Hoofdstuk 1 Managing in Turbulent Times. De vier management functies



Dovnload 253.87 Kb.
Pagina17/17
Datum18.08.2016
Grootte253.87 Kb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

Open communicatie


Met open communicatie worden alle types van informatie in de organisatie, tussen functies en hiërarchische levels gedeeld.

Dialoog


Een groep van communicatie processen er op gericht om een cultuur te creëren gebaseerd op samenwerking, soepelheid, vertrouwen en toewijding aan gedeelde doelstellingen.

Crisis communicatie


Managers kunnen vier primaire eigenschappen ontwikkelen om goed te kunnen communiceren in een crisis situatie.
- Je scherpte handhaven: mensen die goed zijn in communiceren tijdens een crisis raken niet overweldigd in zo’n situatie.
- Ben zichtbaar: het is erg belangrijk dat een manager aanwezig is tijdens een crisis. Werknemers moeten het gevoel hebben dat er iemand de leiding heeft.

- Vertel de waarheid: managers moeten zo snel mogelijk de waarheid vertellen om zo de roddels en misverstanden te voorkomen.


- Geef de visie over de toekomst: mensen moeten het gevoel hebben dat ze iets hebben om voor te werken en om naar uit te kijken.

Feedback en leren


Managers geven kritiek wanneer ze evalueren en communiceren om individuen en de organisatie te helpen om te leren en te verbeteren. Het helpt de managers om vast te stellen of zij succesvol waren in het communiceren met anderen.

Managen van communicatie binnen een organisatie

Barrières in communicatie


Barrières kunnen verdeeld worden in een individueel en organisatie level.

Individuele barrières

- Interpersonele barrières: problemen met emoties en waarnemingen van personeel.


- Selecteren van het verkeerde kanaal of medium: bij communiceren

- Semantiek: betekenisleer; de betekenis van woorden en de manier waarop ze gebruikt worden.


- Inconsistente signalen: tussen verbale en non-verbale communicatie kan de ontvanger verwarren.

Organisatie barrières

- Status en macht verschillen: minder machtige werknemers kunnen nalatig zijn om slecht nieuws door te geven in de hiërarchie en geven zo de verkeerde indruk op hogere levels. Machtigere werknemers geven misschien minder aandacht aan minder machtige werknemers en kunnen denken dat zij maar weinig bijdragen.


- Verschillen tussen afdelingen over behoeften en doelen: kunnen hinderen in de communicatie.
- Absentie van formele kanalen: reduceert de effectiviteit van communicatie. Organisaties moeten opwaart, neerwaarts en horizontaal adequaat communiceren
- Communicatie stroom: kan niet passen bij de taak van een team of organisatie.
- Slechte coördinatie: bepaalde afdelen van een organisatie weten en snappen niet wat andere afdelingen aan het doen zijn.

Overwinnen van communicatie barrières


Managers kunnen de organisatie zo indelen dat positieve en effectieve communicatie gestimuleerd wordt.

Individuele vaardigheden

- Actief luisteren: vragen stellen, interesse tonen en nu en dan samenvatten wat de spreker heeft gezegd. Kritiek geven hoort hier ook bij.


- Passend kanaal gebruiken: voor een bericht.
- Zenders en ontvangers moeten moeite doen om elkaar perspectief te begrijpen.
- Managing by wandering around (MBWA): managers moeten het kantoor uit willen om contact te leggen met anderen.

Organisatie acties


- Creëer een sfeer van vertrouwen en openheid: open communicatie en dialogen kunnen mensen aanmoedigen om eerlijk met anderen te communiceren.
- Formele informatie kanalen: managers moeten deze kanalen ontwikkelen en gebruiken in alle richtingen.
- Meerder kanalen: managers moeten het gebruik van meerdere kanalen aanmoedigen, zowel informele als formele.

- Structuur moet passen bij de communicatie behoeften.



Hoofdstuk 21 Teamwork in Organizations

Teams op het Werk

Wat is een team?


Een team is een eenheid van twee of meer mensen die met elkaar communiceren en samenwerken om een specifiek doel te bereiken.

Model van werkteam effectiviteit


De effectiviteit van een team berust op twee dingen, productieve output en persoonlijke bevrediging. Bevrediging slaat op de mogelijkheid van het team om in persoonlijke behoeften te voorzien en daarom hun lidmaatschap en toewijding te behouden. De productieve output heeft te maken met de kwaliteit en kwantiteit van de output zoals gedefinieerd in de doelen van het team.

Typen Teams


Teams zijn onder te verdelen in teams die zijn opgezet als deel van de formele structuur van de organisatie en in teams die medewerking van het personeel moeten vergroten.

Formele teams


Een team wat gecreëerd is door de organisatie als onderdeel van de formele organisatie structuur. Twee veel voorkomende formele teams zijn de verticale en horizontale.

Verticale teams

Een formeel team dat bestaat uit een manager en zijn ondergeschikten in de formele chain of command van de organisatie. Ook wel “functional team” of “command team”. Het team omvat in het algemeen 1 afdeling in een organisatie.



Horizontale teams

Een formeel teams dat bestaat uit medewerkers van ongeveer hetzelfde niveau in de organisatie, maar met verschillende expertise. Het team heeft een specifieke taak en wordt daarna ontmanteld. Ook wel “task force” of “cross-functional team”.

- Comité: Een langdurig soms permanent team in een organisatiestructuur opgericht om om te gaan met taken die regelmatig voorkomen. Lidmaatschap komt niet voort uit expertise, maar uit titel of positie

Voordelen:

- Organisatie leden wisselen informatie uit.

- Ze geven suggesties voor coördinatie.

- Ze ontwikkelen nieuwe oplossingen voor bestaande problemen in de organisatie.

- Ze helpen in de ontwikkeling van nieuwe beleid en nieuwe procedure in de organisatie.

Special purpuse teams

Een team dat opgericht is buiten de formele organisatie om een project van groot belang of van grote creativiteit uit te voeren. Leden van het team zien zichzelf als los van de organisatie, hoewel het team wel een deel is van de formele organisatie en er ook aan rapporteert.


Zelf leidende teams


Deze teams zijn ontworpen om vooral de lager werknemers te betrekken bij de organisatie. In het begin richtte men alleen problem-solving teams op, een team van 5 tot 12 werknemers met uurloon van dezelfde afdeling die bij elkaar komen om mogelijkheden om de kwaliteit, efficiency en werkomgeving te verbeteren, te bespreken. Als de organisatie groeit zullen er zelf-geleide (self-directed) teams komen. Dit symboliseert een fundamentele verandering in de organisatie. Een zelf-geleide team bestaat uit 5 tot 20 werknemers met verschillende vaardigheden, die aan job rotation doen om een hele service of product te maken, vaak aangevoerd door een gekozen supervisor. Deze teams hebben vaak de volgende elementen;

- Leden hebben verschillede vaardigheden, die samen volstaan om een product of service voort te brengen. Alle leden zijn ook getraind in de vaardigheden van anderen. Het team slecht barrières tussen afdelingen.

- Het team heeft toegang tot middelen zoals informatie, gereedschap, machines en voorraden om de taak uit te voeren.

- Het team is gemachtigd met beslissing autoriteit, dus men mag nieuwe leden selecteren, problemen oplossen, geld uitgeven, resultaten bekijken en plannen.

Een aantal taken van de manager worden dus overgenomen, zoals plannen en bestellen van materialen.

Teams in de nieuwe werkplaats


Virtuele teams

Een zelf leidend team wat alleen gebruik maakt van computer technologie om teamleden op verschillende locaties samen te laten werken en de gedeelde doelen te bereiken. Dit is een resultaat van de globalisatie en de vooruitgang in de technologie.


Global teams

Een team wat bestaat uit inwoners van verschillende nationaliteiten wiens activiteiten meerdere landen overspannen. Ze kunnen werken als een virtueel team of elkaar ontmoeten.




Werkteam karakteristieken

Grootte


Een normale team grootte is 7 variaties van 5 tot 12 zijn een teken dat het team goed werkt. Als de groep groter wordt is er meer expertise, en kunnen de leden hun gevoelens uiten, als het team kleiner wordt voelen de leden zich meer een intiem deel van de groep.

- Kleine teams: zijn het sneller met elkaar eens, vragen meer, en wisselen meer meningen uit. Leden willen goed met elkaar omgaan. Kleine teams geven meer bevrediging, en krijgen meer persoonlijke discussies. Ze zijn vaak informeel en doen weinig beroep op de teamleider.

- Grote teams: hebben meer onenigheden, en verschillen vaker van mening. Er vormen zich vaak subgroepen. Er wordt meer beroep gedaan op de leider omdat er een meer gecentraliseerde beslissingsstructuur is en minde participatie van de leden. Grote teams zijn onvriendelijker, er is een grotere afwezigheid.
Diversiteit

Teams hebben een variëteit nodig van vaardigheden, kennis en ervaring. Heterogene groep zijn vinden vaak veel creatievere oplossingen voor problemen omdat er zoveel diversiteit in de groep zit.


Rollen van leden


In succesvolle teams, worden de eisen voor taak prestatie en sociale bevrediging, tegemoet gekomen door het ontstaan van twee typen rollen;

1. Taak specialist rol: zij besteden tijd en energie om het team te helpen om het doel te bereiken. Zij vertonen vaak het volgende gedrag:

- Initiatie: nieuwe voorstellen en oplossingen aandragen.

- Opinie geven: opinie geven op oplossingen, eerlijke feedback geven op suggesties.

- Informatie zoeken: vragen om taalrelevante feiten.

- Samenvatten: verschillende oplossingen herhalen, en ideeën samenvatten.

- Opladen: het team stimuleren wanneer de interesse wegvalt.



2. Sociaal-emotionele rol: zij ondersteunen de emotionele behoeften van teamleden en helpen de eenheid te versterken. Zij vertonen het volgende gedrag;

- Aanmoedigen: ze zijn warm en horen graag andere ideeën. Ze geven complimenten.

- Harmoniseren: groepsconflicten bijleggen. Partijen tot overeenstemming helpen.

- Spanning verminderen: grappen vertellen of op een andere manier sfeer verlichten.

- Volgen: meegaan met de mening van de groep.

- Compromissen sluiten: eigen mening aanpassen om de harmonie te bewaren.

Volgens het diagram op pagina 779 kunnen teamleden ook nog een “dual role” spelen, dat is het geval wanneer een lid zowel bijdraagt aan de uitvoering van de taak, als dat het de emotionele behoeften van teamleden ondersteunt. Voorts is het nog mogelijk om een “nonparticipator role” te spelen, een individu voegt weinig toe aan de taak als de emotionele behoeften.

Het is belangrijk dat teams zowel taak specialisten als sociaal-emotionele leden heeft. Een goed gebalanceerd team zal langer meegaan, en productiever zijn.



Team Processen

Fasen van team ontwikkeling


Er is een aantal fasen dat een team altijd door maakt in dezelfde volgorde, hoe snel de fases elkaar opvolgen hangt af van het team en de situatie.

Forming

Deze fase wordt gekenmerkt door oriëntatie en elkaar leren kennen. Leden breken het eis. De teamleden zoeken uit welk gedrag wel en niet wordt getolereerd. De onzekerheid is groot, iedereen grijpt de autoriteit aan die hem geboden wordt. De leider moet ruimte geven om leden elkaar te leren kennen, en hen stimuleren om informele sociale discussies aan te gaan.



Storming

Individuele persoonlijkheden komen boven. Mensen worden meer assertief in het verduidelijken van hun rollen en wat er van hen verwacht wordt. Er kunnen subgroepen ontstaan die verschillen van mening over het doel en de manier om dat te bereiken. Als teams niet voorbij deze fase komen zullen ze nooit productief zijn. De leider moet participatie van elk lid stimuleren.



Norming

De conflicten van de storming fase worden opgelost en het team wordt harmonisch en wordt een eenheid,. De leider moet de nadruk leggen op eenheid en de rollen, waarden en normen duidelijk maken.



Performing

De teamleden richten zich op het oplossen van problemen en het volbrengen van de taak van het team. De leider moet zich concentreren op het managen van een hoge prestatie. Socio-emotionele en taakspecialisten moet hieraan meewerken.



Adjourning

De leden bereiden zich voor op het verlaten van het team. De leden kunnen verdriet voelen over de stopzetting van het team. De leider kan de beëindiging aangeven door bijvoorbeeld een ceremonie.


Team samenhang


De mate waarin teamleden worden aangetrokken tot het team en worden gemotiveerd om eraan me te blijven doen.

Determinanten van team samenhang

- Team interactie: Hoe meer het contact tussen teamleden en hoe meer tijd mensen samen besteden, hoe hechter het team.

- Gedeelde doelen: Als teamleden het eens zijn over de doelen zal het team een groter samenhang hebben.

- Persoonlijke aantrekking tot het team: De leden hebben dezelfde mentaliteit en waarden en vinden het leuk om bij elkaar te zijn.

- Aanwezigheid van concurrentie: Als een team gematigd concurrentie ondervindt van andere teams, groeit de samenhang omdat men wil winnen.

- Succes van het team en beoordeling door anderen: Als het team succesvol is en anderen in de organisatie erkennen het succes draagt dat bij een de samenhang van het team.


Consequenties van team samenhang


De resultaten van samenhang binnen een team valt uiteen in 2 categorieën, moreel en productiviteit. In het algemeen is het moreel hoger in hechte teams, vanwege de vergrote communicatie tussen leden, een vriendelijk klimaat, blijvend lidmaatschap vanwege de toewijding, loyaliteit en de deelneming van leden in team beslissingen en activiteiten. Dit is goed voor het moreel en de bevrediging van de leden. Wat betreft de prestaties zijn er verschillende effecten;

- De productiviteit in een hecht team is meer gelijkmatig. Het team legt de nadruk op uniformiteit.

- Een hecht team heeft het potentieel om productief te zijn, maar de mate daarvan hangt af van de relatie tussen management en team.

De samen hang van een team hoeft dus niet automatisch te leiden tot hogere productiviteit. Hechte teams zijn productiever als ze voelen dat ze gesteund worden door het management.


Team normen


Een gedragsstandaard die wordt gedeeld door teamleden en hen leidt in hun gedrag. Normen zijn informeel. Ze maken het gemakkelijk voor teamleden omdat ze een referentiekader aangeven voor wat fout en goed is. Er zijn vier algemene manieren waarop normen zich ontwikkelen.

- Kritische gebeurtenissen: In de geschiedenis van een team kan een gebeurtenis en belangrijk precedent geschapen hebben. Elke kritische gebeurtenis van leiden tot de creatie van een norm.

- Primacy: Het eerste gedrag dat plaatsvindt in een team schept een precedent voor latere verwachtingen in een team.

- Overbrengingsgedrag: Dit brengt normen van buiten het team naar binnen.

- Expliciete statements: Leiders of teamleden kunnen normen geven door ze over te brengen aan het team. Expliciete statements symboliseren wat belangrijk is. Dit is de meest effectieve manier voor managers om normen binnen een team te veranderen.

Het managen van Team Conflicten


Conflict is de antagonistische interactie waarin een partij probeert de doelen en bedoelingen van een andere partij.

Oorzaken van conflict


Schaarse middelen

Wanneer individuen of teams moeten wedijveren voor schaarse of afnemende middelen, is conflict onontkoombaar.



Juridische dubbelzinnigheden

Conflicten ontstaan wanneer taak grenzen en verantwoordelijkheden onduidelijk zijn.



Slechte communicatie

Dit resulteert in misverstanden en foute waarnemingen. In sommige gevallen kan informatie opzettelijk worden teruggehouden, dit leid tot langlopende conflicten.



Onverenigbaarheid van persoonlijkheden

Dit gebeurt als mensen gewoon niet met elkaar om kunnen gaan, of niet dezelfde mening hebben. Het is meestal een goed idee om de partijen te scheiden, zodat ze niet met elkaar om hoeven gaan.



Verschillen in macht en status

Dit is het geval als een partij discutabele invloed heeft over een andere. Mensen met een lage status kunnen daartegen in opstand komen.



Verschillende doelen

Mensen streven verschillende doelen na. Dit is natuurlijk in de organisatie.


Stijlen om met conflicten om te gaan


Er zijn verschillende stijlen om conflicten op te lossen. De juiste stijl kan gevonden worden door de mate van assertiviteit (het nastreven van eigen belangen), en coöperativiteit (het bevredigen van de behoeften van anderen.

Deze stijlen zijn bruikbaar bij conflicten tussen individuen. De volgende stijlen kunnen gebruikt worden bij conflicten binnen een team, of tussen teams waar een manager verantwoordelijk voor is.

- Concurrerende stijl: is vooral assertief, gebruik bij belangrijke en onpopulaire acties.

- Vermijdende stijl: is niet assertief of coöperatief, gebruik bij onbelangrijke problemen of er meer informatie nodig is.

- Compromis stijl: beetje van beide, gebruik wanneer de doelen van beide kanten even belangrijk zijn of tegenstanders evenveel macht hebben.

- Aanpassingsstijl: is vooral coöperatief, gebruik wanneer men verkeerd zit en het probleem voor de een belangrijker is dan voor de ander.

- Samenwerkingstijl: hoge mate van beide, beide partijen willen winnen, wanneer de zorgen van beide kanten te belangrijk zijn om over te onderhandelen.

Superordinate” doel

Een doel dat niet door één partij gehaald kan worden. Het vergt de samenwerking tussen de conflicterende partijen. Mensen moeten zo nauw met elkaar samenwerken, het hogere doel zien en het conflict zal verminderen.

Onderhandelen

Beide partijen praten met elkaar en proberen systematisch een oplossing voor het conflict te zoeken. Dit werkt alleen als individuen hun persoonlijke oordelen aan de kant zetten en professioneel te werk gaan.



Bemiddeling

Het gebruik van een derde partij om een conflict op te lossen.



Communicatie mogelijkheden verzorgen

Managers kunnen zorgen voor een goede communicatie om er zeker van te zijn dat bij de partijen een goed beeld hebben. Mogelijkheden scheppen om de partijen elkaar te laten ontmoeten en informatie uit te wisselen.




Voordelen en Kosten van Teams

Potentiële voordelen van teams


Teams kunnen een positief effect hebben op productiviteit en bevrediging van groepsleden, maar ze kunnen ook minder gemotiveerd raken en minder goed presteren.

Mate van inzet: Teams brengen een enorme energie en creativiteit los bij medewerkers die het idee zowel hun hoofd als hun handen te gebruiken wel zien zitten

Sociale faciliteiten: De neiging van mensen om hun motivatie en prestaties te veranderen in de aanwezigheid van anderen.

Bevrediging van leden: Individuen hebben behoefte aan verwantschap. Het werken in een team voorziet in deze behoefte.

Vergrootte kennis en vaardigheden: Werknemers in teams met leden met verschillende vaardigheden leren van elkaar. Hierdoor kunnen sneller verbanden worden gelegd.

Flexibiliteit van de organisatie: Doordat werknemers verschillende vaardigheden krijgen, kunnen ze ook op verschillende plaatsen worden ingezet.

Potentiële kosten van teams


Nieuwe machtsverdeling: Wanneer teams gevormd worden, vooral zelf-geleide, verliezen sommige managers hun functie, omdat teams zichzelf controleren. Managers vrezen voor verlies van baan of status, en moeten misschien nieuwe “people” skills aanleren om te overleven.

Free riding”: De mogelijkheid dat leden van een team wel profiteren van het lid zijn van het team, maar niet een gelijke bijdrage eraan leveren.



Coördinatie kosten: De tijd en energie die nodig is om de activiteiten van een team te coördineren, om ervoor te zorgen dat het team zijn taak uit kan voeren.
Herziening systemen: herziening van o.a. beloning systeem, anders zal een team niet slagen.

1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina