Generaties in videogames



Dovnload 478.75 Kb.
Pagina1/10
Datum14.08.2016
Grootte478.75 Kb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10




Katholieke Universiteit Leuven

Faculteit Letteren

MASTEROpleiding Geschiedenis






GENERATIES IN VIDEOGAMES
Structuren, Strategieën, Standaardgames

Promotor Masterproef

Prof. Dr. Erik Buyst ingediend door
TIM TAVERNIER

Leuven 2008-2009




Inhoudstabel
1. Theoretisch Kader p. 7
1.1 Disruptie theorie: enkele concepten p. 7
1.2 Standaardgames: een definitie p. 13
2. De Pionies van Gaming p.14
2.1 Pong (1972) : De Eerste Standaardgame, de eerste Disruptie p.14
2.2 Atari VCS/2600 (1977) : de Proto-console(markt) p. 19
3. Het Gouden Tijdperk van Videoarcade gaming p. 21
3.1 Space Invaders (1978) p. 21
3.2 PacMan (1980) p. 22
3.3 Activision (1980) : de eerste third-party ontwikkelaar p. 24
4. De Grote Videogame crash? p. 26
5. De NES en Super Mario Bros (1985) : De tweede Disruptie

en zijn betekenis p. 32
6. De Standaardgames onder het Nintendo Imperium p. 39
6.1 Yie Ar Kung Fu (1985) – Super Smash Bros (1999). p. 39
6.2 The Legend of Zelda (1986) : De Epische Videogames p. 41

6.3 Super Mario Kart (1992) p. 45


6.4 Wolfenstein 3D (1992) p. 45
6.5 Dune 2 (1992) p. 46
7. De 3D-generaties p. 48
7.1 Alone in the Dark (1992) p. 51
7.2 Tomb Raider (1996) – GTA3 (2001) p. 52
7.3 Quake (1996) – Half-Life 2 (2004) p. 56
7.4 Gran Turismo (1997) – Wipeout (1995) p. 58
7.5 Final Fantasy 7 (1997) – Metal Gear Solid (1998) p. 60
7.6 Ultima Online (1997) p. 62
7.7 Pokemon (1995) - The Sims (2000) p. 63
7.8 Dreamcast (1998) : start van de 128-bit generatie p. 65

8. Van Gameboy (1989) en Tetris naar DS (2004) vs. PSP (2004) :

de Handheld Disruptie p. 68
8.1 Nintendogs (2005) – Brain Training (2005) p. 72
9. De HD-generatie vs. De Wii-generatie p. 74
9.1 WiiSports (2006) – WiiMusic (2008) p. 78
10. Conclusies p. 84
11. Bibliografie p. 90

Voorwoord
What if you walk along and everything that you see is more that what you see- the person in the T-shirt and slacks is a warrior, the space that appears empty is a secret door to an alternate world? What if, on a crowded street, you look up and see something appear that should not, given what we know, be there? You either shake your head and dismiss it or you accept there is much more to the world than we think. Perhaps it really is a doorway to another place. If you choose to go inside you might find many interesting things

– Shigeru Miyamoto


Dit citaat geeft mooi de magie weer rond het begrip videogames en de gevoelens rond het neerschrijven van deze thesis. Gezien er nog maar weinig historisch en economisch onderzoek rond de game-industrie is gebeurd, was het ook voor mij vaak ‘an alternate World.’ Als doorgewinterd gamer, wilde ik de game industrie onderwerpen aan een passend historisch-economisch denkkader. Zo zat ik al jaren theoretisch te mijmeren over de mogelijke factoren die succes kan garanderen in deze, en misschien zelfs andere, industrieën. Totdat ik botste op de disruptie theorie van Prof. Christensen van de Harvard universiteit en ik bij toeval een zeer passend theoretisch kader had gevonden. Deze leunde zelfs zeer dicht aan in de richting die ik aan het denken was. Het resultaat van al die jaren is dit exhaustieve, maar nog onvolledige pionierswerk.
Graag zou ik dan ook graag Prof. Erik Buyst willen bedanken voor deze kans. Verder ook een woord van dank aan Kristof Lowyck die waarschijnlijk indirect verantwoordelijk is voor elke vorm van structuur in de thesis. Mijn ouders dank ik omdat ze mij de kans tot hoger onderwijs hebben gegeven en mijn vrienden omdat ik hen lastig gevallen heb met allerlei voorlopige versies. En last, but surely not least dank aan Sonic, Mario, Link, Gordon Freeman en anderen om mij een passie te geven die hopelijk overgebracht kan worden naar andere onderzoekers.
Inleiding
De vraagstelling van deze thesis is feitelijk tweevoudig. Aan de ene kant gaat het op zoek naar inherente structurele historisch economische factoren binnen de game-industrie vanuit een disruptief perspectief. Dit perspectief is gebaseerd op de disruptie theorie die beschrijvend en verklarend de waarden en processen achter disruptieve innovaties duidelijk maakt. Deze innovaties hebben als voornaamste kenmerk dat nieuwe opkomende machten die deze innovaties uitdragen erin slagen om gevestigde machten onderuit te halen en deze laatste hun producten/systeem te vervangen in functie. Hierbij zal er dus ook in deze thesis zowel beschrijvend als verklarend worden te werk gegaan. Dit is dan ook direct de eerste historisch academische poging om de game-industrie in dit perspectief neer te schrijven.
Het tweede luik bestaat uit een historisch overzicht van de belangrijkste games die deze industrie vorm, tradities, vernieuwingen en designstructuur hebben gegeven. Dit werd gedaan om zowel de evoluties en revoluties in de industrie aan te tonen, want uiteindelijk draait deze industrie helemaal rond videogames. Maar gezien de limieten opgelegd voor deze thesis was ik wel genoodzaakt een strenge selectie te maken. De games vermeldt in deze thesis staan gekenmerkt doordat ze nieuwe elementen of structuren lanceren die dan door de rest van de industrie overgenomen worden en vaak zo een genre op zich lanceren. Meestal gebeurt dit laatste ook omdat de game groot commercieel succes heeft gekend. Daarnaast worden er ook games toegevoegd die een uitzonderlijk afwijkende impact hebben gehad op de game-industrie maar dan niet rechtstreeks gekopieerd worden. Wel worden aspecten van deze games gedeeltelijk overgenomen in andere genres.
Dat dit een van de eerste pogingen is om de game-industrie historisch te schetsen is ook te merken aan het povere aanbod in literatuur. Er zijn enkele theoretische introductie werken rond gamedesign en videogaming in het algemeen. Daarnaast een opgangkomende golf van sociaal, psychologisch en cultureel onderzoek, meestal ontspringend naar de vraag of videogames nu schadelijk zijn voor de bevolking en waarom (niet). Daarom zal het sociaal, psychologisch en culturele aspect ook minder exhaustief worden onderzocht in deze thesis en verwijs ik naar mijn bibliografie voor geïnteresseerden.
Gelukkig zijn er wel gamers die ook diploma’s journalistiek verwerven en enkele geschiedenissen van de game-industrie hebben geschreven. De werken van Steven Kent, Sheff en Leonard Herman zijn niet alleen cruciaal maar ook unicums. Een bijzondere melding voor het werk van Kent die erin geslaagd is om bijna elke persoon die wat naam heeft of had in de game-industrie uitgebreid te interviewen. Andere peilers waar deze thesis is op gebaseerd zijn uitgebreid personderzoek, statistisch bronnenonderzoek en eigen ervaring.
De gamejournalistiek kent wel enkele structurele zwakheden. Ten eerste een groot gebrek aan professionalisme. Hoewel gediplomeerde journalisten meer en meer hun weg vinden naar de gamejournalistiek, het blijft nog altijd in hoofdzaak een kwestie van vrijwilligers, hobbyisten en gamers zelf waarbij een minderheid het als een betaalde job doen. De gevolgen hiervan is dat kritische berichtgeving, en al helemaal analyses, vaak ver te zoeken zijn. Daarnaast zijn gamejournalisten ook enorm selectief waardoor heel wat informatie verloren geraakt en kleinschaligere gameontwikkeling amper aan bod komt. Aan de andere kant is de gamejournalistiek vaak een goede bron voor sociale en culturele ontwikkelingen en verschuivingen binnen het fervente gamerspubliek zelf. Toch zijn deze ontwikkelingen niet altijd duidelijk aanwijsbaar in de bronnen. Vaak steunen ze op persoonlijke ervaring en op intensieve en extensieve lectuur van internetsites en -forums. Gezien het vluchtige karakter van het internet werd volledigheidshalve ook het archief van het oudste Nederlandstalige gamemagazine, Power Unlimited met meer dan 15 jaar bestaan, doorgenomen.
Ten tweede is er een enorme dominantie van de Angelsaksische gamejournalistiek en dan vooral de Amerikaanse variant. Berichtgeving gebeurt hoofdzakelijk in het engels en hoofdzakelijk over de Amerikaanse markt. Als Europa aan bod komt is het dan hoofdzakelijk ook nog alleen Groot-Brittannië. Dit heeft als gevolg dat de gamejournalistiek enorm ondergedompeld is in het Amerikaanse verwachtingspatroon van kwaliteit en de grootste culturele invloed heeft. Dit zorgt er ook voor dat de game-industrie vaak onbewust wordt gelijkgesteld aan de industrie in de Verenigde Staten, waardoor informatie vaak verwarrend doet overkomen. De Japanse game-industrie krijgt alleen aandacht als het een impact heeft op de Amerikaanse, wat wel vaak het geval is. Maar voor specifieke Japanse karakteristieken heb je dan wel weer een enorme taalbarrière.
Ten derde een zeker tekort aan perspectief en het plaatsen in de juiste context van informatie. Dit kan eigenlijk wel gezien worden als een gevolg van de eerste zwakheid maar deze krijgt een extra melding door het frequent voorkomen. Dit komt er op neer dat gamejournalisten er meestal niet in slagen om nieuwsberichten of verkoopcijfers in de juiste context te plaatsen waardoor dan foute oordelen worden gecreëerd want dan weer kan leiden tot het in stand houden van bepaalde mythes en vooroordelen rond facetten van de game-industrie. Anders gezegd, de gamejournalistiek is zeer gericht op sensatienieuws en soms zelfs het bevorderen van zogenaamde “flame-wars” of “fanboy-wars”. Hierbij worden fans van verschillende consoles/genres/games tegen elkaar worden opgezet, vaak resulterend in enorme scheldtirades op het internet. Geen makkelijke bronnen voor economische geschiedschrijving maar sociaal en cultuur onderzoekers kunnen het zeker gebruiken.
Ook de statistische bronnen moeten met de nodige omzichtigheid geïnterpreteerd worden. Deze kent voor elke grote regio -Noord-Amerika, Japan en Europa- haar eigen problemen. Ten eerste is het praktisch niet te meten hoe groot de game-industrie is. Je hebt niet alleen de PC-markt, de consolemarkt en de handheld markt maar tegenwoordig ook de browsergames, GSM’s, iPods en andere kanalen. Onderzoeken houden zelfs vaak niet rekening met de eerste drie (die de grootste zijn) om een totaalbeeld te schetsen. De verschillende statistische instanties per regio maken dit er ook niet makkelijk op. De Amerikaanse NPD instantie geeft aparte rangschikkingen vrij voor de PC-markt enerzijds en de console en handheld markt samen anderzijds. Daarnaast is de accuraatheid van de NPD zeer debateerbaar. Het gebruikt geen cijfers van grote winkelketens zoals Walmart en geen enkel online distributiekanaal. Het vult dit bij langs schattingen. In Europa hebt je de ChartTrack instantie die voor de vele Europese landen apart cijfers verzamelt. Hier heb je wel het probleem dat deze instantie alleen rangschikkingen vrijgeeft met enkele verhoudingen maar geen duidelijke cijfers. In Japan heb je wel de Famitsu en MediaCreate instanties. Deze geven wel gedetailleerde cijfers, maar omdat de PC-markt bijna onbestaande is in Japan kun je voor bepaalde specifieke Japanse genres geen duidelijk beeld scheppen bv. de Japanse Dating-sims, die vreemd genoeg wel een Duits publiek kunnen bekoren. Cijfers van de gamebedrijven kennen ook enkele problemen. Afhankelijk van het bedrijf zijn de cijfers afhankelijk van andere criteria. Sommige hanteren het principe dat elk stuk hardware dat uit de fabrieken komt een verkocht stuk is. Andere hanteren het principe waarbij de verkoop naar winkels als het verkochte aantal geldt. Met andere woorden, er is compleet apart statistisch onderzoek nodig om enige orde te scheppen in deze verschillende instanties en cijfers. Desondanks dit bezit deze thesis wel enkele cijferreeksen en tabellen om een orde van grote te kunnen schetsen.
De opbouw van de thesis bestaat uit een korte introductie tot het theoretische kader door haar nieuwe en cruciale karakter voor deze thesis. Daarna beginnen we met de geschiedenis van de game-industrie met de introductie van Pong in 1972. Daarbij komend de opkomst van het Amerikaanse Atari als de dominante speler in de industrie en ook de sleutelrol van Nolan Bushnell hierbij. Begin jaren ’80 met de implosie van de Amerikaanse gamemarkt en de opkomst van Japan, geleid door Nintendo als de nieuwe dominante speler en de cruciale rol van meesterontwerper Shigeru Miyamoto. Doorheen de jaren ’90 zal Nintendo steeds meer concurrenten krijgen om haar dominantie. Eerst door SEGA en later door het grote Sony. Deze laatste zal er dan in slagen om de nieuwe marktleider te worden. In 2001 zal Sony op zich dan nog grotere concurrentie krijgen door het rijke Microsoft maar in 2004-2006 zal Nintendo weer terugslaan en weer marktdominantie opeisen. Dit doet het door feitelijk te slagen in waar het in 1985 niet in slaagde.

1. Theoretisch kader
1.1. Disruptie theorie: enkele concepten



      1. Disruptieve Innovatie Theorie.

Deze theorie ziet een markt in verschillende lagen van consumenten. Deze lagen van consumenten verschillen van elkaar in de mate van veeleisendheid tegenover de minimumkwaliteit die een product moet hebben om voor de consument bevredigend te zijn. De middelste lagen, dus diegene die een redelijke kwaliteit eisen van een product, vertegenwoordigen hier het grootste deel van consumenten in markt en zijn dus de Kernmarkt of ook wel de mainstream consument. 1
Bedrijven bezitten een sterke motivatie om hun producten te verbeteren door innovatie om zo de hogere lagen te bevredigen. Deze hogere lagen hebben niet alleen hogere eisen maar zijn ook meer bereid om hogere prijzen te betalen, en dus ook hogere winstmarges. Deze innovaties evolueren in deze context vlug in behoudende innovaties en bestaan eruit dat ze een bestaand product verbeteren volgens de gevestigde waarden en normen die klanten van deze markt eraan hebben verbonden. Gezien bedrijven deze behoudende innovaties als cruciaal zien voor de verdere groei van hun bedrijf worden deze sneller doorgevoerd dan dat de gemiddelde consument zich er aan kan aanpassen. Hierdoor verschuiven de gevestigde machten2 (in dit geval bedrijven) zich steeds meer naar de hoogste lagen waardoor ze de gemiddelde consument overshooten. Dit betekent dat een product te goed is voor bepaalde lagen van de markt. Een disruptief product is in haar beginfase een inferieur product of wordt gezien als een inferieur product langs de gevestigde dimensies van de markt. Aan de andere kant zijn disruptieve producten wel goedkoper en gemakkelijker in gebruik. Disruptieve producten richten zich hoofdzakelijk op kansen weg van de kernlagen van de gevestigde machten. Dit kan gebeuren op twee manieren:


  1. langs een Nieuwe Markt Disruptie waarbij het disruptieve product zich positioneert in een markt van non-consumptie, ofwel een compleet nieuwe markt creëert (vb: telefoon, PC’s enz.)

  2. Langs een Low-End Disruptie door met nieuw business model de laagste lagen van een bestaande markt op een winstgevende manier te bevredigen (vb: supermarkten, wegwerp camera’s, het musket enz.)



Aanvankelijk is het disruptieve product niet goed genoeg om aan de eisen van de kernmarkt te voldoen. Maar disruptieve bedrijven zullen agressief zich richten op de hoger gelegen lagen van de markt langs hun eigen behoudende innovaties in de zoektocht naar hogere winstmarges. Naarmate dat het disruptief product verbetert en meer klanten begint aan te trekken van de gevestigde machten zullen deze laatste zich nog meer richten op hogere lagen of zelfs uit de markt geduwd worden.
Gevestigde machten hebben het zeer moeilijk tegenover disruptieve innovaties. Zij staan namelijk voor twee keuzes: blijven investeren in behoudende innovaties of de disruptieve innovatie integreren. Hierbij wordt vaak gekozen voor het eerste omdat deze toegang geven tot de hogere lagen en dus hogere winstmarges (dus compleet logisch vanuit het denkkader van gevestigde machten) hoewel disruptieve innovaties een meer langtermijn groei bewerkstelligen.


      1. MPW Theorie ( Middelen, Processen en Waarden)

Dit concept legt uit waarom gevestigde machten het moeilijk hebben met disruptieve innovaties. Deze theorie houdt rekening met de middelen , processen en waarden om de sterktes, zwaktes en blinde hoeken van een organisatie te definiëren. Middelen representeert alles wat een organisatie bezit aan land, geld, gereedschap, mensen, merknaam, distributiekanalen, informatie enz. processen zijn de gevestigde manieren en structuren hoe een organisatie deze middelen omzet in producten. Waarden tenslotte bepalen de criteria waarmee een organisatie prioriteiten stelt om zijn middelen te gebruiken. Deze theorie stelt dat organisaties uitdagingen aangaan als het in de mogelijkheid ligt van hun middelen, dat hun processen kunnen doen wat nodig is en hun waarden hen toelaten om het als prioriteit te stellen.
Gevestigde machten zijn zo goed in behoudende innovaties omdat hun waarden deze innovaties als prioriteit stellen. Hun processen en middelen zijn dan ook zo precies afgesteld om behoudende innovaties aan te kunnen. Gevestigde machten falen tegenover opkomende disruptieve innovaties omdat hun waarden hen niet toelaat om een disruptieve innovatie als prioriteit te stellen terwijl hun processen ook niet afgesteld zijn om te doen wat nodig is inzake het integreren van een disruptieve innovatie.


      1. Jobs-To-Do Theorie

Dit concept stelt dat als consumenten een product kopen ze feitelijk dat product aannemen om een job voor hen te doen. Organisaties zijn succesvol als ze een product kunnen ontwikkelen dat een job of een taak van de consumenten kan vergemakkelijken.
In zekere zin is deze theorie een tegenhanger van de marktsegmentatie theorie. Bij marktsegmentatie worden markten in allerlei segmenten en demografieën verdeelt en denken bedrijven door zich op een segment te concentreren ze een succesvol product kunnen maken. Maar deze segmentatie wordt vaak gedaan op zeer duidelijke en uiterlijke karakteristieken, dus zeer oppervlakkig. Dit zorgt ervoor dat de basis voor een bepaalde segmentatie inadequaat en zeer arbitrair is. Dit zorgt dan weer voor een disconnectie tussen het bedrijf en haar klanten.
De jobs-om-te-doen theorie richt zich meer naar de omstandigheden of de taak die consumenten vervult willen zien. Een succesvol product is dan een dat ontworpen is die de te vervullen omstandigheden of taken makkelijker maakt om te vervullen voor de consument.

Door zich te richten op de taken die consumenten willen vervullen of vervult zien kunnen bedrijven nieuwe markten identificeren, niet mogelijk langs traditioneel marktonderzoek.

Door zich te richten op een taak die vervult moet worden voor de consument krijg je een veel dieper inzicht in de feitelijke vraagzijde van de consument.
Wanneer gevestigde machten langs behoudende innovaties hun producten verbeteren voegen ze allerlei functies bij die de gemiddelde consument mogelijk niet gebruikt in het vervullen van de taak waartoe het product oorspronkelijk was voor ontworpen. Gevestigde machten die dus de markt aan het overshooten zijn, zijn dan makkelijk te herkennen als hun product een bepaalde taak uitvoeren in een steeds meer complexe en minder toegankelijke wijze. De gevestigde macht komt dan in staat van disconnectie met bepaalde lagen van de markt niet veel anders als dat bij slechte marktsegmentatie kan gebeuren. Disruptieve producten kunnen hier dan gebruik maken door een taak op een simpele en toegankelijke manier uit te voeren langs een disruptieve innovatie en zo de lagen in disconnectie met de gevestigde macht voor zich te winnen.
1.1.4. Theorie voor de gevestigde machten

Hoewel deze thesis misschien wel gebruik maakt van een disruptief perspectief wilt dit niet zeggen dat je ook de gevestigde machten moet negeren want deze waren op een bepaald punt disruptieve machten. Twee concepten die de bestudering van gevestigde machten vergemakkelijkt (ook van de hand van Christensen en gelijkdenkende) zijn de Waarde Ketting Evolutie Theorie en het Behoudende Innovatie Classificatie Schema.


De eerste beschrijft hoe gevestigde machten in een markt zich in een eerste fase kenmerken als geïntegreerde bedrijven die verticaal geïntegreerd zijn en zelf verantwoordelijk zijn voor alle componenten van een product. Hierdoor kunnen ze hun concurrenten verslaan in termen van functionaliteit. Deze integratie is nodig om de nieuwe technologieën uit te testen of om bestaande technologieën in nieuwe manieren te combineren. Dit brengt dan met zich mee dat er nieuwe interacties tussen de componenten van het product ontstaan en dan mogelijk ook nieuwe problemen. Bedrijven die deze integratie het beste toepassen zullen de beste oplossingen vinden en zo ook het grootste succes kennen langs behoudende innovaties.(vb. de auto-industrie waarbij de bedrijven alle onderdelen zelf ontwerpen en ontwikkelen).
Wanneer deze bedrijven dan de markt beginnen te overshooten zien zij de voordelen niet meer van hun geïntegreerde karakter en richten ze zich meer om te concurreren in termen van snelheid, flexibiliteit en aanpasbaarheid. Om producten sneller te ontwikkelen gaan gevestigde bedrijven over tot het standaardiseren van de interfaces tussen bepaalde onderdelen van het product. Deze standaarden kunnen dan evolueren naar industriestandaarden waardoor het product modulair wordt (bv. De industriestandaard van het klassieke auto-design). Hierdoor kunnen bedrijven zich richten tot het verbeteren van specifieke componenten zonder het gehele product significant te veranderen. Dit modulair karakter geeft ook de mogelijkheid tot het vormen van specialiseerde bedrijven die specifieke componenten verbeteren (vb. een bedrijf dat ruitenwissers ontwikkelt en maakt voor verschillende autoconstructeurs, dus feitelijk: out-sourcing).
Men moet wel rekening houden dat bedrijven en markten en producten niet alleen maar geïntegreerd of modulair zijn. Er zijn talloze tussenfases tussen deze twee uitersten. Zo kunnen machten bepaalde aspecten van een product als modulair behandelen terwijl andere aspecten geïntegreerd worden aangepakt omdat deze aspecten nog grote problemen bezitten qua kwaliteit. Moeilijke problemen in bepaalde aspecten van een product worden het best aangepakt door een geïntegreerde werkwijze. (bv: autoconstructeur die het chasis, motor, ophanging en versnellingen zelf ontwerpt omdat deze onderdelen best in een geïntegreerde manier worden aangepakt terwijl al de rest modulair wordt gelaten).
Het is dan ook logisch dat disruptieve innovaties eigenlijk nieuwe waardekettingen creëren langs hun unieke aspecten qua businessmodel, processen en unieke componenten of unieke combinatie van componenten. Dit verschil kennen in geïntegreerde toestand en modulaire toestand van markten is cruciaal om de verschillende soorten onderhoudende innovaties te kunnen herkennen en plaatsen in het Onderhoudende Innovatie Classificatie Schema.
Onderhoudende innovaties hebben namelijk twee functies in veranderende industrieën. Ten eerste tonen ze het pad dat gevestigde machten volgen, ten tweede geven ze mogelijkheden voor disruptieve machten om hun eigen onderhoudende innovaties uit te voeren. De eerste vraag dit men moet stellen is of de onderhoudende innovatie zich aandoet in een (vormende) modulaire context. Zo ja, dan is de innovatie een Displacement. Deze soort innovaties richten zich op een specifieke waarde (aspect) in de ketting. Beginnende bedrijven in de markt kunnen zeer succesvol zijn met zo’n innovatie maar gevestigde machten kunnen deze innovaties ook makkelijker opslorpen bv: een bedrijfje dat een nieuw soort remblok heeft ontworpen dat opgekocht wordt door een groot autobedrijf na enkele jaren van grote winstgevendheid.
Als er geen (vormende) modulaire context is dan zijn de behoudende innovaties van twee andere soorten: radicaal en geleidelijk. Radicale innovaties zijn vaak zeer complex en zeer duur en kunnen dan ook alleen door een geïntegreerde macht worden geïntroduceerd door de hoge graad van nieuwe technologieën in de verschillende componenten. Radicale innovaties zijn dan ook vaak een uitdaging door een gevestigde macht tegenover andere in de markt om te volgen of te zinken. Dit kan een drastische verschuiving in competitieve posities veroorzaken. bv. Ferrari die een nieuw hypermoderne sportwagen ontwerpt die gebruik maakt van allerlei nieuwe materialen en technologieën maar de basisstandaard van de wagen niet verandert.
Geleidelijke innovaties zijn een stuk kleinschaliger en bieden maar kleine verbeteringen in een product dan radicale. Geleidelijke innovaties zijn ook het leeuwendeel van innovaties die gevestigde machten doorvoeren. Zij kunnen ook tijdelijke, minder drastische verschuivingen veroorzaken in de competitieve structuur. Beginnende bedrijven kunnen het best dit soort innovaties vermijden sinds gevestigde machten de middelen, processen en de waarden bezitten om de prioriteit te stellen om deze innovatie ook door te voeren.(bv. constante verbetering van motoren qua prestaties)
Hier is ook waar de waardeketting nog eens komt kijken. Een disruptief product geeft dus ook geboorte aan een nieuwe waardeketting. Wanneer deze waardeketting in haar aspecten en componenten heel weinig gemeenschappelijk heeft met de waardeketting van de gevestigde machten zullen de gevestigde machten deze disruptie negeren of het heel moeilijk krijgen om deze te integreren. Wanneer de waardeketting van een disruptieve innovatie wel gemeenschappelijke componenten bezit (overlappingen of grijze zones zogezegd) met de waardeketting van de gevestigde machten zullen deze laatste niet al te veel problemen kennen om de disruptie te integreren en dus tegen te gaan.
Gevestigde machten kunnen wel disrupties tegengaan op verschillende manieren.

  1. een co-optie, dit bestaat eruit dat de gevestigde macht de disruptieve innovatie helemaal integreert in haar eigen structuur. Dit betekent wel dat ze haar waarden en processen moet aanpassen zodat ze prioriteit kan geven om middelen te investeren in deze innovatie. Hoe minder asymmetrie er gemoeid is met de disruptieve innovatie tegenover de gevestigde macht, hoe makkelijker dit wordt. De gevestigde macht gaat dus hetzelfde pad volgen als de disruptieve macht waardoor het de disruptieve macht eigenlijk teniet doet. Als de asymmetrie zeer groot is, is de kans zeer groot dat gevestigde machten weigeren om de disruptieve innovatie te integreren omdat dit een te zware verandering qua waarden en processen inhoudt. Hierna gaan ze gewoon door met onderhoudende innovaties en met een verdere beweging naar de hoogste lagen in de markt met het gevaar dat ze uit de markt worden geduwd. Een gevestigde macht die een co-optie doorvoert is merkbaar daar dat dit gebeurt langs een nieuw dochterbedrijf of een spin-off die zich dan bezig houdt met het zich eigen maken van de disruptieve innovatie.

  2. Een defensieve co-optie, dit is een gedeeltelijke integratie van de disruptieve innovatie. De bedoeling van deze strategie is dat de disruptieve macht die zich opwaarts beweegt in de lagen ergens in het midden wordt gestopt. De gevestigde macht vertraagt of stopt de onderhoudende innovaties en voert de disruptieve innovatie gedeeltelijk door. Hierdoor krijg je een situatie waar de gevestigde macht de bovenste helft bezit van de markt met de disruptieve macht de onderste helft. Dit kan leiden tot een zware uitputtingsslag tussen de twee machten gezien de gevestigde macht bereid is om de voor haar nog resterende lagen zich aan te passen en er dus wilt voor vechten in plaats van af te geven aan de disruptieve macht.

