Hoofdstuk 2 management, organisatie en besluitvorming



Dovnload 275.37 Kb.
Pagina1/3
Datum25.07.2016
Grootte275.37 Kb.
  1   2   3
Hoofdstuk 2 management, organisatie en besluitvorming
Management heeft 3 betekenissen:

  1. groep functionarissen in organisatie

  2. de activiteiten van managers (goede resultaat is excellent management, slecht is mismanagement)

  3. vakgebied, alle kennis en kunde die op dat gebied in de loop der tijd is ontstaan


Fayol (1970) en Taylor (1913) publiceerden hier reeds over.
Fayol onderscheidt rollen voor managers op het vlak van plannen en vooruitzien (hoog inde organisatie), organiseren (hoog in de organisatie), opdrachten geven en controleren. (lager niveaus in de organisaties).

Hogere taken = constituerende taken, lager taken = dirigerende taken; vaak vervult manager een mix.


Mintzberg (1971) onderscheidde 3 rollen van managers:

  1. interpersoonlijke rollen

o manager is boegbeeld, motiveert en stuurt personeel aan

  1. informationele rollen

o houdt in- en extern in de gaten, verspreidt informatie intern, informeert buitenwereld over de organisatie

  1. besluitvormende rollen

o lost problemen op, wijst middelen toe

Werk is volgens Mintzberg kortstondig, gevarieerd en gefragmenteerd.


Kotter (1982) komt tot ander conclusie: manager is bezig met agenda setting, vaststellen van problemen die oplossing behoeven, ontwikkelt een netwerk van behulpzame mensen.
Organisatie:

  1. eenheid waarin mensen , middelen en methoden zijn samengebracht om vooraf geformuleerde doelen te bereiken

  2. wijze waarop die organisatie is ingericht

  3. activiteit van het organiseren zelf

Binnen de organisatie wordt input getransformeerd tot output. Binnen het transformatieproces onderscheidt men logistiek en ondersteunende activiteiten.


TheorieÎn over M&O kunnen beschrijvend/descriptief of voorschrijvend/prescriptief (of normatief) zijn. Beschrijvend geeft aan hoe de werkelijkheid is volgens de ontdekker ervan. Theorie van Mintzberg is een voorbeeld hiervan. Voorschrijvend geeft daarnaast ook nog aan heo de werkelijkheid te verbeteren valt. Theorie van Kotter is voorbeeld hiervan.
TheorieÎn zijn universeel (geeft aan hoe de werkelijkheid er altijd uitziet) of situatieafhankelijk (hangt af van de aard van de situatie in onderneming, land of bedrijfstak).
TheorieÎn zijn vaak gebaseerd op praktijk. Rozenzweig (2007) claims voortkomend uit onderzoeken moet met argwaan bekeken worden, stel daarom 4 vragen: wat is de achtergrond van de onderzoeker, wat zijn de feiten waarop onderzoek berust, hoe zijn de feiten verzameld en geanalyseerd en hoe groot was de steekproef en wat was de samenstelling?
Fasen in besluitvorming :

  1. probleemstelling (uitwerken)

o signalen dienen zich aan die wijzen op een mogelijk probleem

o hulpmiddel is de krachtenveld analyse (inventarisatie van krachten die belemmerend zijn en die de situatie kunnen verbeteren) pag. 32

o vereist dat betrokkenen zelfstandig op zoek naar informatie en niet overlaten aan anderen


  1. oplossingsrichtingen(opstellen en uitwerken)

o als oorzaak bekend is kunnen oplossingsstrategieÎn ontwikkeld worden en nagaan wat de gevolgen van deze oplossingsrichtingen zijn

o creativiteit en improvisatievermogen zijn vereist voor oplossingen van nieuwe problemen. Om creativiteit te bevorderen zijn 2 bekende manieren:

§ brainstorming (groep)

· ontwikkelen zoveel mogelijk nieuwe ideeÎn

· voorkomen van kritiek op de ideeÎn

· ideeÎn combineren en verbeteren

· stimuleren naar voren brengen ‘ wilde’ ideeÎn

§ lateraal denken De Bono (1971) (groep maar ook individueel)

· herkennen heersende gedachten, je moet ze kennen om te kunnen omzeilen

· veranderen van gedachten door die niet te gebruiken

· heersende gedachten om te draaien of veranderen

· bevorderen discontinuÔteit door probleem anders te benoemen of luisteren naar mensen uit ander vakgebied




  1. kiezen uit oplossingsrichtingen

o beslissingsmatrix (pag. 35)

§ de verschillende te verwachten uitkomsten worden weergegeven in een matrix

o beslissingsboom (pag.36)

§ geeft grafisch weer welke oplossingsrichtingen bestaan en welke externe omstandigheden van invloed zijn op de uitkomst


Aangezien de menselijke rationaliteit beperkt is zullen de bovengenoemde theorieÎn niet altijd volgens het boekje verlopen., bijvoorbeeld omdat bij besluitvorming meerdere functionarissen zijn betrokken, persoonlijke belangen etc.
Simon en March (1958) en Ceyert en March (1963) beweren dat absolute rationaliteit niet bereikbaar is àdus beperkt of subjectief wel.

Pettigrew (1973) beweert dat (politiek) gedrag van personen irrationeel lijkt in ogen van anderen terwijl het vanuit de desbetreffende persoon niet zo is.

Levitt en Dubnet (2005) in hun onderzoek naar drugsdealers laat zien dat de zeer kleine kans om rijk te worden hoger inschatten dat het gevaar wat ze lopen.

Dijksterhuis (2008) beveelt aan de bij besluitvorming het onderbewuste een kans te geven.

Hoofdstuk 3 Omgeving van organisaties
Met het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) (=micro omgeving) kunnen factoren die de hevigheid van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen systematisch worden opgespoord en geanalyseerd.



  1. mate van rivaliteit van bestaande concurrenten in bedrijfstak

· druk die bedrijven voelen om de strijd met concurrentie aan te gaan

· factoren die rivaliteit beÔnvloeden:

o verhouding vraag en aanbod, groei in de markt, vast kosten productieapparaat, mate van differentiatie van bedrijfstak en hoge uittredingsdrempels


  1. dreiging nieuwe toetreders tot bedrijfstak

· afhankelijk van barriËres die de bedrijfstak opwerpen:

o strikte voorwaarden aan lidmaatschap beroepsgroep

o grote schaal produceren en zo de kostprijs laag houden

o grote hoeveelheden kapitaal wat nodig is om te produceren

o moeilijke toegang distributiekanalen

o wet- en regelgeving



  1. dreiging van substitutieproducten of- diensten

· vraag naar product of dienst wanneer een substituut wordt aangeboden wat beter en/of goedkoper is.

o denk aan email i.p.v. brief

o compleet nieuw product waardoor bestaand product/dienst overbodig wordt

o afnemers kiezen voor geheel ander product om de behoefte te bevredigen (bv. Een plasma tv i.p.v. vakantie)



  1. macht van de afnemers

· beperkt de vrijheid om vraagprijs te verhogen

o is hoog als concentratie van kopers is en zich organiseren om een blok te vormen

o is hoog als er veel aanbieders zijn

o is hoog als de kostprijs hoog is en de kopers te tijd nemen om de beste koop te vinden



  1. macht van de leveranciers

· beperkt de mogelijkheden om de inkoopkosten te verlagen

o leveranciers maken unieke en hoogwaardige producten

o leveranciers hebben een sterk merk

o leveranciers beschikken zelf over ruim klantenbestand


Belangrijk is om bij vijfkrachtenmodel ook de toekomst van deze krachten in te schatten en niet alleen op korte termijn of huidige status. Dit ook omdat de aantrekkelijkheid van bedrijfstakken kan veranderen in de loop van de tijd.
Met de DESTEP methode wordt de macro omgeving bekeken van de bedrijfstak.

Demografisch

  1. factoren die van invloed zijn op omvang en samenstelling van de bevolking

o leeftijdsopbouw, omvang bevolking, woonplaats bevolking, etnische samenstelling van de bevolking

Economisch

  1. economische ontwikkelingen zijn voor alle organisaties van belang

o omvang en groei nationaal inkomen van verschillende landen, rentestanden en valutakoersen, economisch evenwicht tussen landen (snelle stijgers t.o.v. traditionele sterke westerse landen)

Sociaal-maatschappelijk

  1. sociaal maatschappelijke ontwikkelingen zijn voor organisaties van belang

o internet als communicatiemedium, nieuwe werken

Technologisch

  1. technologische vernieuwingen kunnen impact hebben op de samenleving en dus op de organisatie

o internet, biotechnologie, nanotechnologie

Ecologisch

  1. vanwege belangstelling van milieuproblematiek zijn er meer en strengere regels gekomen.

o Recycling, MVO, gebruik van open ruimte dus natuur zoveel mogelijk in stand houden

Politiek-juridisch

  1. Wijzigingen in politiek klimaat en in wet- en regelgeving heeft invloed op organisaties.

o Lokaal maar ook internationaal, denk aan wetten en regels die door Europa worden bepaald
Om een volledig beeld te krijgen wat toekomstige omgeving van de organisatie kan zijn, moet de invloed van de macro variabele (DESTEP) op de bedrijfstak zicht baar zijn.

Als een ondermening kijkt naar de dreiging van substituten (micro, 5 krachtenmodel) kan er bijvoorbeeld ook gekeken worden naar technologisch ontwikkelingen die substituten mogelijk maken (DESTEP, macro)


Toekomst s niet 100% te voorspellen maar er zijn wel technieken om meer inzicht te krijgen.

  1. kwalitatieve technieken (begrippen en verschijnselen die men waarneemt)

o analogie

§ men kijkt naar een eerder gebeurtenis met soortgelijk karakter om te voorspellen hoe een nieuw product zal worden opgenomen

o scenario’s

§ aan de hand van een aantal variabelen krijgt men verschillende beelden van de toekomst, men probeert te achterhalen welke ontwikkelingen zich gaan voordoen

o zwakke signalen Ansoff (1990)

§ 1e stap is dat organisaties ‘ antennes’ ontwikkelt voor wat er om haar heen gebeurd. Bijvoorbeeld de signalen die binnenkomen zoals dat een concurrent uit het buitenland zich hier wil vestigen. Geen directe acties maar men kan wel er alvast over nadenken. Als het voorbeeld definitief is moet men wel actie ondernemen.



  1. kwantitatieve technieken (cijfermateriaal)

o tijdreeksanalyses

o causale modellen

Het CBS en CPB zijn voor organisaties een goede bron van informatie voor wat betreft Nederland. Eurostat en OESO zijn voorbeelden van internationale bronnen van informatie.

Ook de nationale en internationale pers en tegenwoordig internet zijn bronnen van goed en in ieder geval actuele informatie.



Hoofdstuk 4 – Strategieformulering

Kansen en Bedreigingen
Strategische alternatieven

Financiële Criteria

Hoofdstuk 5 Spreidingsstrategie
Spreiding : product, geografisch en verticale integratie.

Product

Bij formuleren van productspreiding komen de volgende zaken naar voren:



  1. Wat is de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak / productmarkt

  2. Synergiepotentieel

  3. Evenwicht in portfolio van activiteiten

  4. Welke soorten strategische alternatieven zijn er

  5. Wat zijn de te verwachten resultaten


Wat is de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak / productmarkt

  1. Heeft grote invloed op de mogelijkheid voor de organisatie om de gewenste financiÎle resultaten te behalen; moet concurrent kunnen verslaan;

  2. Tools om de aantrekkelijkheid te beoordelen, PIMS en vijfkrachtenmodel van Porter

o PIMS staat voor Profit Impact of Market Strategy. Ontwikkeld door GE. 6 factoren voor aantrekkelijkheid van de markt:

  1. Ontwikkelingsfase van de markt

  2. De groei van de omzet wordt gecorrigeerd voor de inflatie, gaat om groei in volume

  3. Producten in beginfase van de levenscyclus groeien sneller, marges zijn hoger.

  4. Hoogte van de inflatie

  5. Als kosten stijgen is dit goed te maken door de prijzen te verhogen, door concurrentie is dit moeilijk

  6. Aantal leveranciers

  7. Bij beperkt aantal leveranciers neemt rendement toe door lagere inkoopkosten

  8. Leveranciers gaan nauwe verbintenis aan met afnemers

  9. De afnemers

  10. Hoogte van het gemiddelde aankoopbedrag, hoe hoger hoe meer de afnemers gaan onderhandelen

  11. Hoe hoger het belang van het geleverde product voor het eindproduct van de afnemer hoe sterker de organisatie in de onderhandelingen staat

  12. Organisatiegraad van de werknemers

  13. Hoe hoger de organisatiegraad hoe lager de winst, denk aan CAO en de vakbonden inde USA

  14. Omvang van import en export

  15. PIMS gaat uit dat er geen import en export plaatsvindt, dit is echter wel het geval

  16. Denk aan importen uit andere landen maar ook omport uit andere bedrijfstak bijvoorbeeld supermarkten die ook kleding verkopen

o Vijfkrachtenmodel van Porter (1979)

§ Een bedrijfstak met weinig concurrentie is vanuit dat oogpunt aantrekkelijk, relatief aantrekkelijk rendement

§ Hoe sterker de positie in onderhandelingen met de leveranciers en afnemers hoe beter het rendement, geldt ook voor nieuwe toetreders en substituten
Synergiepotentieel

Synergie is het effect dat een nieuwe activiteit kan profiteren van het bestaande kennen en kunnen in een organisatie. 1+1=3 wil zeggen dat het resultaat van bijvoorbeeld een fusie hoger is dan de resultaten simpelweg op te tellen. Om synergiepotentieel in kaart te brengen zijn 3 tools: de waardeketen van Porter, kernbekwaamheden van Hamel en Prahalad, parenting-voordeel van Goold en Campbell

o Waardeketen Porter

§ De waardeketen kan gebruikt worden om inzicht te krijgen in de synergie

§ Synergie kan 2 effecten hebben, kostenverlaging en omzetvergroting

§ Voor het beoordelen van de potentiÎle synergie is het nodig de waardeketen van de oude en de nieuwe activiteit in detail te beschrijven en na te gaan waar overlappen bestaan die kunnen leiden tot lagere kosten en welke combinaties van onderdelen van de waardeketen kunnen zorgen voor extra omzet, denk bijvoorbeeld aan gezamenlijke huisvesting, inkoop etc.

o kernbekwaamheden van Hamel en Prahalad

§ benoemen van kernbekwaamheden is ook een manier om synergie te bepalen tussen oude en nieuwe activiteiten

§ kernbekwaamheid is volgens Hamel en Prahalad ook toepasbaar in andere productmarkten

§ organisatie kan bij zoeken naar nieuwe activiteiten deze kernbekwaamheden als uitgangspunt nemen

§ kernbekwaamheid is geen product mar een combinatie van kennis en vaardigheden die gebruikt worden in deelprocessen om een eindproduct mogelijk te maken

o parenting-voordeel van Goold en Campbell

§ toevoegen van nieuwe activiteiten is alleen zinvol als de leiding van de organisatie (de parent) er waarde aan kan toevoegen

§ nadruk ligt hierbij op managementprocessen en bij de andere 2 tools op operationele processen.

§ Er moet een ‘fit’ bestaan tussen de parent en de nieuwe activiteit. Voor het bepalen van de fit zijn er 2 punten van belang:

· Sluiten de kritische succesfactoren van de nieuwe activiteit en de kenmerken van de parent op elkaar aan

· In hoeverre de kenmerken van de parent aansluiten bij de mogelijkheden om aan de nieuwe activiteit waarde toe te voegenàalgemene managementvaardigheden
Evenwicht in portfolio van activiteiten

Voor het formuleren van spreidingsstrategie (waar concurreren?) is portfoliomanagement een handig hulpmiddel. Centrale vraag: hoe kan binnen het kader van de doelstellingen een evenwichtige opbouw van activiteiten worden bereikt?

Het gaat bij portfoliomanagement om 3 vragen:


  1. welke mix van activiteiten is gewenst om gestelde doelen te bereiken

  2. welke bijdrage moet elke activiteit aan het geheel leveren

  3. hoe moet een individuele activiteit aangestuurd worden

Portfoliomanagement doorloopt een aantal stappen:

  1. opsplitsen in strategic business units (SBU)

§ meestal is het voldoende om de bestaande producten als uitgangspunt te nemen voor de 1e analyse, later kan leiding beslissen om diepgaandere analyses tem aken a.d.h.v. bijvoorbeeld klantbehoeftes

  1. visualiseren van de portfolio

§ is het in beeld brengen van de positie van de verschillende SBU’s. Dit gebeurd d.m.v. matrix: de puur kwantitatieve benadering van de Boston Consulting Group (BCG); bepalend is de groei van de markt en de grootte relatieve marktaandeel en de zowel kwantitatieve als kwalitatieve benadering van SHELL de Directional Policy Matrix.

Kwantitatieve BCG benadering

3 uitgangspunten:



  1. levenscyclus van een product

  2. een product doorloopt de introductie, groei, verzadigings en vervalfase.

  3. Elke fase kent het product een verschillend groeipercentage van de omzet hetzij in geld hetzij in aantallen

  4. Als de groei van de omzet afneemt betekent niet direct dat de volgende fase is aangebroken, kan ook worden veroorzaakt door conjuncturele zaken

  5. ervarings- of leerkromme

  6. bij verdubbeling van de productie kan de kostprijs 20-30% dalen. Oorzaken zijn:

- hogere productiviteit door technologische ontwikkelingen en routine-effecten

- verbeterd productontwerp

- standaardisatie gebruikte onderdelen

- substitutie dure materialen door goedkopere



  1. financiÎle levenscyclus

  2. het op de markt brengen van een product vraagt eerst investeringen in ontwikkeling en marketing. Tegenover de kosten staan nog geen inkomsten.

  3. Een product is pas succesvol als het over de totale levenscyclus een positieve cashflow heeft

  4. Cashflow staat in BCG centraal. Organisaties moeten geld beschikbaar hebben om nieuwe activiteiten te financieren die de nu nog rendabele activiteiten vervangen

Het relatieve marktaandeel is ook van belang, dat is het eigen marktaandeel gedeeld door dat van de grootste concurrent. Men kan de verschillende SBU’s plaatsen in de BCG portfoliomatrix. De plaats wordt bepaald door de groei op de markt en het relatieve marktaandeel. Het uitgangspunt is dat de financieringsmiddelen die vrij komen uit cash cows worden aangewend voor de stars en question marks. Activiteiten met een laag relatief marktaandeel en lage groei (dogs) moeten worden afgestoten (zie pag. 132)


Kwalitatieve en kwantitatieve benadering : SHELL Directional Policy Matrix

De DPM is ontwikkeld om inzicht te krijgen in het totaalbeeld van de activiteiten. Vooruitzichten van een sector worden beoordeeld naar:



  1. marktgroei

  2. marktkwaliteit

  3. grondstoffenvoorziening

  4. omgevingsinvloeden

De concurrentie positie wordt bepaald door :

  1. marktaandeel

  2. kenmerken van het product

  3. kwaliteit research en ontwikkeling

zie pagina 133.



  1. analyseren portfoliobeeld

§ het analyseren van het huidig portfolio is bedoeld om te analyseren of deze evenwichtig is opgebouwd; hiervoor kan de portfoliomatrix van BCG worden gebruikt (pag. 134)

§ bij toekomstig beeld bij ongewijzigd beleid gaat het om de vraag hoe de portfolio er op basis van voorspellingen van het omgevingsveld en het niet veranderen van de strategie er over een bepaald aantal jaren uit zal zien (pag. 135)

§ bij het gewenst ideaalbeeld over aantal jaren analyseert met hoe de portfolio moet zijn samengesteld. Men gaat na of de voorspelde positie die uit de analyse van het toekomstbeeld bij ongewijzigd beleid naar voren komt (IST) wel overeenstemt met de gewenste positie (SOLL). Is de ideale positie wel te financieren is de vraag die hier naar voren komt.
Welke soorten strategische alternatieven zijn er

Verschillende strategische alternatieven:



  1. desinvesteren

§ er is sprake van desinvesteren als een of meer producten worden afgestoten en men zich richt op de overige

§ reden kan zijn kostenverlaging of te weinig positieve vooruitzichten



  1. gerelateerde uitbreiding

§ houdt in dat nieuwe producten gebruik maken van bestaande kennis en kunde Channon (1973) en Rumelt (1974)

§ er is sprake van synergie

§ Eppink (2001) uit zijn onderzoek is gebleken dat de omvang van hoofdkantoren toeneemt bij het realiseren van synergie en wel met de mate waarin zij dit nastreven. Het bereiken van synergie neemt kosten met zich mee


  1. Ongerelateerde uitbreiding

§ Houdt in dat er geen operationele relatie is tussen nieuwe activiteiten en de oude.

§ Volgens Ansoff is hier sprake van diversificatie. Hij vindt dat een onderneming diversificatie kan overwegen in de volgende situaties:

§ Expansiemogelijkheden bieden geen vooruitzicht op het realiseren van de doelen voor de toekomst

§ Liquide middelen die uitgaan boven wat in de huidige activiteiten zinvol geÔnvesteerd kan worden

§ Als diversificatie vooruitzicht kan bieden op de meer winstgevendheid binnen de bestaande activiteiten

Campbell en Park (2005) hebben traffic business lights ontwikkeld om te bepalen of gerelateerd of ongerelateerde uitbreiding zinvol is.


  1. Hoeveel concurrentievoordeel (veel=groen, weinig=geel, geen=rood)

  2. Hoeveel winstmogelijkheden biedt de nieuwe markt (veel=groen, weinig=geel, geen=rood)

  3. Zijn de managers van de nieuwe activiteit beter (groen), even goed (geel) of slechter (rood) dan die van de concurrent

  4. Wat is invloed op de bestaande activiteiten (positief=groen, veel plus/min=geel, negatief=rood)

  5. Strategie voor krimpende markten

§ Harrigan en Porter (1983) stellen dat in sommige bedrijfstakken krimp toch een stabiele maar kleine markt overblijft. Is vaak een vervangingsmarkt

§ Wat een onderneming doet hangt af van de omvang en snelheid van de krimp en de sterke kanten die de onderneming heeft t.o.v. concurrenten



  1. Veranderen van bedrijfstakstructuur

§ Als de structuur op langere termijn geen redelijke rendementen kan halen, kan de organisatie nagaan of een structuurwijziging dit op langere termijn wel realiseert

§ Het vijfkrachtenmodel van Porter kan helpen

§ 1e aanzet kan zijn om te onderzoeken de concurrentie over te nemenàgevolg mogelijke synergie tussen de beiden ondernemingen en minder concurrentie

§ stimuleren van nieuwe ondertekeningen om als leverancier op te tredenàmeer concurrentie bij leveranciers dus lagere kosten


Wat zijn de te verwachten resultaten

Johnson et al (2011) hebben relatie gelegd tussen mate van productspreiding en winstgevendheid. Dit is een omgekeerde U (pag. 139). Winstgevendheid neemt toe naar mate er meer gerelateerde spreiding isàmiddelen worden over grotere volumes van verschillende eindproducten gebruikt. De onderneming realiseert het aanwezige synergiepotentieel.

Als de strategie meer naar ongerelateerde spreiding gaat neemt de winstgevendheid af. Komt door dat de bekwaamheden net aansluiten bij de markt en komt ook voor dat de ondernemen al reeds slechte resultaten boekt in de huidige markten (startpositie is al slecht).


Geografisch

Aantrekkelijkheid landen

Hangt af van:



  1. bestaat er een koopkrachtige vraag of gaat die ontstaanàomvang en samenstelling bevolking

  2. economische kenmerken die bepalen of de economie op den duur zal groeien

  3. huidige en toekomstige stand van technologische ontwikkelingen

  4. politieke stabiliteit àgunstige wetgeving

  5. geografische kenmerkenàbevolking geconcentreerd


Synergie tussen landen

  1. Ghemawat (2001) beschrijft de afstanden/verschillen die bestaan en invloed hebben op de manier van zaken doenàhoe groter de afstand hoe mogelijker is om succes te boeken. Er is culturele afstand (taal), administratieve afstand (regels), geografische afstand (groot land) en economische afstand (verschil kan leiden wat bij ons in de supermarkt verkrijgbaar is ergens anders een luxe product is)

  2. Yip (2003) onderzocht welke factoren ten grondslag liggen aan het globaliseren van internationale markten. Hij onderscheidt 4 krachten:



  1   2   3


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina