn, wordt beëindiging makkelijker.

Hoofdstuk 11 Beleidsvormingsmanagement

1   2   3   4   5   6


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2019
stuur bericht

    Hoofdpagina