Het begrip management kent 3 betekenissen



Dovnload 195.74 Kb.
Pagina1/4
Datum17.08.2016
Grootte195.74 Kb.
  1   2   3   4
Hoofdstuk 2
Het begrip management kent 3 betekenissen;

- een bepaalde groep functionarissen in een organisatie, top- ,midden- uitvoerend of eerstelijnsmanagement.


- de activiteiten van managers, goed = excellent management, slecht = mismanagement.

- die van een vakgebied, verwijst naar alle kennis en kunde die in de loop van tijd is ontstaan.


Rollen van management

Fayol onderscheidt rollen die op het vlak liggen van plannen en vooruitzien, organiseren, opdrachten geven en contoleren.



Constituerende taken; plannen en voor uitzien en organiseren [hoog management].

Dirigerende taken; opdrachten geven en controleren [ management op lager niveau].

Een manager vervult vrijwel altijd een mix van beide taken.


Mintzberg onderscheid drie groepen van activiteiten of rollen:

- inter-persoonlijke rollen, de manager is dan een boegbeeld voor het personeel, is een motivator en een onderdeel van een netwerk.

- informatieve rollen, de manager hou in de gaten wat er buiten de organisatie gebeurd en communiceert dit intern en informeert de buitenwereld over de organisatie.

- besluitvormende rollen, de manager is een ondernemer, hij lost problemen op, wijst middelen toe en onderhandeld.

Mintzberg ziet de activiteiten van de manager als kortstondig, gevarieerd en gefragmenteerd. Kotter ziet ook dat het korte activiteiten zijn, maar hij zie ook een patroon in het werk van de effectieve manager. Die is in de eerste plaats bezig met ‘agenda setting en ontwikkelt een netwerk van mensen die kunnen helpen.
Drie betekenissen van het woord organisatie:

- de eenheid waarin mensen, middelen en werkwijzen samen zijn om vooraf bepaalde resultaten te bereiken.

- de inrichting, hoe is de structuur en waar liggen de vestigingen?

- de activiteit van het organiseren, bijv. het organiseren van een bijeenkomst.


Output; goederen of diensten aan afnemers afleveren

Input; grondstoffen of middelen inkopen bij een leverancier

Troughput of transformatieproces= input omzetten tot output, binnen troughput onderscheid men logistieke [activiteiten die de uiteindelijke producten voortbrengen] en ondersteunende activiteiten. De ondersteunende activiteiten sturen de logistieke act. aan.

Logistiek



Ondersteunend


Theorieën over M&O zijn:

- Descriptief [beschrijvend]; geeft weer hoe de werkelijkheid volgens de ontdekker eruitziet zonder succes van de theorie hieraan te koppellen [bijv Mintzberg].

- Prescriptief of Normatief [voorschrijvend]; geeft ook aan hoe de werkelijkheid te verbeteren is [bijv. Kotter]

Ook verschillen de theorieën in reikwijdte:

- Universeel; geeft aan hoe de werkelijkheid er altijd uit moet zien met soms aanwijzigen voor de praktijk die overal tot succes zouden moeten leiden.

- Contingentiebenadering [situatieafhankelijk; hangt af van de aard van de situatie in een onderneming, bedrijfstak of land [Woodward, 1958].


Fayol en Taylor schreven op basis van eigen ervaringen. Hedendaagse theorieën zijn vaak gebaseerd op onderzoeken. Als de manager overweegt de theorie toe te passen is het van belang dat de situatie overeenkomt met de betrokken bedrijven in het onderzoek.

Fasen van besluitvorming:

Fase 1; uitwerken van een probleemstelling, de kernoorzaak vaststellen, begint wanneer signalen opduiken die wijzen op een probleem [ operationeel, strategisch of in de structuur]. Een krachtenveldanalyse kan helpen om de oorzaak van het probleem duidelijk te krijgen. Het maakt inzichtelijk welke krachten het resultaat beïnvloeden, bijv het probleem is onervaren personeel, als verbeterkracht houden we meer toezicht. De krachtenanalyse heeft als doel de fouten met 50 procent te verminderen. Bij goede besluitvorming moeten alle betrokkenen zelf op zoek gaan naar belangrijke informatie.

Fase 2; opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen, oplossingstrategie ontwikkelen en gevolgen van deze strategie nagaan. De voor en nadelen zullen duidelijk vastgesteld moeten worden. Wanneer de oplossing niet voor de hand ligt is er creativiteit nodig. Dit kan worden bevorderd door bijv. brainstorming en lateraal denken [ je standaard denkwijze veranderen].

Fase 3; kiezen uit oplossingsrichtingen, bijvoorbeeld met behulp van een beslissingsmatrix of een beslissingsboom. In een beslissingsmatrix worden verschillende te verwachten uitkomsten in een matrix weergegeven. Een beslissingsboom geeft weer welke oplossingsrichtingen bestaan en welke externe omstandigheden van invloed zijn op de uitkomst [bijv. veel concurrentie, zal je als eigen keuze dan veel of weinig reclamecampagnes inzetten?].
Besluitvorming verloopt niet altijd volgens het boekje, omdat de menselijke rationaliteit beperkt is. Voor een objectief besluit zou absolute rationaliteit bereikt moeten worden, maar dit is niet mogelijk. Mensen geven een eigen individuele inschatting van een situatie.
Hoofdstuk 3
Porters vijfkrachtenmodel, de Micro omgeving in kaart brengen;

Hiermee kunnen de factoren die de hevigheid van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen worden opgespoord en geanalyseerd. Zo wordt er inzicht gekregen in de structurele winstgevendheid en aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, nu en in de toekomst. Het wordt vooral toegepast op onderdelen van een bedrijf die productlijnen of dienstpakketten produceren. Het is van belang ook mee te nemen hoe de krachten zich op lange termijn zullen ontwikkelen, aangezien de aantrekkelijkheid van de bedrijfstakken veranderen in de loop der tijd. Het model is een descriptief model.




Concurrenten; de druk die bedrijven voelen om aan de strijd aan te gaan met de concurrenten. Als er beperkte groei is op de markt gaan bedrijven vaak het gevecht aan, bijvoorbeeld door verlagen prijzen, nieuwe producten of reclamecampagnes. Factoren die rivaliteit beïnvloeden zijn: verhouding tussen vraag en aanbod, de groei in de markt, de vaste kosten, de mate van differentiatie [vermogen om zich te onderscheiden met een uniek product] en hoge uittredingsdrempels.

Nieuwe toetreders; afhankelijk van de barrières v/d bedrijfstak. Barrières kunnen zijn; grote kapitaalinjecties, slechte toegang tot distributiekanalen, belemmerende wet en regelgeving.

Substituten: product met vergelijkbare functies wat beter en/of goedkoper is. Vormen substitutie; het ene product vervangt het andere, een nieuw product wat een ander product overbodig maakt, generieke substitutie [klant koopt iets en kan daardoor iets anders niet kopen].

Afnemers: beperkt de vrijheid om de prijs van producten te verhogen, omdat de macht van de kopers hoog is. Is voorhal hoog als: er veel aanbieders zijn, de kopers zoeken naar ‘de beste koop’ en er sprake is van een concentratie van kopers die een machtsblok vormen.

Leveranciers: beperkt de inkoopkosten te verlagen. Aspecten zijn; leveranciers met een sterk merk, leveranciers die al een ruim klantenbestand hebben en het aantal leverancies dat unieke en kwalitatief goede producten levert.

DESTEP analyse, de Macro-omgeving in kaart brengen:

- Demografisch; leeftijdsopbouw, samenstelling en de omvang van de bevolking. Veranderingen in de woonplaats en etnische samenstelling.

- Economisch; omvang en groei van het nationaal inkomen in verschillende landen, rentestanden en valutakoersen, toename van economische activiteit in bijv. China zorgt dat het economische evenwicht gaat verschuiven.

- Sociaal-maatschappelijk: internet als comminucatiemedium [hyves, facebook], het nieuwe werken, duurzaamheid en maatschappelijk ondernemen.

- Technologisch; internet, biotechnologie [gewassen verbeteren] en Nano technologie [deeltjes].

- Ecologisch; milieu, bijv. afvalverwerking, co2 uitstoot.

- Politiek-juridisch; wet en regelgeving.
De micro omgeving is de bedrijfstak of de markt waar een organisatie actief in is. Dit maakt deel uit van de macro omgeving. De macro omgeving moet zichtbaar gemaakt worden om een volledig beeld te krijgen van de toekomstige omgeving van een organisatie.
Voorspellingtechnieken:

Kwalitatieve methoden maken gebruik van begrippen en verschijnstelen die je waarneemt.

- analogie; zoeken naar een eerdere gebeurtenis die hetzelfde karakter heeft als de vraag die de organisatie wil beantwoorden. Dit gebruik je als je wil weten hoe een nieuw product door de markt zal worden opgenomen of hoe de concurrenten mogelijk zullen reageren hierop.

- scenario: wordt gemaakt aan de hand van een aantal variabele verschillende beelden van de toekomst, met als doel te achterhalen welke ontwikkelingen zich kunnen gaat voordoen. Hierdoor kan een organisatie strategieën proberen te ontwikkelen die goede resultaten leveren ongeacht de toekomt.

- het managen van zwakke signalen [Ansoff]; signalen oppikken van wat er om het bedrijf heen gebeurd en hier vast vervolgacties op bedenken. Als het er echt op aankomt kan een bedrijf dan direct tot acties overgaan.



Kwantitatieve methoden gaan uit van cijfermateriaal.

- tijdreeksanalyses

- causale modellen.
Informatie vinden over de eigen bedrijfstak kan bijvoorbeeld bij CBS of CPB, Brancheorganisaties, de bank of eigen onderzoek.
Hoofdstuk 4
Door strategieformulering komt een bedrijf tot beslissingen over de manier waarop zij de langetermijn- of strategische doelen die gesteld zijn wil bereiken. Deze beslissingen hebben betrekking op de keuze ten aanzien van: de spreiding van de activiteiten [producten, geografie en verticale integratie], positionering [het bereiken van het concurrentievoordeel] en de samenwerking met andere organisaties.
Model van strategieformulering [Keuning en Eppink]:
Sterkte Kans

Alternatieven

Zwakte Bedreiging
Het huidig strategisch profiel is het uitgangspunt voor het bereiken van de gestelde doelen in de toekomst. Sommige doelen zijn vanuit bepaalde uitgangspunten iet te bereiken.

Elementen huidig strategisch profiel:

- inventariseren van de doelstellingen

- goed voor ogen hebben op welke terreinen [spreiding] je actief bent en op wat elk daarvan de resultaten zijn. Er zullen verschillende product-marktcombinaties in kaart gebracht moeten worden om te kijken waar de winst en het verlies vandaan komt.

- weten welke concurrentiestrategie in welk deel van de organisatie gevolgd wordt [positionering]

- de synergie die tussen de onderdelen bestaat; synergie is het voordeel dat ontstaat doordat afzonderlijke onderdelen van elkaars kennis en kunde kunnen profiteren. Met dezelfde inspanning kan door synergie meer resultaat bereikt worden.
Een waardeketen of value chain maakt de activiteiten zichtbaar die bijdragen aan de waarde die zij creeert en de marge die zij daarmee behaald. Het maakt goed zichtbaar wat de sterke en zwakke punten van de organisatie zijn. Porter maakt in de waardeketen onderscheidt tussen primaire en ondersteunende activiteiten.


Ingaande logistiek [input]; ontvangst, opslag en distributie ingekochte goederen of diensten

Operations of bewerkingen [troughout]; omzetten goederen of diensten tot een nieuw product of dienst.

Uitgaande logistiek [output]: verzamelen, opslaan en distributie naar de afnemer.

M&V; gericht op het stimuleren van aankoop door klanten.

Service of Nazorg; aanvullende dienstverlening om het product te onderhouden.
Infrastructuur; de activiteiten die de waardeketen in zijn geheel ondersteunen en onderhouden, zoals algemeen management, financiële zaken, juridische zaken of kwaliteitsmanagement.

HRM; personeelsmanagement.

R&D of technologieontwikkeling; ontwerpen en verbeteren van technologieën die worden gebruikt.

Inkoop; activiteiten tbv het selecteren, testen en aanschaffen van inkomende goederen machines, bedrijfsgebouwen en kantoorinventaris.


De analyse van de waardeketen kan men confronteren met het huidig strategisch profiel. Hieruit is naar voren gekomen waarop de organisatie winst of verlies maakt. Als er naar voren komt dat alle activiteiten sterk zijn, maar dat het onderdeel toch geen winst maakt is een van de analyses waarschijnlijk niet juist.
Core competentes [kernbekwaamheden] zijn door Hamel en Prahadad omschreven als een bundel van bekwaamheden en technologieën die een organisatie in staat stellen bijzondere voordelen voor de afnemer tot stand te brengen. Deze moeten voldoen aan drie criteria:

- unieke waarde voor de afnemer.

- niet instelbaar door de concurrent.

- toepasbaar in andere markten.

Als de organisatie één of meer core competentes heeft moet dit uitzonderlijke resultaten opleveren.
Kansen zijn ontwikkelingen die, indien de organisatie er goed op inspeelt, de resultaten kunnen verbeteren. Bedreigingen kunnen de resultaten verslechteren. Kansen en bedreigingen lijken eenvoudig vast te stellen. Echter is er sprake van een waarneming die niet correct kan zijn en later ook nog juist geïnterpreteerd moet worden. Lang niet alle strategische informatie behoort tot het publieke domein. Topmanagers hebben netwerken waaruit veel informatie te winnen is.
Het uiteindelijke effect van een ontwikkeling hangt af van hoe de verschillende aanbieders erop reageren.

Raming bij ongewijzigd beleid [ROB],Keuning en Eppink, is bedoeld om te onderzoeken of bij het handhaven van de gevoerde strategie de gestelde doelen. Van belang is dat vastgesteld wordt op welke periode de ROB betrekkingheeft. De lengte van de periode die onderzocht dient te worden is afhankelijk van de bedrijfstak.
Bij het maken van een ROB is het eerst van belang om na te gaan hoe de kansen en bedreigingen op de sterkten en de zwakten in de toekomst op elkaar inwerken [kwalitatieve analyse]. Hierna dient deze kwantitatief uitgewerkt te worden, waardoor de cijfermatige effecten van sommige ontwikkelingen zichtbaar worden.
Als uit de ROB blijkt dat de doelen niet gehaald kunnen worden moeten er alternatieven ontwikkeld worden. Dit kan bijvoorbeeld door:

Een confrontatiematrix: Een product-marktmatrix [Ansoff]



Bij de productmatrix is het volgende op te merken:

- onder ‘product’ worden ook diensten verstaan

- new betekend nieuw voor een organisatie

- onder markt worden niet alleen geografische markten verstaan, maar ook marktsegmenten of afnemersgroepen. Ansoff vat marktpenetratie, productontwikkeling en marktontwikkeling samen onder expansie. Deze strategie geeft net als een confrontatiematrix de soorten strategie weer die in concrete plannen uitgewerkt moeten worden.
In een confrontatiematrix worden de kansen en bedreigingen uit de externe omgeving geconfronteerd met de sterkten en zwakten uit de eigen organisatie. In de vier vlakken staat dan welk soort strategie ontwikkeld kan worden aan de specifieke uitdagingen van een combinatie van kans en sterke [aanvallen], kans en zwakte [versterken] bedreiging en sterkte [verdedigen] en bedreiging en zwakte [terugtrekken]. Deze kunnen vertaald worden in concrete plannen.
Eppink en Bossink onderscheiden 3 dimensies van bij het ontwikkelen van alternatieve strategieën. De strategie heeft betrekking op drie keuzen die gemaakt moeten worden:

- spreiding, waar concurreren? [veel/weinig producten, waar geografisch actief en verticale integratie]

- positioneren. Hoe concurreren? [verkrijgen concurrentievoordeel]

- samenwerking, alleen of samen concurreren?


Bij de keuze uit de ontwikkelde strategische alternatieven is het nodig voor ogen te hebben welke doelen met het alternatief bereikt moeten worden. In alle gevallen is het van belang na te gaan welke financiële gevolgen het alternatief heeft. De kosten aan het invoeren van de strategie moeten opgebracht kunne worden.

Criteria:

- winstgevendheid, waarbij men veelal naar de winst als percentage van de omzet. Bijv door shareholder value-benadering [Rappaport].

- liquiditeit, verloop van de kasstromen, vlottende activa minus voorraden/kort vreemd vermogen.

- solvabiliteit, verhouding vreemd en eigen vermogen.
Ook de uitvoerbaarheid is van belang. Vaak loop met bij de implementatie tegen problemen aan. Dit kan liggen aan externe omgeving, maar ook op het gebied van de operaties [mens; personeel omscholen of aantrekken, middelen; groter bedrijfspand benodigd en methoden; implementeren nieuwe software] en de structuur [het laten werken van een nieuw organisatieschema].

Ansoff en McDonnell brengen naar voren dat de implementatieproblemen verminderd kunnen worden door diegene bij het plannen te betrekken die het plan later moeten uitvoeren.


Tevens is het van belang na te gaan wat de gevolgen zullen zijn als de wereld er niet zo uitziet als eerder bedacht. Hiermee kunnen de risico’s in kaart worden gebracht. In het bijzonder is doorgronden van de concurrenten is hierbij van belang.
Veel organisaties hebben een jaarlijkse cyclus voor het hiervoor beschreven stappenmodel. Afhankelijk van wie er in het jaarlijkse planningsproces de grootste inbreng heeft, de top of de lagen eronder, spreken men van een top down- of bottom-up benadering.
Hoofdstuk 5
Met een spreidingsstrategie probeert de organisatie die activiteiten te verrichten die het meeste kans op succes bieden. Dit heeft betrekking op productspreiding, geografische spreiding en verticale integratie.
Productspreiding

Hierbij moet de organisatie een aantal zaken duidelijk voor ogen hebben:

- de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, inzicht kan hierin verkregen worden door bijv. het vijf krachten model van Porter of het PIMS programma. Het PIMS programma staat voor Profit Impact of Market Strategy, uit dit programma komt naar voren dat de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak afhankelijk is van 6 factoren;

1. de ontwikkelingsfase van de markt; kan men vaststellen met behulp van de reële groeivoet van de markt. Dit wil zeggen dat de groei van de omzet wordt gecorrigeerd met de inflatie.

2. de hoogte van de inflatie, de mogelijkheid om prijzen te laten stijgen.

3. het aantal leveranciers; bij een beperkt aantal leveranciers nemen de rendementen toe. Dit leidt tot lagere kosten verbonden aan het inkopen.

4. de afnemers; het gemiddelde aankoopbedrag per transactie [hoe hoger de prijs hoe meer de koper zal onderhandelen] en het belang voor het geleverde product of dienst voor de afnemer [hoe groter dit belang, hoe sterker de organisatie staat].

5. de organisatiegraad van de werknemers; hoe hoger deze is, hoe lager de winst is.

6. de omvang van importeren en exporteren; onderzoek laat zien als er wel mogelijkheid is voor export, maar geen voor import dat de aantrekkelijkheid het hoogste is.

- Synergiepotentieel, synergie is het effect dat een nieuwe activiteit kan profiteren van het bestaande kennen en kunnen in een organisatie. De term 1+1=3 wordt ook wel gebruikt om synergie aan te geven. Synergie kan twee effecten hebben, kostenverlaging en omzetvergroting. Soms zijn deze tegelijkertijd te realiseren [denk aan alliantie KLM en Northwest Airlines]. Tools om het synergiepotentieel in kaart te brengen.

Tool 1: De waardeketen van Porter; hoeveel overeenkomst is er tussen de primaire activiteiten van product A en product B? Voor het te kunnen beoordelen van de potentiële synergie is het van belang de waardeketen van oude en nieuwe activiteiten in detail te beschrijven.

Tool 2: Kernbekwaamheden van Hamel en Prahadad; kernbekwaamheden zijn geen producten of diensten die verkocht kunnen worden. Wel is het een combi van kennis en vaardigheden die gebruikt worden in deelprocessen die een eindproduct mogelijk maken [denk aan betalen via een mobiele telefoon]. Onderscheidend van concurrenten en moeilijk imiteerbaar.

Tool 3: Parenting –voordeel van Goold en Campbell; hiermee wordt duidelijk gemaakt dat het toevoegen van activiteiten alleen zinvol is als de leiding van de organisatie [parent] er waarde aan kan toevoegen. Hierbij ligt de nadruk meer op managementprocessen. De kritische succesfactoren van de nieuwe activiteit moeten aansluiten op de kenmerken van de parent [wanneer de succesfactor het goed kunnen ontwikkelen van merken is en het kenmerk van de parent het leveren van huismerken is, is er geen goede ‘fit’]. Ook moet er gekeken worden in hoeverre de kenmerken van de parent aansluiten bij de mogelijkheid om aan de nieuwe activiteit waarde toe te voegen. Er moet op beide gezichtspunten sprake zijn van een ‘fit’.

- Evenwicht in de portfolio, portfoliomanagement

Stap 1; opsplitsen in strategische business units, bijv. bestaande producten of diensten

Stap 2; visualiseren van de portfolio, de kwantitatieve benadering, Boston Consultancy Groep,

Deze kent drie uitgangspunten

1. de levenscyclus. Introductie, groei, verzadiging en verval. Als de groei afneemt mag men niet aannemen dat de volgende cyclus is aangekomen. Dit kan namelijk conjuncturele oorzaken hebben.

2. De ervarings- of de leerkromme; het experience effect. Dit houdt in dat de kostprijs van een product met twintig of dertig procent kan dalen bij een verdubbeling van geaccumuleerde [aantal eenheden dat tot een bepaald punt vervaardigd is] productie. Dit kan veroorzaakt worden door, een hogere productiviteit door technologische ontwikkelingen, een verbeterd productontwerp, routine of substitutie van dure voor goedkopere materialen.


3. de cashflowcyclus [winst/verlies]. Een product is pas sucesvol als het over de totale levensloop van de levenscyclus een positieve cashflow heeft.

Uit deze drie punten blijkt dat de cashflow van een business bepaald wordt door de fase van de levenscyclus waar de business zich in bevind. Deze bepaalt het groeipercentage en daarmee de financieringsbehoefte. Ook speelt het relatieve marktaandeel een rol. Het relatieve marktaandeel is het eigen aandeel gedeeld door dat van de concurrent. Hoe groter het aandeel hoe meer voordelen uit het experience effect gehaald kan worden.
De verschillende business units [SBU] kunnen hierna in een matrix geplaatst worden:

De Directional Policy Martix is door Shell ontwikkeld:


Vooruitzichten in de Sector


Deze is ontwikkeld om inzicht te krijgen in het totaalbeeld van de activiteiten. In tegenstelling tot de BCG gaat het hier om grootheden die elk afzonderlijk weer uit kwantitatieve en kwalitatieve factoren zijn opgesteld. De vooruitzichten in de sector worden bepaald naar de marktgroei, de marktkwaliteit, de grondstoffenvoorziening en de omgevingsinvloeden. De concurrentiepositie wordt bepaald naar het marktaandeel, de kenmerken van het product en de kwaliteit van research en ontwikkeling.


Stap 3: Analyseren van het portfoliobeeld.

1. Huidige portfolio: Het doel van de analyse is na te gaan of de huidige portfolio van activiteiten evenwichtig genoeg is opgebouwd.

2. Toekomstig beeld bijongewijzigd beleid: hoe zal de portfolio er over een aantal jaren uitzien op basis van voorspellingen van het omgevingsveld en het niet fundamenteel veranderen van de strategie [ROB]

3. Gewenst ideaalbeeld over een aantal jaren: analyseren hoe de portfolio over een aantal jaren moet zijn samengesteld.

- Strategische alternatieven,

1. desinvesteren; één of meer producten afstoten en zich concentreren op de resterende.

2. gerelateerde uitbereiding [Channon en Rumelt]; van gerelateerde uitbereiding is er sprake als de nieuwe producten of diensten gebruikmaken van bestaande kennis of kunde. Er is dus sprake van het bestaan van synergie.

3. ongerelateerde uitbereiding [diversificatie, Ansoff]; hiervan is sprake als de nieuwe activiteiten geen operationele relatie hebben met de oude. Het begrip conglomeraatvorming wordt in dit verband ook wel gebruikt. Ansoff is van mening dat diversificatie overwegen kan worden wanneer er expansiemogelijkheden zijn, als liquide middelen zinvol geïnvesteerd kunnen worden of als het een vooruitzicht biedt op meer winstgevendheid. Als een onderneming overweegt te diversifiëren is het van belang de te verwachte synergie mee te nemen.

Om te beoordelen of gerelateerde of niet gerelateerde uitbereiding zinvol is hebben Campbell en Park de zogenaamde traffic business lights ontwikkeld. Er worden een aantal vragen gesteld en als alle lichten op groen staan is er sprake van een geweldige kans op goede resultaten. Bij een paar rode lichten is het beter om niet verder te gaan.

4. Strategie voor krimpende markten; Harrigan en Porter hebben geconstateerd dat ondanks de krimp in sommige bedrijfstakken toch een stabiele maar kleinere markt overblijft. Vaak is dit een vervangingsmarkt. Wat een onderneming kan doen in een krimpende markt hangt af van de omvang en de snelheid van de krimp en de sterke kanten die de onderneming heeft ten opzichte van de concurrenten.

5. Veranderen van bedrijfstakstructuur, als de structuur het niet mogelijk maakt redelijke rendementen te halen kan er nagegaan worden of een wijziging in structuur op lange termijn kan leiden tot hogere rendementen. Een voorwaarde is dat de omzet zodanig moet zij dat een behoorlijk rendement haalbaar is. Het vijf krachten model van Porter kan hierbij helpen onderzoeken. Eerste aanzet kan zij het overnemen van concurrentie om concurrentie te verminderen. Een andere mogelijkheid om de structuur te veranderen is het stimuleren van nieuwe ondernemingen om als leverancier toe te treden.

- Verband mate van productspreiding en winstgevendheid, wanneer er meer gerelateerde productspreiding is, is er meer winstgevendheid. De ingezette middelen kunne over grotere volumes verschillende eindproducten worden ingezet. Hamel en Prahadad zouden hier spreken van kerncompetenties.


Geografische spreiding

Een organisatie bereid haar werkterrein uit naar een andere regio of een ander land. De aantrekkelijkheid van de buitenlandse markten hangt af van of er een koopkrachtige vraag zal ontstaan [dit hangt af van de omvang en de samenstelling van de bevolking] , de economische kenmerken [groei economie], de inkomensverdeling in het land, de technologische kennis, politieke stabiliteit en de geografische kenmerken van het land.


Om te beoordelen of er synergie tussen landen bestaat of dat markten in kenmerken aar elkaar kunnen groeien hebben Ghemawat en Yip modellen ontwikkeld.

Ghemawat; beschrijft de ‘afstanden’ of verschillen die tussen landen kunnen bestaan en die invloed heben op de mogelijkheid om op dezelfde manier zaken te doen als in de thuismarkt.

Hoe groter de ‘afstand’hoe moeilijker het wordt. Onder afstand verstaat Ghemawat culturele afstand, administratieve afstand, geografische afstand en economische afstand.

Yip heeft onderzocht welke factoren ten grondslag liggen bij globalisatie. Door globalisatie krijgen markten geleidelijk aan meer gelijke kenmerken en neemt hun omvang daarmee toe. Yip onderscheidt vier krachten die van invloed zijn:

1. marktkrachten, er ontstaat behoefte om producten ui anderen landen ook in het eigen land te kunnen kopen.

2. overheidskrachten, denk aan uitbereiding EU die markten voor Nederlandse bedrijven gemakkelijk toegankelijk maakt.

3. concurrentiekrachten

4. kostenverlaging, vergroten van het afzetgebied zorgt voor grotere volumes.




  1   2   3   4


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2019
stuur bericht

    Hoofdpagina