  3. Cramming is een strategie waarbij de gevestigde macht de disruptieve innovatie herkent en deze kopieert in haar bestaande structuur. Dit wil niet zeggen dat de gevestigde macht de disruptie integreert wat een verandering van waarden en processen betekent. Cramming betekent dat de gevestigde macht haar eigen processen en waarden behoudt maar de disruptieve innovatie daarin wilt forceren. Hierdoor verliest de disruptieve innovatie een groot deel van haar energie en dus ook haar essentie. Cramming leidt tot zeer hoge investeringen, slecht afgewerkte producten en dus ontevreden klanten. In de kern ervan is cramming de disruptieve innovatie herkennen op een oppervlakkig niveau waarbij de gevestigde macht ervan uitgaan dat hij het gewoon kan kopiëren, de gevestigde macht begrijpt daarmee niet de intrinsieke eigenschappen van de disruptie waarbij het dan hopeloos verkeerd gaat. bv. Mensen zagen vogels vliegen doordat ze met vleugels wapperen en dachten zo ook te kunnen vliegen, wat niet werkte. Uiteindelijk door het onderzoeken waarom vleugels leiden tot vliegen verstond men de intrinsieke processen erachter.


Asymmetrische Motivatie en Vaardigheid

Maar wat veroorzaakt juist deze mate van asymmetrie tussen disruptieve en gevestigde machten? Prof. Christensen gebruikt hier het metafoor van het Schild en het Zwaard van een disruptieve macht. Het Schild in deze metafoor is de asymmetrische motivatie van een disruptieve macht. Hoe hoger de asymmetrie in motivatie is, en dus prioriteiten, hoe beter de disruptieve macht beschermt is tegen integrerende acties van de gevestigde macht. Het Zwaard in de metafoor heeft betrekking tot de asymmetrische vaardigheid van een disruptieve macht. Deze vaardigheid bestaat uit een reeks unieke processen die de disruptieve macht bezit of heeft gevormd. Het is met deze vaardigheid dat de disruptieve macht comparatieve voordelen kan scheppen die de gevestigde macht niet kan, of maar gedeeltelijk kan scheppen. Het is vanuit haar asymmetrische motivatie dat een disruptieve macht de prioriteit stelt om een disruptieve innovatie te lanceren. De asymmetrische vaardigheid zijn de processen die het creëren van de disruptieve innovatie mogelijk maken voor de disruptieve macht.


1.1.5. Marktpotentieel Waardeperceptie Theorie.

Deze theorie gaat ervan uit dat elk product, afhankelijk van de marktcondities, een zeker tijdbestek heeft waar het een marktperceptie verkrijgt. Afhankelijk van deze perceptie krijgt een product toegang tot bepaalde lagen en/of segmenten van de markt en zo mogelijke marktgroei bepaalt. Deze perceptie is afhankelijk van allerlei factoren zoals prijs, functie(s), andere concurrenten, media, strategie en uitvoering, marktsituatie en mogelijke gelinieerde merknaam. Daarnaast heb je perceptie-evolutie. Een perceptie is ook geen statisch gegeven en kan evolueren door acties van de producent op het product of aspecten ervan (qua prijs, kwaliteit, extra functies enz.), betere (of slechtere) implementatie van de strategie of gewoon een andere strategie en ook gewoon dom geluk.


Bijvoorbeeld disruptieve producten krijgen de perceptie van inferieur te zijn door de gevestigde machten (niet alleen de bedrijven maar ook analisten en journalisten in dat gebied) maar kunnen ook de perceptie krijgen van een goedkoop en simpel werkend alternatief tegenover de duurdere complexe versies door de laagste marktlagen. Dit is op een punt een geslaagde marktperceptie voor het disruptieve bedrijf om mee te beginnen, gezien het ook volledig in haar strategie ligt. Langs behoudende innovaties kan het disruptieve bedrijf dan de perceptie van haar product veranderen zodat het toegang krijgt tot de hoger liggende marktlagen.
Andersom, gevestigde machten kunnen bijvoorbeeld een radicaal innoverend product maken dat zo uitermate veel functies heeft waardoor het de perceptie kan krijgen voor bepaalde marktlagen dat ze veel geld betalen voor allerlei nutteloze functies die ze toch niet gebruiken.

Windows Vista is zo’n recent voorbeeld waarbij vele marktlagen weigeren er naar op te vorderen gezien ze het niet nodig achten.


Nu klinkt dit allemaal als de logica zelf met al het voorgaande maar deze theorie komt van pas bij bedrijven die een andere perceptie willen plakken op hun product dan dat het creëert. Of niet erin slagen om door te breken in een andere marktlaag omdat ze de juiste perceptie niet bezitten voor die marktlaag, door de factoren achter de perceptie te analyseren. Een bijkomend concept hierbij is de mate van perceptiecontrole een bedrijf uitvoert en vooral hoe. Belangrijk element hierbij is het bepalen van de strategie achter het product. Dit maakt gebruik van de MPW theorie hierboven. Vooral de waarden van een bedrijf zijn dan belangrijk om de strategie te ontrafelen gezien zij de prioriteit die een bedrijf stelt verklaren. Daarna moet men de acties van een bedrijf (marketing, uitspraken in de pers of op conferenties) analyseren in mate van synchronisatie met de strategie.
1.2. Standaardgames: een definitie
De moeilijkheden van zo’n definitie is tweevoudig, ten eerste wat is de definitie van een spel.3 Beide kennen niet echt een definitief antwoord, waardoor ik wat arbitrair moet kiezen voor een mogelijke definitie. Nu ben ik ervan bewust dat spelen in het algemeen allerlei sociale, educatieve, psychologische en maatschappelijke functies en gevolgen kent. Maar in functie van deze thesis heb ik gekozen voor zeer gestroomlijnde definities die een hoger descriptief karakter hebben in plaats van een functioneel karakter.
Een spel is een bewuste activiteit met een of meerdere personen (de spelers) die zich in een abstracte en vaak afgeschermde wereld verplaatsen (de spelwereld) gekenmerkt met abstracte regels (de spelregels) waaraan de deelnemers zich moeten houden met de functie tot het bekomen van spelplezier4. Een videospel is dan een spel dat een digitaal product is dat draait op een elektronisch apparaat dat de spelwereld genereert langs een visueel outputapparaat waarbij de speler in interactie treedt met een extern inputapparaat en de intentie heeft om een amusementwaarde (of meerdere) over te brengen op de speler.
Dit laatste aspect is om te vermijden dat een programma als Excel als een computerspel zou gedefinieerd kunnen worden. Excel heeft geen intentie om een amusementwaarde over te brengen, hoewel voor sommigen dit wel kan. Een standaardvideospel zou ik dan graag willen definiëren in dezelfde lijn als een standaardwerk in historisch onderzoek, gezien deze standaardgames toch in gelijkaardige historische context worden gebruikt. Dit wil zeggen dat een standaardgame in deze thesis niet noodzakelijk de eerste was in bepaald gebied maar wel de eerste die het kwalitatief adequaat deed en daarna overgenomen als een soort blauwdruk door anderen daarna. De standaardgame kan dus zeker op een punt gezien worden als gedateerd maar is noodzakelijk als een startpunt omdat het nieuwe elementen combineert als eerste, nieuwe trends startte of een grote impact naliet in het algemeen.

2. De pioniers van gaming5
2.1. Pong: De Eerste Standaardgame, de Eerste Disruptie.
Avoid missing ball for high score” deze bijna zen-achtige instructie zou de game-industrie in 1972 commercieel lanceren. De game erachter was even simpel en kon ook tot zen-achtige trances leiden voor de spelers ervan. Hoewel oorspronkelijk bedoelt als een test om nieuweling Al Alcorn ervaren te maken in gameontwikkeling zag Nolan Bushnell6 snel het potentieel van dit zeer simpele maar leuke spel. Na een testkast bij een lokale bar7 waarbij de game niet meer werkte na twee weken omdat de geldlade barstenvol zat begon Atari zelf aan de massale productie van Pong-kasten8.
Pong was wel niet de eerste videogame ontworpen. In 1958 ontwierp een fysicus Willy Higinbotham een primitief tafeltennis game dat draaide op een oscilloscoop9. De bedoeling was om een leuke afleiding te creëren voor de bezoekers op een publieke tentoonstelling van de dure computers die de Amerikaanse regering had gekocht voor wetenschappelijk onderzoek en het leger. Higinbotham deed met dit programma achteraf niks mee, denkend dat hij feitelijk niks speciaal had gecreëerd10.
In 1961 creëerde MIT-student Steve Russel SpaceWar11 als een hack op de zeer dure universiteitscomputers. Deze game werd snel een rage in zijn universiteit en andere maar Russel deed er niks mee commercieel. De game werd aangepast en verfijnt door tientallen andere studenten. In 1962 zou Nolan Bushnell langs zijn ingenieur studies aan de universiteit van Utah in contact komen met SpaceWar. In 1970 zal Bushnell een arcade versie maken van SpaceWar genaamd Computer Space wat hij verkocht aan Nutting Associates waar hij dan ook werd aangenomen. Computer Space zal maar een matig succes hebben en Nutting Associates kende daarvoor al problemen12. Bushnell verliet het bedrijf en startte Atari op met Ted Dabney. Een van de factoren waarom Computer Space geen succes was in de speelhallen was dat kast meekwam met enkele pagina’s aan instructies13. Dit gaf de perceptie dat de game wel zeer complex moest zijn. De gemiddelde caféganger had niet veel boodschap aan een complex spel terwijl hij/zij zoekt naar een simpele afleiding voor enkele minuten. Een veel simpeler game-concept was nodig om uit te breken. Vreemd genoeg zal Bushnell (nog) niet tot die conclusie komen daar hij vond dat zijn volgende game nog complexer moest zijn dan Computer Space14.
Easy to learn, difficult to master

De markt waar Pong zich als disruptie zal aandienen waren de zogenaamde speelhallen vol met de gevestigde macht van toen: de pinballkasten15. Pong was pure simpliciteit zelf tegenover de meer complexe flipperkasten met hun vele bumpers en flippers (het standaardaantal was al opgelopen tot zes). Pong had een simpel speelveld met een witte lijn in het midden en een balkje aan iedere kant dat je bestuurde met een draaiknop met bovenaan een simpel scorebord. Desondanks deze oppervlakkige simpliciteit bezat het spel een subtiele diepgang met verschillende reflectiehoeken snelheden afhankelijk van hoe je het balletje terug speelde16. Daarnaast versnelde de game naarmate de rally’s langer duurden. Pong lanceerde hiermee het basisprincipe van videoarcade-gaming: “makkelijk te leren, moeilijk om te meesteren” waarbij arcade games als bijna een voorwaarde er simpel moeten uitzien maar een venijnige diepgang verstoppen. Dit zal de speler dan ontdekken tijdens het spelen langs een steeds oplopende moeilijkheidsgraad evenredig met de tijd die de speler spendeert aan de game zonder verslagen te worden. De simpliciteit diende om mensen aan te trekken (het aas), de oplopende moeilijkheid om speelsessies te beperken terwijl de speler ook uitgedaagd wordt (de haak) gezien de inkomsten van arcade games komen uit hoeveel geld mensen in deze machines steken, naast de verkoop van de kasten.


Pong had zeker de perceptie mee. Het zag er simpel uit en het was op het eerste gezicht ook simpel. De investering om het eens uit te proberen was in feite zeer laag en natuurlijk, de game was ook gewoonweg leuk. Zoals met alle gewoonweg leuke dingen zal mond-aan-mond reclame de rest doen. Pong was een verfrissende wind in de door flipperkast gedomineerde speelhalindustrie. Langs haar succes kun je ook afleiden dat Pong een betere job deed in het leveren van simpel amusant in een café-context dan flipperkasten. Daarnaast verwijderde Pong de argwaan voor het spelen van spelletjes op een televisiescherm en was de eerste stap in het inburgeringproces van elektronisch amusement.
De verwaarloosde vader van de game-industrie.
Zoals al gezegd was Pong zeker niet de eerste videogame die commercieel gelanceerd werd. Nog voor Pong uitkwam had een zekere Ralph Baer een machine uitgevonden die je kon aansluiten aan een tv-scherm waarlangs je dan een zeer versimpelde versie van tennis kon op spelen naast elf andere spellen17. Baer verkocht dit concept aan Magnavox die het als de Odyssey verkocht. Waarom deze eerste thuisconsole vergeten wordt is door de perceptie die het toestel kreeg opgeplakt. Magnavox verkocht de Odyssey alleen langs exclusieve Magnavox winkels en adverteerde de game zo dat het voor velen leek alsof de Odyssey alleen werkte op Magnavox tv’s18, wat niet zo was. Magnavox mislukte dus compleet in het creëren van een marktvoordelige perceptie en sloot zo ongelooflijk veel marktlagen af. Daarnaast was het spelen van spelletjes op een televisiescherm een compleet nieuwe concept en stonden mensen er daarbij ook nog eens zeer argwanend tegenover. Tenslotte was de Odyssey ook hoog geprijsd op 100 dollar19. In feite kan men stellen dat Magnavox door haar marketing alle marktlagen afsloot behalve diegene die Magnavox-tv’s hadden. Daarnaast had je de argwaan die het beperkte potentieel nog eens kortwiekte.
Maar een belangrijkere rol die Ralph Baer speelde was als klachtindiener. Hij meende dat Bushnell zijn idee stal en klaagde Atari aan voor patentbreuk. Atari kon zo’n rechtzaak niet betalen zelfs als het dit zou kunnen winnen20.Nolan Bushnell koos er dan voor om een bemiddelde afspraak te verkrijgen met Magnavox. Deze zou er uit bestaan dat Atari 700 000 dollar betaalde om de enige licentiedrager van Magnavox te worden. Dit had twee gevolgen, ten eerste kon Atari nu onbeperkt Pong-kasten maken zonder enige verdere financiële verplichtingen tegenover Magnavox. Ten tweede betekende het dat Magnavox nu feitelijk elke Pong-copycat moest aanklagen die zich op de markt zal aandienen waarbij Atari de juridische kosten daarvan ook niet hoeft te dragen21.
Eerste Parallellen

Het was van dan af dat het Atari/Pong succesverhaal echt begint te rollen. Bushnell ging Pong introduceren op andere locaties langs hun arcaderoute en het succes van de kast verspreidde zich snel in de speelhalindustrie. Ter vergelijking, een flipperkast bracht tussen de 40 en 50 dollar op per week terwijl een Pong-kast 200 dollar per week opbracht. Daarnaast verkocht Atari de kasten voor 1200 dollar terwijl ze 300-400 dollar kosten om te maken. Hoewel de initiële orders klein waren stegen deze in de loop van de tijd enorm. Tegen eind 1972 waren er 2500 kasten verkocht (drie miljoen dollar omzet) , doorheen 1973 zo’n 10 000 kasten (12 miljoen dollar omzet), eind 1974 zo’n 8000 kasten (9.6 miljoen dollar omzet voor 1974)22. De best verkopende flipperkasten toen konden amper rond de 3000 stuks geraken in totaal. Het interessante aan Pong als disruptie is dat het niet zo werd ervaren door de flipperkast distributeurs en uitbaters die Pong-kasten gewoon naast flipperkasten zetten. Nolan Bushnell gebruikte zelfs dezelfde distributienetwerken en technieken als de flipperkastmakers gebruikten23. Waarom Pong dan toch een disruptie is ligt in de nieuwe waardeketting van de videoarcade-kast. Waarbij flipperkasten een veel meer mechanisch karakter kennen was de videoarcade het resultaat van de nieuwe elektronische ontwikkelingen (tv’s, transistors en later microchips). Videogames zouden dan ook de constante verbeteringen in elektronica constant integreren door de jaren heen als behoudende innovaties. Dit zal dan uiteindelijk leiden tot het verschijnen van videogames op elk elektronisch apparaat met een scherm. Het bracht initieel interactief amusement langs een tv-scherm, een compleet nieuw concept voor het enorme overgrote deel van de wereld. Een leuk mogelijk aanzuigeffect van Pong is dat de Odyssey van Magnavox ook in verkoop begon te stijgen na een zwakke introductie periode24.


Dat juist een tv-producent als Magnavox besliste om de Odyssey uit te brengen is dus niet vreemd, voor Magnavox was het gewoon de volgende stap in het gebruik van tv’s. Het is daarbij ook niet verrassend dat verschillende flipperkast distributeurs en uitbaters ook de stap naar videoarcade games zetten25. De asymmetrie is voor hen veel kleiner dan voor de flipperkastmakers zelf, met uitzondering van flipperkastmakers die zelf ook hun producten distribueren en uitbaten. Voor deze laatste was de asymmetrie ook klein vergeleken met bedrijven die alleen maar de kasten maakten. Ook speelgoedbedrijven zullen in een later stadium de stap wagen, hoewel het hier met gemengd succes was. Nintendo is het grootste succesverhaal in de speelgoed-videogame overstap26, Mattel zou zich na enkele jaren terugtrekken, Hasbro zou ook een kleine poging lanceren. Ook grote bedrijven in de andere amusementstakken (films, muziek) probeerden een poot te krijgen in de groeiende game-industrie maar zowel Warner (die Atari overneemt in 1978) en Disney trekken zich terug na enkele jaren27.
Enkele parallellen zijn er op een punt te trekken met de filmindustrie in haar beginfase. Beide kenden een soortgelijke voorafgaande fase waarbij de maatschappij op een punt klaargestoomd werd langs verschillende technologische ontwikkelingen en een cultureel denken dat zeer receptief zou zijn voor het nieuwe medium. De film had kijkdozen, toverlantaarns en andere op projectie gebaseerd toepassingen om het pad te effenen gekoppeld aan de vooruitdenkende mentaliteit van eind 19de eeuw. Videogames had de introductie van tv’s als massaconsumptie product, Space War en de opkomende Silicon Valley mentaliteit als wegbereiders. Beide hadden ook hun eerste succes in de minst eisende marktlagen. Evenals de filmindustrie zal ook Atari te maken hebben met copy-cats en een hoop beginnende bedrijfjes die Pong schaamteloos kopiëren, met soms kleine variaties om Baer’s patent te ontduiken. De Atlantische Oceaan zou hierbij ook amper een barrière zijn: ook in Europa springen er namaakkasten als paddestoelen uit de grond. Uiteindelijk zou Atari maar verantwoordelijk zijn voor ongeveer 10-30% van alle verkochte Pong-kasten in de wereld28.
Voortbouwend op het eerste succes…

Bushnell forceerde Atari om elke maand een nieuw spel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Het merendeel daarvan waren feitelijk nieuwe variaties van Pong zelf29. Een reeks echt originele spellen zou pas beginnen met Trak 10 en Gotcha, respectievelijk een racespel en een labyrinth-puzzelspel. Hoewel sommigen van deze nieuwe spellen soms slecht ontvangen werden, zaten er ook nieuwe hits tussen zoals Stunt Cycle waarbij spelers over een reeks bussen sprongen, steunend op de populariteit van Even Knievel. Ook Breakout was een succes, waarmee Namco als de distributeur en later onofficiële producent ervan in Japan zijn doorbrak zou kennen als videogamebedrijf30. Belangrijker aan deze beslissing was dat Atari een interne code kreeg die streef naar constante innovatie en het maken van iets dat nog niet is gemaakt31. Ook noemenswaardig was ook het uitkomen van GunFight, gemaakt door Taito en gedistribueerd door Midway in de VS. Deze arcadekast zou de eerste zijn die gebruikt maakte van een microprocessor en lanceerde Taito en Midway als videogamebedrijven32.


Een volgende stap voor Atari zou het maken van een thuisversie van Pong worden33. Hierbij zou gebruikt gemaakt worden van een microprocessor om de verschillende transistorkaarten en draden mee te vervangen, een duidelijke behoudende innovatie voor Atari. Een moeilijkheid was wel dat Atari nu langs compleet nieuwe distributienetwerken moest werken en nieuwe processen moest aanleren. Uiteindelijk vond het een afnemer in de Sears keten en vreemd genoeg in de sportafdeling en niet de speelgoedafdeling. Uiteindelijk slaagde Home Pong erin om de vorige omzetkampioen van de sportafdeling (een adidas sportschoen) te verslaan in de kerstperiode van 1975 met 150 000 verkochte exemplaren van Home Pong en 40 miljoen dollar omzet34, 50 000 exemplaren meer dan de totale verkochte exemplaren van de Odyssey in drie jaar35. De markt voor de thuisconsole was aangeboord.

Bron: zie voetnoot 22 en 34

In nog geen mum van tijd waren er zo’n 75 bedrijven die ook een soortgelijk product aankondigden om nog in 1976 uit te komen36. Twee ontwikkelingen zouden deze apparaten, op een paar uitzonderingen, mislukkingen maken. De eerste ontwikkeling was het uitkomen van de Channel F van Fairchild Camera and Instrument, een van de pioniers in het gebruik van transistors. De Channel F introduceerde namelijk een behoudende innovatie voor thuisconsoles in augustus 1976. De Channel F gebruikte namelijk zogenaamde Videocarts waarop de feitelijk games opstonden. Deze moest je dan in de Channel F zelf steken en waren dus verwisselbaar. Dit introduceerde het zogenaamde concept van een gaming platform: een stuk hardware dat games kan draaien (hoeft niet specifiek te zijn) met een opslagmedium waarbij games inwisselbaar zijn. Dit betekent dat één toestel eigenlijk oneindig verschillende games kan draaien, gemaakt voor dat platform. Met deze behoudende innovatie zullen consoles niet meer beperkt zijn tot de spellen die al ingebouwd zijn maar kunnen ze meerdere marktlagen aanspreken door de nieuwe games ontwikkelt voor de console doorheen de tijd. Het maakt de console flexibeler met een potentieel voor hogere variatie, maar het maakt consoles ook een stuk meer modulair. Een verwisselbaar opslagmedium betekent dat ook derden games kunnen ontwikkelen voor de console als ze weten hoe ze dit opslagmedium moeten maken37.

Een tweede ontwikkeling ligt in de stagnatie van de videogamemarkt.


Met de Channel F verschuift het verwachtingspersoon van de markt en werden gameconsoles met maar één game erop (zoals Home Pong) als inferieur gezien. Daarnaast begon de videoarcade markt op te drogen daar dat de nieuwigheid van het spelen van spellen op tv zijn initiële aantrekking verloor38. Ook omdat deze “eerste generatie” videogames van een zeer simpel karakter waren. Bijhorend was er de nieuwe opkomst van de flipperkast die nu nieuwe elektronische toepassingen bezaten die de spelers hun scores bijhielden. Zelfs Atari begon deze nieuwe flipperkasten te produceren onder een speciale aparte divisie. Videoarcades mochten dan misschien stagneren, de speelhalindustrie in het algemeen voelde er niet veel van39.
2.2 Atari VCS/2600 (1977) : de Proto-console(markt)
Verschillende bedrijven, waaronder ook Atari, gingen hierbij terug naar nul om een soortgelijk apparaat te ontwerpen zoals de Channel F. Dit is waar Atari’s asymmetrische vaardigheden het duidelijkst naar voren komen. Atari ontwierp, programmeerde, werkte uit en zelfs grotendeels produceerde al hun producten zelf40. Andere spelers in de markt zoals Coleco en Magnavox lieten het ontwerpen soms over aan derden. Over een decennia of twee zou dit out-sourcen inderdaad tot voordelen leiden, maar in deze bijna premature fase van dit nieuwe gameplatform-concept was de veel meer verticaal geïntegreerde methode van Atari veel beter om efficiënter problemen te detecteren en op te lossen. Daarnaast had Atari een voordeel in het rekruteren van de geschikte mensen. Opgericht door voormalige ingenieursstudenten slaagden ze er in om constant juist afgestudeerde ingenieurs aan te werven of minstens contact te hebben met velen. Deze twee elementen zorgden dat Atari de asymmetrische motivatie (Atari bestond vanaf het hoogste niveau tot het laagste uit voornamelijk twintigers en dertigers met ingenieur en programmeur diploma’s) en vaardigheden , de hoge verticale integratie en het zijn van een softwarehardware hybride bedrijf, bezat om constant nieuwe innovaties op het gebied van elektronica te integreren en te gebruiken in hun producten. Terwijl hun concurrenten nog de duurdere en minder efficiënte semiconductors gebruikten was Atari’s product vanaf het begin geconcipieerd met het gebruik van silicone microchips.
Atari zou de MOS Technologies 6502 microprocessor gebruiken als basis om een eigen chip te ontwerpen, codenaam Stella. Hierbij werd Jay Miner aangetrokken van Synertech dat chips produceerde voor Atari om het complexe design van Stella te finaliseren. Harold Lee, co-maker van Home Pong, zei dat Miner de enigste was die zo’n chip kon ontwerpen en maken. Het uiteindelijk resultaat was de VCS (Video Computer System) console dat sneller was dan de Channel F maar ook nog eens goedkoper om te produceren41.
Om zo’n grote onderneming te kunnen blijven financieren werd er beslist om Atari te verkopen. Warner Communications was het bedrijf van de velen gecontacteerd die interesse toonde en de deal werd afgerond in oktober 1976. Atari werd verkocht voor 28 miljoen dollar42 en kreeg een injectie van nog eens 100 miljoen dollar. Deze deal zal in volgende jaren wel drastische gevolgen hebben. Hoewel er initieel aan de structuur van Atari niks werd verandert, zou er toch een botsing van culturen gebeuren met de jeugdige ingenieursmentaliteit van Atari en de veel meer op zaken gerichte mentaliteit van Warner. De VCS lanceerde in oktober 1977 met redelijk wat competitie van de Studio II van RCA43 en de Odyssey 2 van Magnavox44. De Atari VCS (beter bekend onder de noemer Atari 2600) werd gelanceerd in oktober 1977 met 9 game cartridges. Atari’s ingenieurs hadden de VCS uitgerust met allerlei features om de machine te differentiëren van de concurrentie. Een daarvan was het bijleveren van een joystickcontroller, wat uniek was voor een console in die tijd en cruciaal zal blijken voor het verdere succes van de VCS. Daarnaast zou de VCS ook de meest hoogtechnologische zijn dankzij haar microprocessor en de mogelijkheid om 4K ROM’s te kunnen lezen45.
Bushnell vs. Kassar46

De Warner-overname zou al snel zure vruchten afwerpen. Nolan Bushnell werd in november 1978 uit het bedrijf gezet na onenigheid met de Warner-consultanten Manny Gerard en Ray Kassar. De VCS en andere consoles verkochten tegen een gestaag maar ietwat teleurstellend niveau. Dit kwam minder door bevoorradingsproblemen bij Atari en meer door geen interesse bij het publiek voor deze nieuwe soort consoles. Draagbare spelcomputers zoals van Mattel en Coleco werden beter gesmaakt. Bushnell vond dat Atari dan maar een opvolger moest maken voor de VCS en de VCS zelf scherp in prijs moesten laten zakken. De Warner-consultanten vonden dan weer dat de VCS nog zeker goed zal verkopen en wouden helemaal niet aan een opvolger werken. Ray Kassar werd de nieuwe president van Atari. Andere “veteranen” bij Atari volgden Bushnell de maanden en jaren daarna en later ook Al Alcorn eind 1980. Atari zou nu veranderen van een relaxt ingenieursbedrijf naar een exploiterend marketingbedrijf met zakenmensen aan de top.


Deze enorme verandering in de bedrijfsstructuur en vooral cultuur zal een verandering in waarden en processen teweegbrengen binnen Atari. Ten eerste zou de drijfveer voor constante innovatie op vlak van hardware als eerste sneuvelen. Er werden constant nieuwe producten ontworpen binnen Atari maar ze werden nooit uitgebracht. Dit zou de reden worden waarom Al Alcorn Atari zal verlaten. Daarnaast verloor Atari haar voordelige rekruteringsmethode en verving het door simpelweg advertenties in de lokale krant te zetten47.
Nolan Bushnell zou zich dan weer storten op een ander project van zich: Pizza Time Theaters met Chuck E. Cheese als mascotte. Het concept was simpel: Een familievriendelijk pizzarestaurant, compleet met een dierenrobot orkest, met videoarcade kasten om het wachten in te vullen. Naast de videoarcade kasten zou Bushnell een nieuw disruptief concept doorduwen dat voor een deel de videoarcade markt zal doen imploderen vanaf midden 1982: midway games. Dit zijn spelletjes zoals Skeeball waarbij mensen tickets kunnen winnen die dan ingeruild konden worden voor prijzen. Maar Bushnell’s Pizza Time Theaters48 en de VCS zouden het een stuk moeilijker hebben gehad zonder de lancering van de tweede generatie videoarcade kasten. Deze zouden het gouden tijdperk van videoarcade gaming inluiden.


  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2019
stuur bericht

    Hoofdpagina