Klantenwerving nu vaak ondergeschoven kind Tot een aantal jaren geleden lag bij veel accountantskantoren de nadruk op commerciële kwaliteiten, vandaag de dag op vaktechnische kennis



Dovnload 7.96 Kb.
Datum27.09.2016
Grootte7.96 Kb.
Klantenwerving nu vaak ondergeschoven kind
Tot een aantal jaren geleden lag bij veel accountantskantoren de nadruk op commerciële kwaliteiten, vandaag de dag op vaktechnische kennis. Begrijpelijk, maar volgens Huub van den Berg komt een tekort aan ‘verkoopactiviteiten’ in economische mindere tijden pijnlijk aan het licht.
Huub van den Berg*
Accountantsorganisaties dienen het maatschappelijk belang, maar zijn geen not-for-profit instellingen. Het zijn commerciële organisaties, met winstmaximalisatie als een van de hoofddoelstellingen. Toch ontbreekt een afdeling Verkoop. De professionals doen dat zelf, naast hun toch al drukke werkzaamheden. Dringende zaken bij bestaande klanten gaan (terecht) vaak voor, waardoor acquisitie vaak het ondergeschoven kind blijkt.

Vroeger kwamen klanten vanzelf. Zo gaat het verhaal dat Shell bij Moret & Limperg kwam met het verzoek of zij huisaccountant van Shell wilde worden en dat Moret daarop antwoordde ‘kom volgend jaar maar terug, we hebben nu geen tijd’.

Vandaag de dag is een actieve marktbewerking noodzakelijk. In economisch mindere tijden komt het effect van geringe commerciële activiteiten en vaardigheden pijnlijk aan het licht. Sommige klanten worden prijsbewuster en gaan shoppen. Hoe behoud je deze klanten, zonder alleen de prijs te laten zakken? Commercieel succes hangt dan in belangrijke mate af van resultaatgericht denken, door klantgericht te doen én je te durven onderscheiden.

Ik ben ervan overtuigd dat de relatie tussen klant en accountant de komende jaren ingrijpend zal veranderen. Zaken als de jaarrekening en belastingaangifte worden door nieuwe technologieën en een grotere professionaliteit bij de klanten steeds meer een standaard product waarmee een accountantsorganisatie zich steeds minder kan onderscheiden. Dit vraagt van het accountantskantoor een heel andere opstelling. Het kan zich geen afwachtende houding meer veroorloven, er moet proactief worden gehandeld.

Wie wordt verantwoordelijk voor de extra omzet(groei)?

Ik wil hierbij een onderscheid maken tussen grote kantoren (vanaf circa tweehonderd mensen met vaak grote controleklanten) en overige kantoren.

Bij de eerste categorie pleit ik voor een aparte verkoopafdeling. Zo ontstaat een scheiding tussen acquisitie en controle, waardoor het vertrouwen van het maatschappelijk verkeer weer kan herstellen. De verkoopafdeling, niet te verwarren met de huidige marketingafdeling, heeft targets en zal er dus van alles aan doen om deze te behalen. Een apart orgaan, waarin in ieder geval registeraccountants zitten, zal vervolgens toetsen of de potentiële klant past binnen de beroepsregels van onpartijdigheid en onafhankelijkheid, waarna hij kan worden toegewezen aan één of meer controlepartners. Wil zo’n aparte verkoopafdeling rendabel zijn dan moet het accountantskantoor enige omvang hebben.

Voor de overige kantoren is een aantal opties mogelijk:



  • Uitbesteden van bepaalde fases in het verkoopproces, zoals het opsporen van nieuwe klanten.

  • Inlenen van verkoopcoaches.

  • De professionals aansporen klantgerichter en proactiever te werk te gaan.

De eerste optie is gebaseerd op het feit dat veel mensen koude acquisitie lastig vinden. Het is zonde om dit tijdsintensieve werk door accountants te laten doen. Beter is het om deze pas bij bestaande contacten (prospects) daadwerkelijk in te schakelen. In sales-kringen geldt al sinds jaar en dag: het kost elf keer meer energie om een klant te winnen dan er een te behouden.

Het inlenen van verkoopcoaches (de tweede optie) houdt professionals scherp en helpt ze door moeilijke (verkoop)momenten heen. Accountants kunnen door een paar vragen meer te stellen - ook buiten, of misschien juist, buiten het vakgebied - aan heel belangrijke informatie komen om zo hun klanten proactiever te kunnen benaderen (event driven marketing). Resultaat: meer tevreden klanten, die vervolgens belangrijke ‘ambassadeurs’ zijn. Besef dat ontevreden klanten hun (negatieve) ervaring met een kantoor 23 maal doorvertellen, terwijl tevreden klanten dat gemiddeld acht keer doen.

Bij kleine kantoren is vaak met name de grondlegger zeer commercieel en ondernemend - anders was hij niet voor zichzelf begonnen. Als deze uittreedt ontstaat er vaak een leemte in de acquisitie door zo’n kantoor. Om dit te voorkomen is het belangrijk dat binnen de organisatie nu al meer mensen dan alleen de grondlegger koopsignalen oppakken en benutten (cross- en deepsell) en zich actief met acquisitie gaan bezighouden.

Om dit te bereiken moeten vaak ingesleten gedragspatronen worden doorbroken. In navolging van echte ‘verkooporganisaties’ kan een bonussysteem voor het aanbrengen van nieuwe en het ‘uitbouwen’ van bestaande klanten stimulerend werken.

Met de toepassing van artikel 30 lid 2 van de GBR (over het geven van een vergoeding voor het bezorgen van klanten) moeten accountantskantoren ten aanzien van hun eigen personeel dan maar ‘creatief’ omgaan.


Huub van den Berg is registeraccountant en directeur/trainer bij MAGVendRA Sales Academy voor Accountants.



De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina