H1 Organisaties en organisatietheorie w belang van organisaties



Dovnload 135.2 Kb.
Datum23.08.2016
Grootte135.2 Kb.

Korte samenvatting PA3VC Organisatietheorie en –Ontwerp


Organisatietheorie en -ontwerp

Deel 1 – Organisaties: een inleiding

H1 Organisaties en organisatietheorie
W
Belang van organisaties:

  • Middelen bijeenbrengen om het gewenste doel te bereiken.

  • Goederen en diensten efficiënt produceren.

  • Innovatie stimuleren.

  • Moderne technologie toepassen.

  • Aanpassen aan een veranderende omgeving en die beïnvloeden.

  • Waarde creëren voor eigenaren, klanten en werknemers.

  • Ruimte bieden voor continue uitdagingen op het geibed van diversiteit, ethiek, carrière, motivatie en coördinatie van werknemers.
at is een organisatie

Organisaties:

  1. Sociale entiteiten (= ‘iets dat wezenlijk bestaat’) die

  2. gericht zijn op een doel,

  3. ontworpen zijn als systemen van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en

  4. verbonden zijn met de externe omgeving.

Het belangrijkste in een organisatie is niet de regels en procedures, maar de onderlinge relaties. Een organisatie is een systeem.


De organisatie als systeem
Onderscheid tussen open en gesloten systemen:

Gesloten systeem: Onafhankelijk van omgeving, is autonoom, begrensd en hermetisch gesloten van de buitenwereld.

Er bestaan geen volledig gesloten systemen.

Management zou hier dus ook heel handig zijn, want je hoeft bijv. niet met een veranderende omgeving te werken…

Open systeem: Moet in wisselwerking staan met de omgeving om te kunnen overleven.

Veel aanpassen aan de omgeving.

In – Through – Out
5 basisonderdelen van een organisatie:


Dimensies van organisatieontwerp
Dimensies van organisaties vallen in 2 categorieën:


  • Structurele dimensies: Interne kenmerken van de organisatie

    • Formalisatie: Hoeveelheid schriftelijke documentatie waarin gedrag en activiteiten zijn vastgelegd (bijv. beleid)

    • Specialisatie: Mate waarin taken van de organisatie opgesplitst zijn in afzonderlijke werkzaamheden.

    • Gezagshiërarchie: Span-of-control, wie valt onder wie, enz.

    • Centralisatie: Waar ligt de besluitvorming?

    • Professionalisme: In hoeverre zijn de werknemers professioneel opgeleid?

    • Personeelsratio’s: Verdeling van mensen over de verschillende afdelingen.

  • Contextuele dimensies: Omschrijven de organisatie (omvang, omgeving, doelen, strategie, technologie, cultuur)


Ontwikkeling van organisatietheorie en –ontwerp
Scientific management: Beslissingen over functie en organisatieontwerp moesten gebaseerd zijn op exacte, wetenschappelijke procedures na zorgvuldig onderzoek (Taylor).
Hawthorne-studies: Hier kwam uit dat je meer bereikt met een positieve behandeling van werknemers (bijv. productiviteit).
Contingentietheorie: Organisatie en omgeving zijn goed op elkaar afgestemd.
Aanpassing met de omgeving wordt steeds belangrijker. Hierbij kun je denken aan:

  • Veranderingen in de structuur (verticaal naar horizontaal),

  • Verandering van de werkinhoud (minder routineklussen),

  • Van formele controlesystemen naar gedeelde informatie (het hele bedrijf krijgt ideeën en informatie onder ogen),

  • Van concurrentiestrategie naar samenwerkingsstrategie (bedrijven gaan meer samenwerken)

  • Cultuuromslag.

Vroeger was vooral stabiliteit belangrijk.
In dit boek wordt rekening gehouden met zowel de organisatie (met haar afdelingen en medewerkers) als met de omgeving.
Organisatiegedrag: Microbenadering die de individuen binnen de organisatie beschouwt als relevant bij analyses. Bijv. gedrag, motivatie, enz. Verschillen tussen de medewerkers. (Psychologie)

Organisatietheorie: Macrobenadering die de hele organisatie als eenheid analyseert.

(Sociologie)



Meso-theorie: Kruising tussen Organisatiegedrag en –theorie. Zit er tussen in.
Deel 2 – Doel van de organisatie en structuurontwerp

H2 Strategie, organisatieontwerp en effectiviteit
Strategische richting van het topmanagement

De voornaamste taak van het topmanagement is het bepalen van de doelen, de strategie, het ontwerp van de organisatie, en zo de organisatie aan een veranderende omgeving aan te passen.





Organisatiedoel
Missie: Bestaansreden van de organisatie. De officiële doelen. Waarom bestaat bedrijf?

Officiële doelen: Zorgen voor legitimiteit (= ‘overeenstemming met de wet’)

Operationele doelen: Doelstellingen die een koers uitstippelen voor de werknemers, die richtlijnen bieden voor besluitvorming. Het zijn dus eigenlijk de strategie…?
Organisatiestrategieën en -ontwerp
Doel: Waar wil de organisatie naar toe?

Strategie: Hoe komt de organisatie tot doel? Plan tot interactie met de concurrentieomgeving om de organisatiedoelen te realiseren.
Modellen voor het ontwerpen van strategieën:

  • Porter:

    • Kostenstrategie: Nadruk op lage kosten.

    • Differentiatiestrategie: Nadruk op uniek zijn.

    • Focusstrategie: richten op specifieke deelmarkt (niche)

  • Miles en Snow:

    • Goudzoekerstrategie: Gericht op innovatie, risico’s nemen, nieuwe mogelijkheden zoeken, en groeien. Creativiteit belangrijker dan efficiency.

      • Dynamische omgeving

      • Bijv. Microsoft

    • Verdedigingsstrategie: Tegenovergestelde van goudzoekerstrategie. Nadruk op stabiliteit.

      • Stabiele omgeving.

      • Bijv. Philips.

    • Analytische strategie: Mengeling tussen Goudzoeker- en Verdedigingsstrategie. Ene product wel in stabiele omgeving, andere niet.

    • Reactiestrategie: Is eigenlijk geen strategie. Wordt adhoc gereageerd op omgeving ipv op lange termijn nadenken.


Effectiviteit van de organisatie
Effectiviteit: Mate waarin een organisatie haar doelen realiseert.

Efficiency: Hoe efficiënt worden deze doelen gebruikt.
Contingentiebenaderingen van effectiviteit
Er zijn verschillende benaderingen om de effectiviteit de beoordelen.


Organisatie: INPUT => THROUGHPUT => OUTPUT


Doelbenadering: Bekijkt de Output; welke doelen worden gehaald?

Indicatoren: Bijv. Cijfers van verkoop.

Nadelen:


      • Er moeten meerdere doelen bekeken worden om goed beeld te krijgen.

      • Hoe kun je meten of de doelen zijn bereikt (bij bijv. welzijn)?

Systeem-middenbenadering: Kijkt naar begin van proces (Input). Is vooral bruikbaar als het erg moeilijk is om de output te meten.

Indicatoren: Bijv. beschikken over onderhandelingspositie (kan bijv. goed grondstoffen krijgen in de omgeving)

Intern-procesbenadering: Kijkt vooral naar de interne activiteiten, bijv. efficiency (Throughput).

Indicatoren: Bijv. sterke bedrijfscultuur, teamgeest, enz.

Stakeholderbenadering: Kijkt vooral naar groepen mensen, bijv. werknemers, eigenaren, klanten, overheid, enz.

Indicatoren: Bij. Tevredenheid, salaris, naleving wetten, enz.

Concurrerende-waarden-benadering: Combinatie tussen verschillende prestatie-indicatoren. Verschillende dimensies:

      • Focus: Intern of extern: nadruk op welzijn van bijv. medewerkers of omgeving?

      • Structuur: Stabiel of flexibel: Hoe omgaan met bijv. de omgeving?

Dit zorgt voor 4 modellen:

  • Open-systeemmodel:

    • Focus: Extern

    • Structuur: Flexibel

    • Primaire doelen: Groei en middelenverwerving.

  • Rationeel-doelmodel:

    • Focus: Extern

    • Structuur: Stabiel

    • Primaire doelen: Productiviteit, winst, efficiency

  • Intern-procesmodel:

    • Focus: Intern

    • Structuur: Stabiel

    • Primaire doelen: Stabiele organisatie die zich ordelijk weet te handhaven

  • Human-Relationsmodel:

    • Focus: Intern

    • Structuur: Flexibel

    • Primaire doelen: Autonomie, ontplooiing van werknemers, moreel, enz.

Meestal zijn bij een bedrijf meerdere modellen van toepassing.
H3 De fundamenten van de organisatiestructuur
Organisatiestructuur
Voornaamste onderdelen van organisatiestructuur:

  • Het bakent formele gezagsrelaties af: Duidelijk wat hiërarchie is en span of control.

  • Bepaalt hoe individuen samen tot afdelingen worden gegroepeerd, en afdelingen tot de totale organisatie.

  • Omvat systemen voor effectieve communicatie en coördinatie tussen afdelingen en de integratie daarvan.

De eerste 2 onderdelen gaan vooral over het verticale in de structuur, de 3e meer over het horizontale.


Visie op structuur vanuit informatieverwerking
Verticale verbindingen:

Tussen leidinggevenden en medewerkers. Informatie kan via verticale informatiesystemen verspreid worden. Bijv. periodieke verslagen, informatie rondmailen, enz.


Horizontale verbindingen:

Haalt barrières weg tussen afdelingen. Voorbeelden van horizontale informatiesystemen zijn bijv. een intranet of gewoon direct contact, maar ook taakgroepen bij complexere kwesties tussen meerdere afdelingen.



Ook integratiemanagers kunnen zorgen voor meer eenheid tussen de organisatie. Zij leiden een heel project (bijv. van ontwikkeling tot verkoop).
Van weinig (vereiste) coördinatie en informatiecapaciteit naar veel:

  1. Informatiesystemen (bijv. intranet)

  2. Direct contact (bijv. meer vergaderen)

  3. Taakgroepen (uit verschillende afdelingen komt een vertegenwoordiger)

  4. Fulltime integratiemanagers (iemand die een heel project leidt)

  5. Teams (zelfsturende teams.


Mogelijkheden voor organisatieontwerp
Het algemeen ontwerp van organisatiestructuur omvat 3 aspecten:

  • Benodigde werkactiviteiten

  • Gezagsrelaties

  • Groeperingen tot afdelingen. Er zijn verschillende soorten:

    • Functionele groepering: mensen met dezelfde taken en werkprocessen of kennis zitten bij elkaar (bijv. Afvulafdeling, Afdeling Inkoop, enz.).

      • Voordelen: Goedkoper (hoeft bijv. machines niet dubbel te kopen), werkt vooral goed bij grotere omvang van organisatie of aantal producten.

      • Nadelen: Niet flexibel, weinig innovatie, meer losse eilandjes in een organisatie.

    • Divisionele groepering: mensen worden gegroepeerd op grond van het te leveren product (bijv. afdeling Appels, Peren, en Citroenen).

      • Voordelen: Flexibel, duidelijk wie verantwoordelijk is, decentralisatie.

      • Nadelen: Bemoeilijkt integratie, standaardisatie en coördinatie van productielijnen.

    • Geografische groepering: Indelen naar bijv. provincie, land, werelddeel, enz. Voor- en nadelen zijn hetzelfde als bij divisies.

    • Multifocusgroepering: kruising tussen deze 2 (Hybride structuur of matrixstructuur. Zowel groeperen naar functie als naar bijv. te leveren product).

    • Horizontale groepering: Werknemers worden gegroepeerd rond kernactiviteiten, de end-to-end werk-, informatie- en materiaalstromen die rechtstreeks van belang zijn voor de klant. Iedereen die bij een bepaalde kernactiviteit hoort, wordt bij elkaar gezet. Bijv. groepen die werken met onderdelenlevering, technische ondersteuning, enz.

      • Voordelen: Stimuleert flexibiliteit, stimuleert kwaliteit t.o.v. de klant, meer teamwork.

      • Nadelen: Managers moeten macht afstaan. Vereist training om goed te verlopen.


Matrixstructuur
Als de andere structuren niet goed werken, kan de Matrixstructuur ingezet worden. Dit is een soort kruising hiertussen. De productmanagers en de functionele managers hebben evenveel gezag en bevoegdheden binnen de organisatie. M.a.w. de fulltime-integratiemanagers hebben evenveel formeel gezag als de functionele managers (verticaal).

Voorwaarden:

  • Sprake van druk om schaarste middelen over productielijnen te verdelen. Of bijv. te weinig ingenieurs voor elk project (dus meerdere projecten per ingenieur).

  • 2 soorten output, bijv. technische kwaliteit (functionele structuur) en vaak nieuwe producten (divisiestructuur).

  • Veel flexibiliteit vereist door complexe en veranderlijke omgeving.

Een mengeling hiertussen (functionele matrix en projectmatrix) kan ook nog. Hier heeft één partij net wat meer bevoegdheden, en is de andere partij meer een adviesgever.

Nadelen zijn dat het onduidelijk is voor de medewerkers wie nu eigenlijk de baas is. Ze moeten goed goede sociale vaardigheden hebben. Het is tijdrovend (vanwege veel vergaderingen). Er is veel samenwerking nodig i.p.v. hiërarchie.


Toepassingen van structuurontwerp
Structuur wordt beïnvloed door: “Leren vs efficiency

  • Cultuur

  • Omvang

  • Technologie

  • Omgeving

  • Strategie/doelen

Leren vs efficiency”:


Functionele Functioneel met Divisie Matrix Horizontale

Structuur Crossfunctionele Structuur Structuur Structuur

Teams,

Integratiemanagers






Horizontaal:

Coördinatie, leren, innovatie, flexibiliteit



Verticaal:

Controle, efficiency

Stabiliteit, betrouwbaarheid



Symptomen van gebrekkige structuur:


  • Trage/slechte besluitvorming. Beslissers raken overbelast.

  • Organisatie reageert niet innovatief op veranderende omgeving.

  • Teveel conflicten. Als er bijv. langs elkaar heen gewerkt wordt.



Deel 3 – Het open systeem

H4 De externe omgeving
Het omgevingsmodel
Organisatieomgeving: Alle elementen die zich buiten de grenzen van de organisatie bevinden en de organisatie of onderdelen daarvan kunnen beïnvloeden.

Domein van organisatie: Deel van de omgeving dat de organisatie heeft gekozen en afgebakend als gebied voor producten, diensten en markten.

De omgeving bevat meerdere sectoren:

  • Bedrijfstak,

  • Grondstoffen,

  • Human resources,

  • Financiële middelen,

  • Markt,

  • Technologie,

  • Economische omstandigheden,

  • Overheid,

  • Soc.-Culturele sectoren,

  • Internationale sectoren.


Taakomgeving: Bestaat uit sectoren waarmee de organisatie in direct contact staat en die van direct belang zijn voor het bereiken van doelen. Meestal de bedrijfstak, grondstoffen, en markt.
Algemene omgeving: Bestaat uit sectoren die geen directe, maar wel eens indirecte invloed uitoefenen op de dagelijkse bedrijfsvoering. Meestal de overheid, economische omstandigheden, technologie, enz.
Onzekerheid van de omgeving
Opzichten waarin de omgeving invloed uitoefent op de organisatie:

  • Behoefte aan informatie over de omgeving.

  • Behoefte aan middelen uit de omgeving.

  • Is omgeving stabiel/veranderlijk en simpel/complex? => Hoe onzeker is de omgeving?

Aanpassen aan onzekerheid van de omgeving
Organisatie moet juiste afstemming hebben tussen interne structuur en externe omgeving. Er zijn verschillende reacties mogelijk om goed aan te passen aan de omgeving.
Buffers en boundary spanners

Ook kan dit met buffers: Onzekerheid van de omgeving wordt geabsorbeerd. (Voorbeeld: Als er een nieuwe klant komt zorgt afdeling Inkoop snel voor nieuwe grondstoffen, zorgt P&O snel voor nieuw personeel, enz.)



Boundary spanners: zorgen voor de verbindingen tussen de organisaties en belangrijke elementen in de externe omgeving, en voor de coördinatie daarvan. Het betreft vooral de uitwisseling van informatie:

  • Informatie over omgevingsveranderingen en aan organisatie bekendmaken.

  • Informatie naar omgeving sturen die positief beeld van organisatie geeft.


Differentiatie en integratie

Differentiatie: Verschillen in cognitieve en emotionele gerichtheid tussen managers op uiteenlopende functionele afdelingen, en het verschil in formele structuur tussen die afdelingen.

Integratie: Dit is belangrijk voor de kwaliteit van de samenwerking tussen de afdelingen, gezien de hoge mate van differentiatie.
Organische en mechanistische managementprocessen

Mechanistisch: Stabiele omgeving, veel regels, procedures en hiërarchie. Veel geformaliseerd en gecentraliseerd.

Organisch: Veranderlijke omgeving, decentralisatie, weinig hiërarchie, enz.
Beheersing van middelen uit de omgeving
De organisatie is afhankelijk van middelen. Om dit te beheersen heeft de organisatie twee strategieën tot haar beschikking:

  • Gunstige betrekkingen aangaan met belangrijke organisaties uit de omgeving.

    • Bijv. Overnames, Joint Ventures, reclame, PR, werving topmanagers, enz.

  • Het omgevingsdomein vormgeven.

    • Bijv. Domein veranderen, regelgeving, enz.


H6 Productie- en dienstverleningstechnologie
Productietechnologie op organisatieniveau
Bedrijven kunnen geschikt worden op gebied van technische complexiteit (Woodward):

  • Stukwerkproductie: Kleine orders worden uitgevoerd op basis van klantspecificaties. Maatwerk. Bijv. fabriek van Rolls-Roys.

  • Serie- en massaproductie: Lange productielijnen van gestandaardiseerde onderdelen. Bijv. fabriek van Opel.

  • Continu-procesproductie: De productie is helemaal gemechaniseerd. Bijv. kerncentrales.



CIM: Computer-Integrated manufacturing: Geavanceerde productietechnologie, slimme fabrieken. Alle machines, robots, productontwerp en technische analyses worden door één computer gecoördineerd. Mensen handen komen zo min mogelijk aan bod.

Drie compontenten:



  • CAD: Computer-Aided Design: Ontwerpen via de computer.

  • CAM: Computer-Aided Manufacturing: Besturing van de machines e.d. wordt gedaan door machines.

  • Geïntegreerd informatienetwerk: Een computersysteem verbindt alle aspecten in het bedrijf (Inkoop, voorraadbeheer, productie, enz.)


Massa-individualisering: Fabrieken kunnen massaal producten leveren die exact aan klantspecificaties voldoen. Dit kan dmv CIM, waarbij dus alleen een wijziging digitaal hoeft worden aangebracht.
Verschil tussen CIM en Massaproductie:

Massaproductie heeft veel hiërarchie, veel routine, gecentraliseerd, stabiele omgeving, veel leveranciers, enz. (Dus meer richting Machinebureaucratie)

CIM heeft dit juist niet. Is juist flexibel en heeft een wisselende klantenvraag, dus een turbulentere omgeving. (Dus meer richting Adhocratie)
Technologie op afdelingsniveau:
Afdelingstechnologieën:


Analyseerbaarheid: Werk kan worden ingedeeld in stappen en kan volgens vaste procedure. Bij lage analyseerbaarheid is bijv. ervaring belangrijk.

Laag

Ambachtelijk

Podiumkunsten

Kunstnijverheid

Productie delicate artikelen


Matige formalisatie

Matige centralisatie

Werkervaring

Gemiddelde tot brede span of control

Horizontale, mondelinge communicatie


Niet-Routinematig

Strategische planning

Sociaal-wetenschappelijk onderzoek

Toegepast onderzoek


Lage formalisatie

Lage centralisatie

Training + Ervaring

Gemiddelde tot kleine span of control

Horizontale communicatie


Hoog

Routinematig

Verkoop


Administratief werk

Tekenwerk

Auditing
Sterke formalisatie

Sterke centralisatie

Weinig training of ervaring

Brede span of control

Verticale, schriftelijke communicatie


Technisch

Juridische zaken

Techniek

Fiscale boekhouding

Algemene boekhouding
Matige formalisatie

Matige centralisatie

Formele training

Formele training

Gemiddelde span of control

Schriftelijke en mondelinge communicatie






Laag

Hoog

Variatie:

Tijdens het werk kunnen onverwachte dingen gebeuren (hoog) of juist bijna niet (laag).




Routinematig: Vaak mechanistische structuur: alles voor regeltjes en top-down.

Niet-routinematig: Vaak organistische structuur: meer flexibel en vrij.

Werkstroominterdependentie tussen afdelingen
Interdependentie: Mate waarin afdelingen van elkaar afhankelijk zijn voor middelen of materialen om hun taken uit te voeren. Hoe hoger de interdependentie, hoe meer afhankelijk.
3 soorten interdependentie (van laag naar hoog):


  • Gepoold: Alle afdelingen functioneren apart van elkaar. Weinig onderlinge afhankelijkheid en samenhang.

    • Bemiddelende technologie: Levert producten/diensten die schakel vormen tussen cliënten in externe omgeving. Bijv. Makelaars bemiddelen tussen kopers en verkopers.

  • Sequentieel: Output van de ene afdeling is input voor de andere afdeling.

    • Geschakelde technologie: Elk productiestadium is een schakel in het proces. Bijv. autofabriek.

  • Wederzijds: Proces A is input van Proces B en andersom.

    • Intensieve technologie: Er word een reeks producten/diensten aan de klant geleverd. Bijv. ziekenhuis (Eerste Hulp => Röntgen => Gips om been)



Invloed van technologie op functieontwerp
Functieontwerp: Het toewijzen van doelen en taken die de werknemers moeten behalen/verrichten.

Taakvereenvoudiging: Medewerker krijgt minder taken.

Taakverbreding: Medewerkers heeft meer taken

Taakverrijking: Meer verantwoordelijkheid

Jobroulatie: Taakroulatie, steeds wisselen van functie en hierdoor meer ervaring op meerdere functies.
Sociaal-technisch systeem:

Combineert de behoeften van mensen met de behoefte aan technische efficiency.





Sociaal systeem => Ontwerp voor <= Technisch systeem

Gezamenlijke

Soort gedrag Optimalisering Soort productietechnologie

Cultuur Rolverdeling (CIM, massaproductie, enz.)

Stijl van leidinggeven Taken Niveau van interdependentie

Openheid van Doelen Tijdsdruk, enz.

communicatie



H7 Informatietechnologie en kennismanagement
Ontwikkeling van informatietechnologie
Informatietechnologie is van een efficiënt middel een strategisch wapen van de organisatie geworden.
Informatietechnologie als efficiënt middel

Bijv. Data warehousing: Enorme databases waar alle data van het bedrijf bij elkaar staan.


Informatietechnologie als bedrijfsmiddel

Er zijn ook verschillende gecomputeriseerde systemen die het management kunnen helpen bij het nemen van beslissingen: ManagementInformatieSystemen (MIS), Information reportingsystemen, enz.


Informatietechnologie als strategisch wapen

Bijv. ERP (Enterprise Resource-Planning): Alles wat de organisatie doet is geautomatiseerd: inkoop, inventaris, productontwerp, distributie, personeel en betalingen, enz.


Invloed van IT op het organisatieontwerp
Gevolgen informatietechnologie voor het organisatieontwerp:

  • Kleinere organisaties: meer uitbesteden, geen kosten voor bijv. huisvesting.

  • Gedecentraliseerde organisatiestructuren: organisaties hebben veel minder lagen nodig.

  • Verbeterde interne en externe informatie: door bijv. intranet, extranet, enz.

  • Extra professionele staf en afdelingen: bijv. extra afdelingen voor internetactiviteiten.

  • Meer betrokkenheid van medewerkers: medewerkers kunnen meer informatie krijgen over hun eigen baan.


Kennismanagement
Kennismanagement: Systematisch het intellectuele kapitaal in een bedrijf vinden, organiseren, en beschikbaar stellen.
Data: Eenvoudige, absolute feiten en cijfers die op zich weinig nut hebben.

Informatie: Gegevens die zijn gecombineerd met andere gegevens die geschikt zijn voor specifiek gebruik.

Kennis: Conclusies die kunnen worden getrokken uit de informatie. Heeft altijd een menselijke factor.

  • Expliciete kennis: formele, systematische kennis die gecodeerd kan worden, opgeschreven, enz. Staat vast in documenten.

    • Wordt vooral vastgelegd en verspreid via documenten, intranet, informatiesystemen, enz. Hier ligt dan ook de nadruk op bij de organisatie.

  • Impliciete kennis: persoonlijke ervaring, vuistregels, oordelen, enz.

    • Wordt vooral mondeling verspreid. Hier ligt dan ook de nadruk op bij de organisatie.



Deel 4 – Interne ontwerpelementen

H8 Omvang, levenscyclus en controle van organisatie
Omvang van de organisatie: is groter ook beter?


Groot

Klein

  • Schaalvoordelen

  • Wereldwijd opererend

  • Verticale hiërarchie, mechanistisch

  • Complex

  • Stabiele markt

  • Goede carrièrevooruitzichten

  • Alert reagerend, flexibel

  • Regionaal opererend

  • Platte structuur, organisch

  • Simpel

  • Zoekt naar niche

  • Ondernemers


Hybride van groot bedrijf en klein bedrijf: de middelen van de grote onderneming, maar de simpele vorm en flexibiliteit van een klein bedrijf. Bijv. door het bedrijf te splitsen in kleine bedrijfjes.
Levenscyclus van de organisatie
4 fases in de ontwikkeling van de organisatie:

  1. Ondernemersfase:

    1. Nadruk op maken van een product en overleven op de markt.

    2. Creativiteit is belangrijk.

    3. Niet bureaucraties

    4. Crisis: Na verloop van tijd ontstaat er een behoefte aan leiderschap, bijv. door toename van aantal medewerkers.

  2. Collectiviteitsfase:

    1. Het gaat goed met het bedrijf op de markt en de medewerkers zetten zich goed in. Lagere managers willen meer autonomie van topmanager(s).

    2. Pre-bureaucratisch

    3. Aangeven van duidelijke richting

    4. Crisis: Behoefte aan delegeren met controle

  3. Formalisatiefase:

    1. De organisatie groeit en er worden regels, procedures en controlesystemen ingesteld. Met andere woorden: de organisatie wordt log.

    2. Bureaucratisch

    3. Toevoeging interne systemen

    4. Crisis: Behoefte aan minder bureaucratische rompslomp

  4. Uitwerkingsfase:

    1. De bureaucratie heeft zijn grenzen bereikt. Er is behoefte aan vernieuwing, anders raakt het bedrijf in verval. Er zit geen ontwikkeling meer in.

    2. Zeer bureaucratisch

    3. Ontwikkeling van teamwerk

    4. Crisis: Behoefte aan revitalisering

Mogelijke uitkomsten:

  • Stroomlijnen: denken als klein bedrijf

  • Voortgezette volwassenheid

  • Verval.


Dynamische controlesystemen
Er zijn 3 controlestrategieën (Ouchi):

  • Bureaucratische controle:

    • Gebruik van regels, beleid, standaardisatie, gezagshièrarchie, schriftelijke documentatie, enz.

    • Controle door middel van bijv. Managementcontrolesystemen.

  • Marktcontrole:

    • De output en productiviteit van de organisatie worden met behulp van prijsconcurrentie gemeten. ‘Wordt er efficiënter gewerkt dan de concurrent (gelet op de prijs) of juist minder efficiënt?’

  • Clancontrole:

    • Het gebruik van sociale kenmerken, zoals bedrijfscultuur, gemeenschappelijke waarden, betrokkenheid, tradities en opvattingen om het gedrag te beheersen.

    • Vereist gemeenschappelijke waarden en vertrouwen onder werknemers.


3 soorten gezag (Weber):

  • Rationeel-wettelijk gezag: Gebaseerd op het geloof van werknemers in de legitimiteit van regels en het recht van degenen in gezagsposities om bevelen te geven.

  • Traditioneel gezag: Het geloof in tradities, en in de legitimiteit van de status van mensen die gezag uitoefenen via deze tradities. Bijv. bij kerken.

  • Charismatisch gezag: Voorbeeldig karakter of heldhaftigheid van een individu en de orde die deze persoon aanbrengt.


Balanced Scorecard: Integreert de verschillende controledimensies zodat managers een vollediger beeld krijgen van de prestaties van de organisatie.


H9 Organisatiecultuur en ethische waarden
Organisatiecultuur
Cultuur: Een serie waarden, basisopvattingen, inzichten en denkwijzen die door leden van een organisatie gedeeld wordt en aan nieuwe leden wordt onderwezen.

Er zijn hierin 2 niveau’s:

  • Zichtbaar/waarneembaar: Symbolen, slogans, kleding, gedrag, enz.

  • Onzichtbaar: Achterliggende waarden, vooronderstellingen, opvattingen, enz.


Ontstaan cultuur: Meestal heeft de oprichter bepaalde ideeën en waarden. Als deze succesvol blijken, worden ze uiteindelijk verweven in de cultuur.

Doel van cultuur: Leden de identiteit van de organisatie aangeven zodat ze meer betrokken zijn bij de organisatie.

Culturen hebben 2 functies:

  • Integratie van leden, zodat ze weten hoe ze met elkaar om moeten gaan.

  • De organisatie helpen om zich aan de externe omgeven aan te passen.


Waarneembare aspecten:

  • Riten en ceremonies: speciale evenementen die laten zien wat belangrijk is voor de organisatie. 4 soorten:

    • Overgangsrite: Om in een nieuwe rol te komen, bijv. basistraining in leger.

    • Versterkingsrite: krachtigere sociale identiteit en verhogen van status van de medewerkers, bijv. jaarlijkste prijsuitreiking.

    • Vernieuwingsrite: Trainings- en ontwikkelingsactiviteiten die functioneren van organisatie verbeteren.

    • Integratierite: Band scheppen tussen medewerkers, bijv. kerstfeestje op kantoor.

  • Verhalen: gebaseerd op echte voorvallen en worden regelmatig uitgewisseld onder werknemers en aan nieuwkomers verteld om ze informatie te geven over de organisatie.

  • Symbolen: vertegenwoordigen de diepere waarden van de organisatie.

  • Taal: bijv. slogans die het saamhorigheidsgevoel versterken.


Vier categorieën van cultuur gebaseerd op 2 factoren:

  • Mate waarin de concurrentieomgeving flexibiliteit of stabiliteit vereist is.

  • Mate waarin de strategische focus en kracht intern of extern is.

Categoriën:

  • Op aanpassingsgerichte ondernemerscultuur: Actieve en reactieve aanpassing aan omgeving.

  • Missiecultuur: Er is een duidelijke visie gemaakt over de externe omgeving, en die wordt niet steeds weer aangepast.

  • Clancultuur: nadruk op betrokkenheid en participatie van de medewerkers en op de snelle veranderingen in de omgeving.

  • Bureaucratische cultuur: nadruk op efficiency en integratie. Niet steeds veranderingen, maar een betrouwbare gang van zaken.







Behoeften van de omgeving

Flexibiliteit

Stabiliteit

Strategische focus




Extern


Ondernemerscultuur

Missiecultuur

Intern

Clancultuur

Bureaucratische cultuur


Cultuursterkte: Mate van overeenstemming onder leden van een organisatie over het belang van specifieke waarden.

Belangrijke waarden van lerende organisaties met een op aanpassing gerichte cultuur:

  • Het geheel is waardevoller dan de delen, en grenzen zijn zo mimimaal mogelijk: Er wordt gedacht in het belang van de organisatie.

  • Gelijkheid is een belangrijke waarde: Gevoel van gemeenschappelijkheid.

  • De cultuur nodigt uit tot het nemen van risico’s, verandering en verbetering.

Hoe meer aanpassing gericht, hoe belangrijker personeel en werkprocessen worden ipv de managers zelf.


Ethische waarden in organisaties
Ethiek: Morele principes en waarden die bepalen wat goed of slecht gedrag van een persoon of groep is. Dit zijn geen wetsregels…

Wetsregels: Komen voort uit een serie principes die voorschrijven hoe mensen zich moeten gedragen, zijn algemeen aanvaard in de samenleving en af te dwingen in de rechtbanken.
Ethiek moet eigenlijk een onderdeel worden van de organisatiecultuur.

De bedrijfsethiek kan gecontroleerd worden door een commissie ‘Ethiek’ of een ‘ombudsman voor ethische kwesties’, zoals bijv. een manager met een paar medewerkers die het geweten van het bedrijf vormen. Klokkenluiden is de heftigste vorm van controle van de bedrijfsethiek.

De bedrijfsethiek kan kenbaar worden gemaakt door bijv. gedragscodes in boekjes, of trainingsprogramma’s.
H10 Innovatie en verandering
Incrementele verandering: Bestaat uit een serie geleidelijke stappen die het algemene evenwicht in de organisatie niet verstoren en vaak slechts voor één onderdeel gevolgen heeft. (‘Verbetering’)

Radicale verandering: breekt door het referentiekader van de organisatie heen en leidt vaak tot een nieuw evenwicht omdat de hele organisatie getransformeerd wordt. (‘Vernieuwing’)
4 soorten verandering binnen de organisatie om strategisch voordeel te halen:


  • Producten en diensten:

    • Product- en dienstveranderingen hebben betrekking op de output van de organisatie. Bijv. verandering van bestaande product(lijn)

  • Strategie en structuur:

    • Veranderingen die te maken hebben met het bestuurlijke domein. Bijv. ander beloningssysteem.

  • Mensen en cultuur:

    • Cultuurveranderingen hebben betrekking op de waarden, attitudes, opvattingen, enz. van werknemers.

  • Technologie:

    • Technologische veranderingen zijn veranderingen in het productieproces, met inbegrip van kennisbasis en vaardigheden, die het onderscheidend vermogen van de organisatie mogelijk maken. Bijv. werkprocessen.


Innovatie in organisaties: Idee of gedrag invoeren van een idee of gedrag dat nieuw is voor de branche, markt of algehele omgeving van de organisatie.

Innovatie kent een aantal stappen:

  • Ideeën (van buitenaf of van binnenaf)

  • Behoeften (hoe noodzakelijk is het om over te stappen op het nieuwe idee?)

  • Invoering

  • Implementatie (zodra de innovatie wordt gebruikt)

  • Middelen (energie en activiteiten van mensen zijn nodig tijdens dit proces)


Tweezijdige benadering: Het incorporeren van structuren en managementprocessen die geschikt zijn voor zowel het genereren als het gebruiken van innovaties. Bijv. innovatie en uitvoering wordt door hetzelfde team gedaan,

Bijv. bedrijf met 10 teams. Om de beurt gaat één team kijken naar wat beter kan. Na verloop van tijd wordt dit team afgelost, en gaat het weer bezig met de oude werkzaamheden.


Technieken om technologische verandering te stimuleren:

  • Overschakelen op andere structuur wanneer dit nodig is voor het generen van nieuwe ideeën, bijv. een groep medewerkers gaat extern als team nadenken om tot nieuwe ideeën te komen. Daarna weer terug en in oude structuur komen.

  • Creatieve afdelingen: Het creatieve nadenken wordt overgelaten aan aparte afdelingen, bijv. Research.

  • Venture-teams: Een medewerker met een goed idee mag zelf mensen uit de hele organisatie selecteren om het idee uit te werken.

  • New-venturefonds: Medewerker krijgt financiële middelen om ideeën, producten of activiteiten te ontwikkelen.

    • Ondernemerschap: De ‘ondernemersgeest’ wordt wakker gemaakt bij de medewerkers. Voorvechters van eigen ideeën.

Innovatie kost aan miljoenen, terwijl de kans dat de innovatie slaagt klein is.

Technische voltooiing van innovatie: 57%

Commercialisering: 31%

Marktsucces (winst): 12%

Belangrijk bij innovaties is:


  • Inzicht in klantenbehoeften en meer aandacht voor marketing.

  • Beter gebruik maken van externe technologie en externe adviezen.

  • De steun van topmanagement van met succes innoverende bedrijven kwam van mensen die een hogere functie bekleedden en meer gezag hadden.


Horizontale-verbindingsmodel bestaat uit 3 componenten:

  • Specialisatie van afdelingen: elke afdeling is zeer vakkundig op het eigen gebied.

  • Boundary spanning: Bij elke (bij de nieuwe producten betrokken) afdeling heeft uitstekende verbindingen met de (relevante sectoren in de) externe omgeving.

  • Horizontale verbindingen: Ideeën en informatie worden uitgewisseld door de afdelingen.


Benadering van de dubbele kern
Bij benadering van de dubbele kern worden bestuurlijke en technische veranderingen met elkaar vergeleken.

De bestuurlijke kern: Structuur, controle, coördinatie, hr, financiën, enz.

De technische kern: Transformatie van grondstoffen tot producten, diensten, maar houdt zich ook met klanten en technologie bezig.

Soort gewenste innovatie

Bestuurlijke structuur Technologie



Bestuurlijke kern Technische kern

Top-down Bottom-up

Bijv. veranderen van Bijv. veranderen van

Strategie, inkrimping, structuur Productietechnieken, werkstroom, productideeën

Mechanistisch organisatieontwerp Organisch organisatieontwerp
Cultuurverandering
Re-engineering: Bedrijfsprocessen, organisatiestructuur, cultuur, informatietechnologie en de prestaties worden drastisch verbeterd op terreinen als klantenservice, kwaliteit, kosten en snelheid.

TQM: Total quality management: houdt in dat kwaliteit een kernwaarde is voor elke activiteit in het bedrijf. Werknemers zijn hiervoor verantwoordelijk en niet de managers.

Dit kan door bijv. opleiding, vaststellen van kwaliteitseisen, kwaliteitskringen, benchmarking (vergelijk met andere bedrijven).


Implementatie van de verandering
Fasen van verandering:

  1. Voorbereiding:

    1. Eerste contact

    2. Bewustzijn




  1. Acceptatie

    1. Begrip

    2. Besluit tot implementatie




  1. Betrokkenheid

    1. Installatie

    2. Institutio-nalisering

Barrières tegen verandering:

  • Te grote nadruk op kosten

  • Onvermogen om voordelen te zien: mensen zien de risico’s teveel

  • Gebrek aan samenwerking en coördinatie

  • Onzekerheid vermijden (bang voor onduidelijkheid)

  • Angst voor verlies (van bijv. baan, macht, status, enz.)


Technieken van implementatie:

  • Identificeer een werkelijke behoefte aan verandering. Ook is draagvlak bij de medewerkers belangrijk.

  • Zoek een idee dat bij de behoefte past. Dit kan door managers o.i.d. bedacht worden, maar ook door creatieve mensen in de organisatie.

  • Zorg voor ondersteuning door het topmanagement, of bij kleinere veranderingen bij de betreffende managers, anders is er grote kans dat de implementatie niet (goed) verloopt.

  • Zorg voor een incrementele implementatie: geleidelijk veranderen.

  • Maak plannen om weerstand tegen verandering te overwinnen:

    • Afstemming op behoeften en doelen van gebruikers (geen oplossingen verzinnen voor problemen die er niet zijn…)

    • Communicatie en training: (voorkomen van geruchten en misverstanden)

    • Participatie en betrokkenheid (bijv. door teambuilding)

    • Dwang en druk (als allerlaatste redmiddel, bijv. dreigen met ontslag)

  • Zet veranderteams op (verantwoordelijk voor communicatie, betrokkenheid, enz.)

  • Stimuleer voorvechters van ideeën (iemand gaat helemaal voor het nieuwe idee)


H13 Moderne trends in organisatieontwerp

Moderne trends in organisatieontwerp
Mondiale omgeving: steeds meerinternationale concurrentie door internet en wereldwijde spreiding van bedrijven (bijv. McDonalds).
Eigenschappen van excellente organisatie:

Wanneer is organisatie excellent:

  • Strategische oriëntatie:

    • Dicht bij klant

    • Snelle reactie

    • Duidelijke focus en doelen

    • Leggen van interorganisatorische verbanden

  • Topmanagement:

    • Leiderschapsvisie

    • Nadruk op actie

    • Basis van kernwaarden

    • Zorgen voor kennismanagement

  • Organisatieontwerp:

    • Eenvoudige vorm, weinig stafpersoneel

    • Decentralisatie om ondernemerschap te bevorderen

    • Afgewogen metingen en controle

    • Horizontale structuur en samenwerking

    • Electronische technologie, e-commerce

  • Bedrijfscultuur:

    • Sfeer van vertrouwen

    • Productiviteit via mensen

    • Lange termijnvisie

    • Informatie delen

    • Waarde hechten aan aanpassen en leren


Fases in ontwikkeling tot internationaal bedrijf:





I. Nationale fase

II. Internationale fase

III. Multinationale fase

IV. Mondiale fase

Strategische oriëntatie

Gericht op thuismarkt

Gericht op export, meervoudig nationaal

Multinationaal

Mondiaal

Ontwikkelingsfase

Eerste initiatieven in buitenland

Positionering in concurrentiestrijd

Explosieve groei

Wereldwijd opererend

Structuur

Structuur voor thuismarkt plus exportafdeling

Structuur voor thuismarkt plus internationale divisie

Mondiaal geografisch product

Matrix, transnationaal

Marktpotentieel

Matig, voornamelijk in eigen land

Groot, meervoudig nationaal

Zeer groot, multinationaal

Hele wereld


Strategie van mondialisering: Productontwerp en reclame zijn overal ter wereld gestandaardiseerd. Bijv. Black & Decker levert overal dezelfde boormachines.
Meervoudige nationale strategie: Elk land heeft aparte producten die afgestemd zijn op de behoeften van het land.


Als er nog meer dan 2 dimensies zijn (mondiale matrix) dan is nog complexere structuur nodig.



Transnationaal model: De lerende organisatie, maar dan internationaal. Kenmerken:

  • Zorgt voor differentiatie naar vele verschillende centra (in elk land centrale hoofdkantoren, R&D in Nederland, inkoop in Zweden, accountants decentaal in elk land, enz.)

  • Managers van dochterondernemingen nemen initiatieven en innovaties, die strategieën worden voor de onderneming als geheel (ze spelen in op de actuele trends in hun eigen omgeving, die kunnen doorgevoerd worden in de hele organisatie)

  • Eenheid en coördinatie komen niet tot stand via verticale hiërarchie, maar via bedrijfscultuur, een gemeenschappelijke visie, gemeenschappelijke waarden en de managementstijl (eenheid is moeilijk te krijgen vanwege omvang)

  • Met andere bedrijfsonderdelen en andere bedrijven worden allianties gesloten.


Empowerment
Empowerment: Werknemers moeten aangemoedigd worden om volledig te participeren in de organisatie.

Redenen:

  • Als strategisch middel om producten en diensten te verbeteren.

  • Omdat andere bedrijven in hun branche dat ook doen.

  • Om unieke organisatie te creëren met superieure prestatiemogelijkheden (betere concurrentiepositie door succes en duurzaamheid hiervan).

    • Empowerment vergroot de totale hoeveelheid macht in de organisatie (door macht weg te geven aan lagere lagen, krijg je creativiteit en betrokkenheid terug, daardoor meer macht bij leiding).

    • Motivatie en betrokkenheid worden groter.

4 elementen die werknemers meer vrijheid geven in het werk door empowerment:

  • Informatie: Werknemers krijgen informatie over de bedrijfsresultaten.

  • Kennis: Werknemers hebben kennis en vaardigheden die bijdragen tot de organisatiedoelen. Ze worden hiervoor getraind om optimaal te functioneren.

  • Macht: Werknemers hebben de macht om belangrijke beslissingen te nemen. Ze kunnen zelf hun werktijden regelen, en zelf bepalen hoe ze het beste de klanten kunnen benaderen, enz.

  • Beloningen: Werknemers worden beloond op basis van de bedrijfsresultaten. Vormen zij winstdeling en aandelenbezit.



Mini-business-units


Zelfgeleide teams
Cross-functionele teams
Kwaliteitskringen
Participatiegroepen
Ideeënprogramma’s
Herontwerp taken/taakverrijking





Mate van empowerment (laag naar hoog)

Vereiste werknemersvaardigheden (weinig naar veel en complex)



Transformationeel leiderschap: Wordt gekenmerkt door het vermogen verandering, innovatie en ondernemerschap tot stand te brengen. Motiveren dit ook bij medewerkers. Hierbij moeten 4 activiteiten worden uitgevoerd:

  • Nieuwe visie creëren

  • Mobilisatie van betrokkenheid: Iedereen moet achter nieuwe visie en missie staan.

  • Geef werknemers empowerment

  • Veranderingscultuur institutionaliseren: risico’s durven nemen, aanpassing, leren, kennisuitwisseling, enz.


Model van vervalfases (als het niet goed gaat met bedrijf):



Goede informatie


Fase I


Verblinding


Directe actie

Teruglopende prestaties
Fase II

Passiviteit




Succesvolle prestaties
Herstel

Fase III


Verkeerde actie


Effectieve reorganisatie

Fase IV


Crisis


Geen keuzes
Fase V

Ontbinding









De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina