Erasmus university rotterdam



Dovnload 229.63 Kb.
Pagina1/3
Datum14.08.2016
Grootte229.63 Kb.
  1   2   3
Luchtvaartallianties, goed voor de consument?

ERASMUS UNIVERSITY ROTTERDAM

Erasmus School of Economics

Department of Economics
Begeleider: Dr. J. J. A. Kamphorst
Naam: Jelmer de Graaf

Studentnummer: 304769

E-mail: jcgdegraaf@hotmail.com

Abstract

In de luchtvaartsector is er de laatste 25 jaar een toenemende trend waarneembaar van vorming van luchtvaartallianties. In deze scriptie wordt onderzocht of deze allianties anticompetitieve gevolgen hebben. Er wordt onderzocht of de consument te maken krijgt met hogere ticketprijzen door de vorming van luchtvaartallianties. Uit het literatuuronderzoek blijkt dat dit niet het geval is. Daarbij komt ook nog eens dat de consument door luchtallianties vele voordelen geniet in de vorm van extra bestemmingen door grotere netwerken en meer reisgemak. Uit het empirische onderzoek, wat bestaat uit een prijsvergelijking tussen vliegroutes waarop geen concurrentie van buiten een alliantie is en vliegroutes waarop wél concurrentie van buiten een alliantie is, blijkt ook dat luchtvaartallianties geen hogere ticketprijzen voor de consument tot gevolg hebben.



Introductie
‘Luchtvaartsector stevent af op miljardenverliezen1’ schreeuwden de kranten enkele weken geleden. De economische crisis laat zijn sporen na en de totale luchtvaartsector stevent dit jaar op een verlies af van 6,4 miljard euro. Dit is een recent voorbeeld van de kwetsbaarheid van de luchtvaartsector waarbij samenwerking cruciaal is om te overleven. Voorbeelden van deze samenwerkingsvormen zijn allianties, joint ventures of fusies. Deze zijn allen goed zichtbaar bij de recente geschiedenis van onze nationale luchtvaartmaatschappij KLM, die jaren een succesvolle alliantie vormde met het Amerikaanse Northwest Airlines, in 2004 besloot te fuseren met Air France en lid te worden van de wereldwijde alliantie Skyteam, en recent als Air France-KLM een trans-Atlantische joint venture aan is gegaan met de Amerikanen van Delta Airlines.

Vooral alliantievorming heeft de laatste jaren een grote vlucht genomen, hetgeen goed zichtbaar is in de drie grote wereldwijde allianties die er nu zijn. Het bestaan van deze allianties is onder andere voor de klant goed zichtbaar in de wereldwijde netwerken die door maatschappijen worden aangeboden, maar ook in de aanwezigheid van meerdere maatschappijcodes bij een vlucht op de monitoren van luchthavens (codesharing) en grondservices die worden geleverd door een andere maatschappij dan waarmee gevlogen wordt.

Wanneer grote allianties intensief samenwerken, ontstaan er meerdere vliegroutes waarop geen concurrentie is van maatschappijen die niet aan de alliantie deelnemen. Het is dan goed voorstelbaar dat er dan een hogere ticketprijs aan de consumenten wordt gevraagd dan wanneer er geen samenwerking zou zijn en er onderlinge concurrentie plaats zou vinden. In deze scriptie wordt dan ook onderzocht of luchtvaartallianties slecht zijn voor de consument. Hierbij wordt vooral gekeken naar het negatieve effect van hogere prijzen voor de consument, maar ook eventuele niet-financiële voor- en nadelen voor consumenten worden hierin meegenomen. Deze vraag wordt beantwoord door middel van een literatuurstudie en een empirisch onderzoek.

Er is de laatste twintig jaar redelijk veel onderzoek gedaan naar allianties en de economische gevolgen hiervan. Deze onderzoeken zullen de revue passeren in de literatuurstudie. Tevens is er gekozen om ook zelf de proef op de som te nemen en te gaan bekijken of allianties in de zomer van 2009 hogere ticketprijzen tot gevolg hebben.

In hoofdstuk 1 zal een algemeen beeld van de luchtvaartmarkt worden gegeven. De eigenschappen en kenmerken van deze sector zullen worden beschreven. In de hoofdstukken 2 en 3 zal de hoofdvraag worden beantwoord. In hoofdstuk 2 gebeurt dit door middel van een literatuuronderzoek en zullen luchtvaartallianties worden geanalyseerd, en in hoofdstuk 3 wordt de hoofdvraag beantwoord met een eigen empirische studie. Tot slot volgt er de conclusie.

Hoofdstuk 1 De luchtvaartmarkt gedefinieerd
Voor het analyseren van luchtvaartallianties is het van belang dat het marktkader waarin deze zijn ontstaan helder is. Daarom zullen in dit hoofdstuk de kernmerken van de luchtvaartmarkt worden besproken. Er zal een goed beeld worden gegeven van de eigenschappen van de markt waarin luchtvaartmaatschappijen opereren. Verder zal de relevante markt afgebakend worden en zullen enkele belangrijke ontwikkelingen van de laatste jaren de revue passeren.
Marktkenmerken

Motta reikt in zijn boek Competition Policy (2004) verschillende zaken aan waarmee een markt gedefinieerd kan worden. Eén van deze kenmerken is vraag substitueerbaarheid. Dit geeft aan in hoeverre andere producten door consumenten gezien worden als vervangers voor het betreffende product om in dezelfde behoefte te voorzien. Wanneer dit betrokken wordt op de luchtvaartsector kan gezegd worden dat de vraag substitueerbaarheid op lange vluchten gering is. Mensen die van het ene continent naar het andere willen reizen en daar geen weken de tijd voor hebben, hebben geen andere mogelijkheid dan vliegen. Wel kan er onderscheid gemaakt worden tussen directe en indirecte vluchten (vluchten met een tussenstop), waarbij indirecte vluchten als substituut kunnen dienen voor directe vluchten (Lijesen, Nijkamp and Rietveld, 2002). Wanneer wordt uitgegaan van gelijke service2, op directe en indirecte vluchten, moge het duidelijk zijn dat mensen altijd een voorkeur zullen hebben voor directe vluchten, dit is immers eenvoudiger en bovenal sneller, maar bij prijsstijgingen kunnen indirecte vluchten zeker een goed alternatief vormen. Op korte vluchten is de vraag substitueerbaarheid groter. Mensen kunnen besluiten met een (hogesnelheids)trein of de auto te reizen in plaats van met het vliegtuig wanneer de ticketprijzen te hoog worden.

Een tweede marktkenmerk volgens Motta is de aanbod substitueerbaarheid. Dit houdt in de mate waarin een andere onderneming die een ander product maakt in een korte tijdsperiode (bijv. binnen een half jaar of heel jaar) in staat is om een product aan te bieden dat een substituut is van het betreffende product. In de luchtvaartmarkt in alleen sprake van aanbod substitueerbaarheid veroorzaakt door andere luchtvaartmaatschappijen. Voor niet-vliegtuigmaatschappijen is het bijna onmogelijk om op korte termijn vluchten aan te bieden. Dit komt door de speciale vaardigheden, kennis en expertise die vereist zijn. Verder moeten vliegtuigen worden gekocht en landingsrechten worden verworven, hetgeen veel tijd in beslag neemt.

Wel bestaat de kans dat wanneer er op een route een prijsstijging is, er andere luchtvaartmaatschappijen zijn die deze route nu ook willen aanbieden. Dit wordt echter wel bemoeilijkt doordat er voor het uitvoeren van vluchten slots3 nodig zijn, die vaak op basis van historisch gebruik worden toegekend en hier vaak moeizame en langdurige processen aan vooraf gaan.


Vluchten aangeboden door luchtvaartmaatschappijen kunnen gezien worden als heterogene goederen. Er is immers sprake van productdifferentiatie op het gebied van prettige vluchttijden, service aan boord, kans op vertraging, beenruimte enz. Dit verschilt echter wel per segment van de luchtvaartmarkt. Voor zakenreizigers zijn prettige reisschema’s en zo min mogelijk vertraging zeer belangrijk (Proussaloglou and Koppelman, 1999), en zij zijn ook bereid om hier voor te betalen, terwijl vakantiereizigers vooral zo goedkoop mogelijk willen vliegen. Verder wordt door frequente reizigers veel waarde gehecht aan frequent flyer programs4 en door minder frequente reizigers uiteraard niet.
Het definiëren van de relevante markt

Het definiëren van de relevante markt voor concurrentie in de luchtvaartsector is niet eenvoudig (Lijesen et al., 2002). Het is niet voldoende om de wereldwijde burgerluchtvaartservices, dus alle luchtvaartmaatschappijen, als één relevante markt te beschouwen. Zo zijn Ryan Air (uit Ierland) en Southwest Airlines (uit de VS) luchtvaartmaatschappijen die qua structuur en diensten grote gelijkenissen vertonen, toch moeilijk als elkaars concurrenten te beschouwen, omdat ze op grote afstand van elkaar opereren. Om de relevante markt te benoemen is het dus van belang om de juiste regionale schaal te nemen.


Om de mate van concurrentie in de luchtvaartmarkt goed te kunnen meten, moet om te beginnen worden teruggekeerd naar waar de concurrentie eigenlijk om draait: de reiziger. Een reiziger wil van A naar B en is niet geïnteresseerd in de totale luchtvaartmarkt. Een reiziger kan alleen maar kiezen tussen de maatschappijen die vluchten aanbieden tussen A en B, dus op dat moment zijn alleen die maatschappijen relevant. Dit kunnen zowel directe als indirecte vluchten zijn. Zoals eerder besproken in dit hoofdstuk zullen mensen een voorkeur hebben voor directe vluchten, maar bij aanzienlijke prijsverschillen kunnen indirecte vluchten een alternatief vormen. Concurrentie zou positieve gevolgen moeten hebben voor de consument, dus moet dan ook tot uiting komen in lagere prijzen op een traject tussen A en B. Daarom moet volgens Leijsen et al. (2002), de relevante markt worden gezien als de burgerluchtvaartdiensten op het niveau van een verbinding tussen twee steden.

Uiteraard is voor een regulerende instantie het niveau van verbinding tussen twee steden niet interessant, deze instantie wil informatie over de mate van concurrentie in de gehele regio waarover deze regulerende instantie verantwoordelijk is. Zo kan een regulerende instantie bij een fusie tussen twee luchtvaartmaatschappijen geïnteresseerd zijn in alle stedenverbindingen waarbij deze maatschappijen actief zijn. Een goed totaalbeeld van de markten in een regio kan dan verkregen worden door alle stedenverbinding markten via een gewogen gemiddelden methode bij elkaar op te tellen.
Een belangrijke eigenschap van een markt is de hoeveelheid marktmacht5 die aanwezig is bij de bedrijven op deze markt.

Voor de consument en dus de welvaart in het algemeen is het beter dat er niet te veel marktmacht op een markt aanwezig is. Of een luchtvaartmaatschappij marktmacht heeft, moet op het niveau per stedenverbinding bekeken worden. Dit is niet eenvoudig omdat de marginale kosten moeilijk vast te stellen zijn. Bovendien zijn deze niet stabiel, bijvoorbeeld door de schommelende olieprijs.

Wel kan gezegd worden dat dominantie op een bepaalde luchthaven, een positieve invloed op de hoeveelheid marktmacht van een luchtvaartmaatschappij (Borenstein, 1989). Dominantie van een bepaalde luchtvaartmaatschappij op een luchthaven kan ontstaan doordat maatschappijen werken met een hub-and-spoke systeem. Dit is een systeem waarbij passagiers vanuit verschillende bestemmingen in de buurt van een hub (de spokes of non-hubs) naar die hub worden aangevoerd, dit is de zogenaamde feeder route. Vanuit die hub worden passagiers via een zogenaamde pipeline route naar een andere hub gevlogen. Vanuit die hub kunnen passagiers verder vliegen naar hun specifieke bestemming. Door op hubs vliegschema’s op elkaar af te stemmen kan de vliegtijd worden verkort. Een voorbeeld hiervan is de route Düsseldorf – San Diego van de alliantie Oneworld. Het eerste deel van de vlucht Düsseldorf (non hub) – Londen (hub), wordt uitgevoerd door British Airways (de feeder route). Dan wordt de pipeline route tussen Londen en Chicago (hub) uitgevoerd door American Airlines en British Airways. Het laatste deel van Chicago naar San Diego (non hub) wordt uitgevoerd door American Airlines. Een gevolg van een hub-and-spoke netwerk is dat beide maatschappijen veel meer bestemmingen kunnen aanbieden, namelijk alle eigen routes (weergegeven met blauwe lijnen in onderstaande afbeelding) vermenigvuldigd met de routes van de partnermaatschappij (de rode lijnen in de afbeelding).

Schematische voorstelling van een hub-and-spoke netwerk. De grote stippen stellen de hubs voor. In het geval van het voorbeeld zijn dit Londen en Chicago. De kleine stippen zijn de non-hubs (spokes). Volgens het voorbeeld zitten Düsseldorf en San Diego daartussen. De rode lijnen zijn vluchten uitgevoerd door de ene maatschappij,(British Airways in het voorbeeld) de blauwe lijnen de vluchten van de andere maatschappij (American Airlines). De dikke roodblauwe lijn is de pipeline route, uitgevoerd door beide maatschappijen. De dunne lijnen zijn de feeder routes, uitgevoerd door één maatschappij.

Zoals uit de afbeelding blijkt is de hub een centraal punt in een web van vluchten. Heel veel indirecte vluchten van een maatschappij gaan via deze hub waardoor de hub heel veel vluchten van één bepaalde maatschappij te verwerken krijgt met als gevolg een gevaar van dominantie. De mate van dominantie van een luchtvaartmaatschappij op een luchthaven wordt bepaald door het aantal vluchten uitgevoerd door deze maatschappij van en naar een bepaalde luchthaven te delen door het totale aantal vluchten van en naar deze luchthaven. Als een maatschappij dominant is op een bepaalde luchthaven heeft dit een anticompetitieve werking Toch heeft deze situatie ook voordelen voor de consument. Dominantie op een luchthaven brengt kostenbesparingen mee, die (deels) worden doorberekend aan de consument. Een grote vliegfrequentie, betere verbindingen en meer non-stop vluchten zijn andere voordelen van dominantie op een luchthaven.




Een dalende opbrengst



Fig. 1 Opbrengst evolutie 1970-2001 US cents per RPK, aangepast voor inflatie door CPI, 1990=100

Bron: International Civil Aviation Organization en British Airways estimates


Dat het met de marktmacht in de luchtvaartsector wel mee lijkt te vallen en zeker de laatste jaren blijkt als er wordt gekeken naar de opbrengst van de laatste dertig jaar. Uit figuur 1 hierboven blijkt een bijna constant dalende trend van de US cents per RPK6 (revenue passenger kilometres) tussen 1970 en 2000. Deze dalende opbrengst geeft aan dat de luchtvaartsector te kampen heeft met dalende winsten, aangezien de kosten7 veel minder snel dalen.

Uiteraard wordt een deel van deze daling veroorzaakt door verschillende crises, zoals de malaise in de luchtvaart na elf september, de SARS epidemie in Azië en de oorlog in Irak en Afghanistan. Desondanks is er volgens Mason, (2005) ook sprake van een lange termijn dalende trend van de opbrengst.

Hiervoor noemt hij meerdere oorzaken. Om te beginnen is er sprake van een relatieve afname van het aantal passagiers dat business class of first class vliegt. Passagiers die business of first class vliegen betalen veel hogere prijzen en leveren dus veel meer op, en de maatschappijen leveren dus opbrengsten in als voormalige business class passagiers besluiten om economy class te gaan vliegen. Deze passagiers stappen over omdat de markt de laatste jaren een grotere keuze van ticket flexibiliteit en ook comfort voor lagere prijzen kent. Er zijn grote goedkope luchtvaartmaatschappijen bijgekomen en bovendien is het via internet veel gemakkelijker om ticketprijzen met elkaar te vergelijken en de goedkoopste uit te kiezen.

Verder is er ook sprake van een veranderende vraag bij vrijetijdspassagiers. Er is een toenemende vraag naar meer vakanties voor kortere periode. Hierbij houden passagiers in

toenemende mate van keuzevrijheid. Het is zaak voor de traditionele luchtvaartmaatschappijen om zich hieraan aan te passen, anders zullen ze nog meer marktaandeel verliezen aan de prijsvechters.

Ten slotte is er het probleem van overcapaciteit. In de jaren negentig is er veel overcapaciteit ontstaan. Tijdens de perioden van hoogconjunctuur zijn er grote hoeveelheden vliegtuigen besteld omdat luchtvaartmaatschappijen bang waren om klanten aan te concurrent te verliezen als ze te weinig vliegtuigen hadden. Deze vliegtuigen hadden echter een levertijd van zo’n twee en een half jaar en wanneer de levering daadwerkelijk plaatsvond was de economie vaak aanzienlijk verslechterd. Het gevolg was een stijging van het aanbod terwijl de vraag door de verslechterde economie juist afnam. Dit heeft een lagere ticketprijs en dus een lagere opbrengst tot gevolg.
Economische schokken en prijsvechters

De luchtvaartsector is erg gevoelig voor de conjunctuurcyclus. Wanneer de economie verslechtert wordt dit al heel snel in de luchtvaartsector gemerkt. Zo is de vraag voor luchtvervoer proportioneel gerelateerd aan de BBP groei (Agusdinata and De Klein, 2002). Als het met de economie slecht gaat, wordt er minder gehandeld dus minder vracht om te vervoeren, er wordt bezuinigd op de vluchten van personeel van bedrijven en mensen gaan minder op vakantie. In de huidige economische crisis is dit goed zichtbaar aan de cijfers8 van Air France-KLM die voor het eerst verlies hebben gemaakt, maar ook andere grote maatschappijen zoals British Airways maken verlies.


Een opvallende gebeurtenis van de laatste dertig jaar is de opkomst van de low-cost maatschappijen ofwel prijsvechters. Dit zijn maatschappijen die vluchten aanbieden tegen zeer lage prijzen met weinig of geen service. De vluchten worden vaak aangeboden vanaf kleinere luchthavens waar weinig vluchten vertrokken voor de vestiging van de prijsvechters. Het voordeel hiervan is kortere wachttijden bij het inchecken en snellere grondafhandelingen waardoor passagiers minder tijd op de luchthaven hoeven te verspillen. De maatschappij profiteert hier ook van doordat de vliegtuigen minder lang stil hoeven te staan op de luchthaven en er dus veel efficiënter gevlogen wordt. Hierdoor hebben prijsvechters lagere kosten en kunnen ze tickets tegen lagere tarieven aanbieden. Een ander voordeel ten opzichte van de traditionele flag carriers is het feit dat prijsvechters goed standhouden tijdens recessies (Franke, 2004). Mensen die tijdens hoogconjunctuur met traditionele flag carriers vliegen omdat dat luxer is, stappen tijdens recessies over op prijsvechters om zo kosten te besparen. Dit compenseert het klantenverlies dat prijsvechters lijden doordat mensen door geldgebrek afzien van vliegen.

Hoofdstuk 2 Luchtvaartallianties
In dit hoofdstuk zal allereerst uiteen worden gezet wat luchtvaartallianties precies zijn. Dan zal worden uitgelegd waarom er allianties bestaan en welke voordelen ze opleveren voor de deelnemende luchtvaartmaatschappijen. Vervolgens zal kort de geschiedenis van allianties worden beschreven en worden de drie grote hedendaagse allianties kort gekenschetst. Tot slot zal de hoofdvraag worden beantwoord met behulp van hiervoor relevante literatuur.
Wat zijn luchtvaartallianties?

Ondanks een geschiedenis van instabiliteit en mislukkingen zijn luchtvaartallianties niet meer weg te denken uit de hedendaagse luchtvaartsector. Zo zijn de drie grootste luchtvaartallianties samen goed voor meer dan de helft van het totale wereldwijde passagiersvervoer (Field, 2005). Luchtvaartallianties worden door Morrish and Hamilton (2002) gedefinieerd als: Any collaborative arrangement between two or more carriers involving joint operations with the declared intention of improving competitiveness and thereby enhancing overall performance. Een luchtvaartalliantie kan gezien worden als een overeenkomst van luchtvaartmaatschappijen om een commerciële relatie met elkaar aan te gaan of gezamenlijk activiteiten te ontplooien in verschillende velden. Allianties geven de deelnemende maatschappijen mogelijkheden voor het uitbreiden van hun netwerk. Netwerkuitbreiding vindt plaats door gebruik te maken van hub-and-spoke systemen (zie hoofdstuk 2). Hierdoor kunnen veel meer bestemmingen worden aangeboden. Door met meerdere luchtvaartmaatschappijen verspreid over de hele wereld via hub-and-spoke systemen samen te werken kan een wereldwijd netwerk worden opgebouwd. Om er voor te zorgen dat een netwerk van een partner een uitbreiding lijkt te zijn van de eigen routes van een luchtvaartmaatschappij, werken de maatschappijen samen om een ‘naadloze’ service aan te bieden, zo dat een vliegreis uitgevoerd door twee maatschappijen (indirecte vliegreis), voelt alsof deze is uitgevoerd door slechts één maatschappij (Brueckner 2001). Dit wordt gedaan door vliegschema’s zo te coördineren dat de overstaptijd gereduceerd wordt, er voor te zorgen dat de gates op de verbindingsluchthaven dicht bij elkaar zijn, en door de frequent flyer programs samen te voegen. Verder wordt bij veel allianties codesharing toegepast, dit houdt in dat een vlucht die is samengesteld uit twee vluchten van verschillende luchtvaartmaatschappijen, op de tickets staat als zijnde uitgevoerd door slechts één van de partners. Er wordt dus service verleend door de ene partner onder de naam van de andere partner binnen een alliantie. Andere veel voorkomende activiteiten binnen allianties zijn block-space en franchising (Gudmundsson and Rhoades, 2001). Block-space houdt in dat de ene luchtvaartmaatschappij een aantal stoelen in een vliegtuig van een partnermaatschappij kan kopen en doorverkopen aan passagiers. Met franchising wordt bedoeld dat een maatschappij de merknaam van een partnermaatschappij ‘leent’, maar de vlucht zelf uitvoert met het eigen personeel en vliegtuig. Ook kan er binnen allianties worden samengewerkt in de vorm van gezamenlijk gebruik van grondfaciliteiten, zoals gates en check-in balies; gezamenlijk adverteren en promoten; uitwisselingen van cabinepersoneel; het delen van computerreserveringssystemen en managementcontracten. Managementcontracten houden in dat de ene maatschappij een deel van de operaties van de andere maatschappij gaat coördineren. Dit zijn echter samenwerkingsvormen die minder vaak voorkomen.
Waarom luchtvaartallianties?

Eén van de belangrijkste trends in alle industrieën en zeker ook de luchtvaart is globalisering, vooral gedreven door economische integratie en gestimuleerd door snelle technologische ontwikkeling (Porter,1986; Bryan and Fraser, 1999). Globalisering stimuleert internationale handel en maakt buitenlandse markten toegankelijker met als gevolg een toenemende vraag en een intensere wereldwijde concurrentie. Deze trend maakt industrieën kwetsbaarder voor veranderingen in het wereldwijde economische klimaat en meer afhankelijk van buitenlandse regionale economieën. Volgens Agusdinata en Klein (2002), kunnen allianties deze economische turbulentie verminderen, vooral maatschappijen die opereren op de wereldwijde luchtvaartmarkt omdat samenwerking met een aantal globale partners afhankelijkheid van een enkele regio (Ernst and Havely, 2008) vermindert. Wanneer een maatschappij niet aan een alliantie deelneemt en zich op één regio focust, mist ze de kans om te profiteren van opkomende markten elders en wanneer de thuismarkt in een recessie terechtkomt, ontstaan er grote problemen.


Om te profiteren van opkomende markten ver van de thuismarkt ligt het voor de hand om overnames te doen, maar dit wordt tegengehouden door restricties. De luchtvaartmarkt heeft een nationalistische aard, en om vluchten in een land te mogen uitvoeren moeten bilaterale overeenkomsten worden gesloten. Vooral afspraken over de maatschappij die de vluchten van een land gaat uitvoeren zijn vaak een obstakel van globalisering. Zo moet in veel landen een maatschappij die voor een land vluchten gaat uitvoeren, in meerderheid in bezit zijn van mensen die dat land vertegenwoordigen.

Over het algemeen is buitenlands bezit van luchtvaartmaatschappijen beperkt. Zo mogen Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen maar voor maximaal 25% in buitenlandse handen vallen. Dit soort restricties maakt fusies over grenzen heel moeilijk. Om dan toch internationale expansie te bewerkstelligen kan door allianties aan te gaan een groot internationaal netwerk ontstaan.

De laatste jaren is er werk van gemaakt deze internationale restricties te verminderen, door zogenaamde ‘open skies’ overeenkomsten aan te gaan. Een recent voorbeeld is het open stellen van het luchtruim tussen de VS en Europa waardoor elke Europese maatschappij naar de VS mag vliegen. Maar zelfs als deze restricties sterk zouden verminderen, blijven allianties een aantrekkelijke optie voor maatschappijen om het netwerk uit te breiden.

Wanneer een luchtvaartmaatschappij op zichzelf zijn netwerk wil uitbreiden zijn hier grote investeringen in vliegtuigen en personeel voor nodig. Bij alliantievorming is dit niet nodig, het globale bereik kan worden uitgebreid terwijl er (bijna) geen additionele vluchten uitgevoerd hoeven te worden. (Brueckner, 2001)

In vergelijking met fusies hebben allianties het voordeel dat ze flexibeler (Agusdinata and De Klein, 2002) zijn en dat er minder cultuurverschillen hoeven te worden overbrugd. Bij een alliantie is slechts sprake van (intensieve) samenwerking terwijl bij een fusie twee bedrijven één worden. Voor een fusie moeten dan twee culturen samengesmolten worden, hetgeen grote problemen kan geven wanneer de twee culturen erg van elkaar verschillen. Bij alliantievorming is dit veel minder een probleem. Dit is bijvoorbeeld goed te zien in de Star Alliance, waar maatschappijen afkomstig van vijf verschillende continenten aan deelnemen.
Agusdinata and De Klein (2002), onderscheiden zowel drie interne als externe factoren die de stabiliteit en het succes van een luchtvaartalliantie bepalen.
De eerste externe factor is de mate van aanwezigheid van economies of scale en economies of scope. Wanneer in een luchtvaartalliantie grote voordelen behaald kunnen worden door economies of scope en economies of scale worden er kostenvoordelen behaald die ervoor zorgen dat de alliantie succesvoller is en dus langer standhoudt. Een voorbeeld van economies of scope bij een luchtvaartalliantie is gezamenlijk adverteren. Met slechts één advertentie kunnen nu alle maatschappijen binnen de alliantie gepromoot worden in plaats van dat elke maatschappij afzonderlijk dat moet doen. Een voorbeeld van economies of scale is het samenvoegen van grondfaciliteiten9. In plaats van dat elke maatschappij op een luchthaven zelf de grondfaciliteiten afhandelt, wordt dit nu samengevoegd tot één grondfaciliteit die groter en dus efficiënter is.
Factor twee behelst de anti-trust wetgeving. Allianties zijn concentraties van maatschappijen die samenwerken en er bestaat gevaar dat dit anticompetitieve gevolgen met zich mee brengt. Anti-trust instanties, zoals de Europese Commissie, houden dit in de gaten en in hoeverre een alliantie beperkt wordt door anti-trust wetgeving speelt ook een rol voor het succes en de stabiliteit van een alliantie.

De laatste externe factor is luchthaven congestie. Door alliantiesamenwerking stijgt het aantal passagiers en dus worden luchthavens steeds drukker, gegeven een vaste luchthavencapaciteit. Dit brengt vollere vliegtuigen en maximale dekking van de vaste kosten behorende bij luchthavens met zich mee, en een hogere winstgevendheid als gevolg hiervan.


De eerste van de drie interne factoren is vertrouwen, verdraagzaamheid en multiculturalisme. Omdat luchtvaartallianties moeten omgaan met incomplete contracten (Gomes-Cassares, 1996) tussen vele partners uit verschillende landen zijn deze factoren cruciaal om succesvol samen te werken.
De tweede factor is de mate van netwerk overlap van de leden en het aantal deelnemers van de alliantie. Hoe groter de alliantie wordt, hoe groter de kans dat er netwerk overlap ontstaat. Het is effectiever om een alliantie te hebben met weinig overlap en juist veel complementaire netwerken die naadloos op elkaar aansluiten. Verder is een alliantie die uit heel veel kleine maatschappijen bestaat veel moeilijker te besturen dan een alliantie bestaande uit enkele grote maatschappijen. Dit omdat het eenvoudiger is om het ergens over eens te worden of compromissen te sluiten binnen een kleine groep met slechts enkele verschillende meningen dat een grote groep met veel verschillende meningen.
De laatste interne factor is de leersituatie die door een alliantie wordt gecreëerd. Volgens Faulkner (1996) en Barringer and Harrison (2000) is één van de meest belangrijke competitieve voordelen van een alliantie in het algemeen de grote leermogelijkheden die ontstaan. Ook luchtvaartallianties zouden op de eerste plaats leersituaties moeten zijn omdat het gaat over bedrijven met dezelfde zorgen en dezelfde problemen die gemakkelijk van elkaar zouden moeten kunnen leren (Dussauge, Garette, Mitchell, 2000). Gezamenlijk leren verbindt de partners en vermindert de benodigde tijd om problemen op te lossen. Er moet echter wel worden opgelet dat iedereen van elkaar profiteert en dat er geen sprake is van maatschappijen die alleen maar dingen van anderen leren en zelf niets toevoegen aan de luchtvaartalliantie. Daarom moeten de opbrengsten voor elke partner van gezamenlijk leren constant geëvalueerd worden om te bekijken of alle alliantiedeelnemers ongeveer evenveel van elkaar profiteren. Wanneer dit niet het geval is ontstaat er onenigheid binnen de alliantie met alle destabiliserende gevolgen van dien.
Iatrou en Almadari presenteerden in 2005 een enquête, waarbij onderzocht is hoe de deelnemers van luchtvaartallianties de voor- en nadelen zelf ervaren. De deelnemers van de enquête waren de hoofden van de alliantieafdeling van de luchtvaartmaatschappijen die op dat moment deel uit maakten van de grootste allianties.

Bijna alle deelnemers geloofden dat deelname aan de alliantie had geleid tot een stijging van het aantal passagiers, laadfactor en opbrengsten. Meer dan 80% van de deelnemers dacht ook dat meedoen aan een alliantie via schaalvoordelen tot een kostenreductie had geleid. Gezamenlijke inkopen, gezamenlijke marketing en verkopen, en het delen van grondfaciliteiten en andere schaalvoordelen hebben volgens dit onderzoek dus een kostenreducerende werking. Deze kostenreducties werden door de participanten van de enquête echter als niet erg significant bestempeld. Er zijn dus wel degelijk kostenvoordelen bij allianties, maar slechts kleine kostenvoordelen. .

De stijging van het aantal passagiers werd volgens enquêtedeelnemers vooral veroorzaakt door het gedeelde frequent flyer program. Hierdoor kunnen mensen die vaak vliegen goedkoper vliegen als ze met dezelfde alliantie blijven vliegen. De grootste stijging van het aantal passagiers vond plaats op routes tussen twee hubs. Op routes tussen twee non-hubs of tussen een hub en een non-hub was de stijging veel minder significant. Dit is logisch aangezien alle grote maatschappijen werken met een hub-and-spoke systeem. Bij dit systeem gaan bijna alle indirecte vluchten via bepaalde hubs met als gevolg dat de routes tussen de hubs drukker worden (zie hub-and-spoke netwerkuitleg hoofdstuk 2) .

De participanten vonden frequent flyer programs, codesharing en strategische alliantie met antitrust immuniteit10 de meeste efficiënte vormen van samenwerking. Verder ervoeren grote luchtvaartmaatschappijen betere resultaten van allianties dan kleinere maatschappijen. Een verklaring hiervoor is de relatief kleinere invloed die kleinere maatschappijen hebben op het nemen van beslissingen binnen de alliantie. De passagiersgroei was het grootste in Zuid-Amerika vergeleken met Noord-Amerika en Europa. Dit omdat Zuid-Amerika sowieso de sterkste passagiersgroei kent en er in de periode van voor de alliantievorming nauwelijks netwerken bestonden.


Geschiedenis en de grote drie

De eerste allianties op globale schaal vonden plaats aan het einde van de jaren tachtig met de eerste trans-Atlantische allianties (Morrish and Hamilton, 2002). Voorbeelden hiervan zijn Wings11 van Northwest Airlines en KLM en de Global Alliance12 van Delta Airlines, Swissair en Singapore Airlines. Deze allianties werden als succesvol beschouwd. Steeds meer maatschappijen volgden met het aangaan van allianties, want volgens Dresner en Windle (1996) hadden ze geen keuze. Door niet deel te nemen aan een alliantie raakte een maatschappij geïsoleerd en waren de competitieve nadelen ten opzichte van maatschappijen die zich wel hadden verenigd te groot om voldoende passagiers te trekken.

Op dit moment zijn er drie wereldwijde allianties actief, te weten Skyteam, Oneworld en Star Alliance.

Star Alliance is opgericht in 1997. De belangrijkste deelnemende maatschappijen zijn Lufthansa, United Airlines, SAS, Singapore Airlines en US Airways. De maatschappijen werken samen op het gebied van Frequent flyer programs, gestroomlijnde luchthavenoperaties en vrachtvervoer. Tevens vindt er samenwerking plaats met check-in balies en wordt er gezamenlijk ingekocht. Reclame en promotie worden ook gezamenlijk uitgevoerd.

Star alliance is samen met Skyteam de grootste alliantie met in 2004 14300 vluchten per dag en een globaal marktaandeel van vervoerde passagiers van 24,7%.

Oneworld is opgericht in 1998 als zijnde een wereldwijde marketing alliantie. De grootste luchtvaartmaatschappijen van deze alliantie zijn British Airways, American Airlines, Iberia, Cathay Pacific en Qantas Airways. De samenwerking betreft gezamenlijke frequent flyer programs, eenvoudigere transfers tussen maatschappijen en wereldwijde producten zoals Oneworld explorer fares waarmee op een eenvoudige en flexibele manier complete wereldreizen tussen meerdere verschillende continenten voordelig kunnen worden uitgevoerd. Oneworld was in 2004 de kleinste van de drie allianties met 7500 vluchten per dag en een globaal marktaandeel van vervoerde passagiers van 15,3%.

Skyteam is de meest recente globale alliantie, opgericht in 1999. De belangrijkste leden zijn Air France-KLM, Delta Airlines, Continental Airlines, Alitalia en Korean Air. De samenwerking concentreert zich op passagiersservice en marktsynergie. Dit houdt in: codesharing, gezamenlijke marketing, een gezamenlijk frequent flyer program en samenwerking met vrachtvervoer. Skyteam had in 2004 14300 vluchten per dag en een marktaandeel van de wereldwijd vervoerde passagiers van 22,4%.
Uit de geschiedenis van allianties blijkt dat er ook veel mislukkingen hebben plaatsgevonden. Volgens onderzoek van Doorley (1993) overleeft 60% van de allianties in het algemeen meer dan vier jaar en slechts 20% overleeft meer dan tien jaar. Ook in de luchtvaart blijken allianties instabiel te zijn (Gudmundsson and Rhoades, 2001). Volgens onderzoek van de Boston Consulting Group gepubliceerd in The Economist (1995) blijkt dat minder dan 30% van de internationale luchtvaartallianties succesvol is. Een voorbeeld van een mislukte alliantie is de Alcazar Alliance. Deze alliantie tussen Austrian Airlines, KLM, SAS en Swissair liep vast vanwege onenigheid over de Amerikaanse partner13. Gudmundsson en Rhoades (2001) deden empirisch onderzoek naar de activiteiten die de duur en stabiliteit van allianties beïnvloeden. Hun conclusie was dat allianties die bestonden uit gezamenlijk inkopen en marketing activiteiten een lager risico van beëindiging hadden dan allianties met wederzijdse deelnemingen. Hun verklaring hiervoor is dat er voor een marketingalliantie en inkoopalliantie veel wederzijds vertrouwen nodig is. Vóór de totstandkoming wordt bekeken of er genoeg wederzijds vertrouwen is, en wanneer dit het geval is wordt de alliantie aangegaan die dan relatief stabiel is. Allianties met wederzijdse deelnemingen daarentegen blijken onstabiel, waarschijnlijk veroorzaakt door bestuurlijke verschillen tussen beide partnerondernemingen en de grote hoeveelheid managementtijd die nodig is om tot resultaat te komen. Verder concludeerden ze dat allianties bestaande uit meer dan twee typen samenwerking een lager risico van beëindiging hadden dan allianties bestaan uit slecht één of twee typen samenwerking. Dit wordt het strategie effect genoemd ofwel de neiging van allianties op brede schaal om beter bestand te zijn tegen snelle beëindiging. Wanneer er op meer punten wordt samengewerkt ontstaat er meer verbondenheid en vindt beëindiging dus minder snel plaats.
Mislukte allianties zijn kostbaar, want voor allianties zijn veel investeringen nodig. Wanneer een alliantie dan uiteindelijk niet doorgaat zijn deze investeringen weggegooid geld. Zo eiste KLM 100 miljoen kostencompensatie14 van Alitalia, omdat KLM had geïnvesteerd in de ontwikkeling van de hub Milan Malpensa Airport. De alliantie tussen Alitalia en KLM ging uiteindelijk niet door, en KLM wilde zijn geld terug.
Moet de consument er blij mee zijn?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet er gekeken worden naar twee zaken. Aan de ene kant het gevaar van hogere prijzen door anticompetitieve gevolgen van luchtvaartallianties. Aan de andere kant voordelen voor consumenten naast de prijs. Er zullen in deze paragraaf verschillende artikelen voorbij komen, zowel theoretisch als empirisch, die deze vraag trachten te beantwoorden.


Twee belangrijke papers over de effecten van luchtvaartallianties op de welvaart zijn van Park (1997) en Brueckner (2001). Beiden maken gebruik van een Cournot model, maar gaan uit van een verschillende netwerkstructuur. Deze structuren zullen bij de bespreking van beide papers nader toegelicht worden. Uit beide modellen kwam voort dat er sprake is van een prijsdaling van de tickets op indirecte routes. Deze prijsdaling wordt verklaard met het verdwijnen van het dubbele marginalisatie probleem, een bekend fenomeen uit de literatuur van verticale integratie (zie bijvoorbeeld Tirole,1988).

Wanneer er geen sprake is van alliantievorming, kiest elke maatschappij de prijs voor zijn deel van de reis via strategische interactie. Hierbij wordt de gekozen prijs van de andere maatschappij voor zijn deel van de trip genomen als parameter in een Cournot-model. De som van de prijzen per deel geeft de totale ticketprijs van de route. Wanneer er niet wordt samengewerkt kiest ieder zijn eigen optimale prijs zonder rekening te houden met de negatieve invloed van een prijsstijging op de andere maatschappij. Als er wel wordt samengewerkt wordt er een prijs gekozen die de gezamenlijke winst maximaliseert. De negatieve externaliteiten van de twee aparte prijsbeslissingen worden dan geïnternaliseerd, en er wordt dus rekening gehouden met de impact van prijsbeslissingen op de ander.


Nu zal de paper van Park, (1997) besproken worden. Park ging uit van een eenvoudige netwerkstructuur en drie luchtvaartmaatschappijen. De afstanden tussen de steden en de vraag op elk traject is gelijk.

Maatschappij 1 voert vluchten uit van C naar A, C naar B en A naar B via C. Maatschappij 1 bedient dus alle markten. Maatschappij 2 vliegt alleen van A naar C en maatschappij 3 alleen van B naar C. Als mensen van A naar B willen vliegen moeten ze een indirecte vlucht nemen. Er wordt van uit gegaan dat ze dan altijd de vluchten van maatschappij 1 nemen omdat deze verbindingen op elkaar zijn afgestemd.

Park maakt onderscheid tussen parallelle en complementaire allianties. Een parallelle alliantie is een samenwerking tussen twee maatschappijen die concurreren op dezelfde route. Een complementaire alliantie is wanneer twee maatschappijen elkaars al bestaande netwerk met elkaar verbinden, zodat er een complementair netwerk ontstaat dat verbeterde service biedt op het gebied van verbindingen.

Park liet in zijn model een complementaire alliantie plaatsvinden tussen de maatschappijen 2 en 3 zodat zij ook een indirecte op elkaar afgestemde vlucht tussen A en B kunnen aanbieden net als maatschappij 1. Hij simuleerde in zijn model ook een parallelle alliantie tussen maatschappij 1 en 2 ( dus op het traject A-C).

De complementaire alliantie had tot gevolg dat maatschappij 1 (buiten de alliantie) de output verminderde op traject A-B. Dit komt doordat er nu, in tegenstelling tot voor de alliantie, concurrentie is op het traject A-B en er dus mensen overstappen naar de concurrent. Door economics of traffic density15 stijgen de marginale kosten van maatschappij 1 op alle routes van de maatschappij en moeten de prijzen op alle andere routes omhoog om dit te compenseren. Dit heeft een lagere output op alle routes tot gevolg.

Voor de alliantiepartners daarentegen gold dat de toegenomen output op A-B lagere marginale kosten op alle routes tot gevolg heeft en dus lagere prijzen en meer output op alle routes van deze maatschappijen.

Uiteindelijk is het netto resultaat van een complementaire alliantie lagere ticketprijzen op alle routes en dus een verhoogd consumentensurplus.

De parallelle alliantie zorgde ervoor dat op de A-C markt een monopoly ontstond. Dit zorgde voor een lagere output op die markt en dus hogere marginale kosten. Om er voor te zorgen dat op de markt A-B (de indirecte vlucht bestaande uit A-C en C-B) de marginale kosten gelijk zijn aan de marginale opbrengsten, moet maatschappij 1 op het traject C-B de output verhogen(en zo de marginale kosten verlagen) om het outputverlies (en dus hogere marginale kosten)op A-C te compenseren. Maatschappij 3 (buiten de alliantie) krijgt nu te maken met meer output van de concurrent op zijn markt C-B en zal als reactie hierop zijn output verlagen.

Uiteindelijk resulteert dit alles in een verlies van consumentensurplus door de hogere prijs op de route A-C. Parallelle allianties zijn dus niet goed voor de consument.

Tot slot vond Park ook de condities waaronder een complementaire alliantie de welvaart verbetert. Wanneer de markt groot genoeg is neemt de welvaart toe, maar als de markt niet groot genoeg is en de economies of traffic density hoog zijn neemt de welvaart af. Als een markt klein is en de economies of traffic density zijn hoog slaagt een luchtvaartmaatschappij er niet in om de marginale kosten voldoende om laag te brengen simpelweg omdat er te weinig vraag is. Door de hoge economies of traffic density worden de marginale kosten sterk beïnvloed door de output. Als de output niet voldoende omhoog kan omdat er niet genoeg mensen zijn die op die route willen vliegen blijven de marginale kosten hoog en de ticketprijzen dus ook.


Een ander onderzoek naar het effect van luchtvaartallianties op de welvaart is uitgevoerd door Brueckner, (2001). Hij ging uit van een meer gecompliceerde netwerkstructuur dan Park.

H en K zijn de hubs, A,B, D en E zijn de spokes, vergelijkbaar met het netwerk gepresenteerd in hoofdstuk 2.

Uit zijn model resulteerde dat allianties zorgen voor een prijsdaling van de tickets op indirecte routes. Hij verklaarde deze prijsdaling met het eerder besproken verdwijnen van het dubbele marginalisatieprobleem.

Tegenover de prijsdaling op een totale indirecte route staat volgens Bruecker een prijsstijging op de interhub16 route. Op deze routes zijn namelijk alleen maatschappijen van binnen de alliantie actief wat ten koste gaat van de concurrentie. Dit verhogende prijseffect is echter kleiner dan het verlagende prijseffect op de totale indirecte route, waardoor luchtvaartallianties dus goed zijn voor de consument.

Deze conclusies houden stand wanneer rekening wordt gehouden met de aanwezigheid van economies of traffic density. Er kan nu niet meer worden uitgegaan van constant returns to scale. Door economies of traffic density veranderen de marginale kosten van een luchtvaartmaatschappij, en dit geldt ook voor andere routes. Zo heeft een toename van het aantal passagiers op een indirecte route, die is veroorzaakt door alliantievorming, het gevolg dat de marginale kosten van een maatschappij dalen en ook andere (binnenlandse) routes lagere ticketprijzen zullen krijgen.

Een beperking van de analyse van Brueckner is dat er geen rekening wordt gehouden met concurrentie tussen verschillende allianties. Maar Brueckner and Whalen, (1998) hebben ook een analyse uitgevoerd met vier luchtvaartmaatschappijen, en dus wel concurrentie tussen allianties, met conclusies vergelijkbaar met de conclusies van Brueckner. Verder hebben Brueckner and Whalen op empirische wijze gevonden dat de ticketprijzen op indirecte routes uitgevoerd door allianties 25% lager liggen dan wanneer deze route wordt uitgevoerd door niet-geallieerde maatschappijen. Tevens hebben zij gevonden dat ticketprijzen met 5% stijgen wanneer twee niet-geallieerde maatschappijen die parallelle service verlenen op een interhub markt besluiten een alliantie te gaan vormen. Dit resultaat was echter niet statistisch significant. Wel zijn deze empirische resultaten van Brueckner and Whalen consistent met de hierboven beschreven conclusies van Brueckner.
Uit de eerder genoemde enquête van Iatrou en Alamdari (2005) blijkt dat ongeveer 30% van de luchtvaartmaatschappijen denkt dat de deelname aan een alliantie heeft geleid tot stijgingen van de ticketprijzen. Dit is echter een minderheid en geen reden tot zorg over monopolistische situaties. Deze prijsstijgingen moeten eerder gezien worden als beleid om met dalende winstgevendheid om te gaan dan dat er sprake is van een monopolistische situatie.
Samengevat is er geen zorgwekkende situatie voor schade voor de consument door hoge prijzen als gevolg van alliantievorming. Uit de theoretische bronnen blijkt dat er alleen op parallelle routes hogere prijzen ontstaan, en dat deze ruimschoots gecompenseerd worden door de complementaire routes van een alliantie. Bovendien blijkt uit empirische cijfers dat allianties vaak juist leiden tot prijsdalingen in plaats van prijsstijgingen. Hier komt nog eens bij dat de consument ook nog eens voordelen geniet van luchtvaartallianties in de vorm van kortere overstaptijden, maar één ticket hoeven boeken in plaats van meerdere, verminderde zoekkosten en uiteindelijk, ondanks dat er meer transfers nodig zijn17, een in totaal kortere reistijd (Hsu and Chi, 2008). De enorme netwerken van de drie hedendaagse allianties zorgen ervoor dat de consument gemakkelijk en snel de gewenste vlucht vindt, en vaak ook nog eens tegen een lagere prijs en kortere reistijd dan wanneer er geen allianties zouden zijn. Vanuit het literatuuroogpunt is er dus geen enkele reden om allianties te beperken of tegen te houden.



  1   2   3


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina