Machiavelli en de machtsspelen aan de top van de hiërarchie



Dovnload 181.83 Kb.
Pagina1/6
Datum20.08.2016
Grootte181.83 Kb.
  1   2   3   4   5   6
Machiavelli en de machtsspelen aan de top van de hiërarchie
Wel, als je gelooft door kwaad van hem te spreken

schrijver dezes bij de haren te kunnen trekken,

hem bang te maken en op stang te jagen,

dan moet ik je waarschuwen:

hij is zelf even kwaadsprekend,

sterker nog: hij is expert in die kunst!


Machiavelli, proloog tot La mandragola (1518)

Leeswijzer


Dit artikel geeft een bundeling van Machiavelli’s denken over macht in organisaties. Het artikel is beschouwend van aard, en tegelijk ontstaan uit een persoonlijke betrokkenheid bij macht en politiek in de grote organisaties van vandaag. Vandaar dat het artikel zowel een historische als een persoonlijke inleiding bevat tot het denken en de persoon van Machiavelli (paragrafen 2 en 1, respectievelijk), en aan het einde zowel een filosofisch-historische als een persoonlijke conclusie (paragrafen 7 en 8). Tussen inleidingen en conclusies bevinden zich vier paragrafen waarin Machiavelli’s denken wordt samengevat en geïnterpreteerd, met speciale aandacht voor macht grijpen en door macht gegrepen worden (paragraaf 3), de ethische verankering van Machiavelli’s denken (paragraaf 4), Machiavelli’s psychologie (paragraaf 5) en zijn adviezen aan leidinggevenden en adviseurs (paragraaf 6).

Daarmee is de inhoudsopgave van dit artikel als volgt:



  1. Inspiratie tot dit artikel

  2. Introductie Machiavelli

  3. Hoe om te gaan met macht

  4. Onderliggende waarden

  5. Onderliggend psychologisch inzicht

  6. Adviezen aan leiders van grote organisaties, en aan hun adviseurs

  7. Historische conclusie: bij Machiavelli begint de problematisering van de macht

  8. Persoonlijke conclusie: leren van Machiavelli

  9. Verantwoording en literatuur



1. Inspiratie tot dit artikel


Macht. We kunnen er niet buiten. Maar we willen er graag zonder. Het liefst krijgen we ‘als vanzelf’ wat we nodig hebben van anderen, en brengen we dingen tot stand zonder iemand anders te vragen of voor het blok te zetten. En zelf willen we al helemaal niet overgeleverd zijn aan de macht van anderen. Macht. Er zijn mensen die er radicaal niets mee te maken willen hebben. En er zijn anderen die een pervers genoegen beleven aan het spelen van duizelingwekkende machtsspelletjes.

Macht. Zie het als een bindmiddel voor samenwerking. Want het lijkt onmogelijk om grote groepen mensen gelijkgericht te laten werken zonder macht als bindend en richtend principe. Iedereen krijgt in organisaties te maken met macht: macht om iets te bereiken, macht om contact te maken met anderen, en macht om samen te werken en binnen die samenwerking dingen voor elkaar te krijgen.

Macht speelt in de context van al onze organisaties. Overal waar mensen iets voor of met elkaar doen. Het is fascinerend om het spel van macht en invloed te volgen, om te observeren hoe mensen macht op elkaar uitoefenen, hoe anderen hun macht op mij uitoefenen, hoe ik mezelf laat gelden tegenover anderen. Dit artikel is geboren uit deze fascinatie voor het machtsspel, uit de wens om te willen begrijpen en om na te voelen in de beslotenheid en veiligheid van mijn studeerkamer, wat macht met mij doet.
Zelf ben ik officieel niet in een positie met veel macht. Ik ben extern organisatieadviseur: mensen zijn bereid geld te betalen voor mijn betrokkenheid, zij bevinden zich dan in de rol van opdrachtgever en hebben dus enige macht over mij, maar alleen in zoverre het de opdracht zelf betreft. In de ‘thuisbasis’ van waaruit ik op pad ga ben ik één adviseur temidden van vijftien anderen, zonder bijzondere machtspositie. Of toch: ik ben de bibliothecaris, dus ik bepaal welke boeken aangeschaft worden voor onze bibliotheek. Ik heb wel een baas, onze ‘zakelijk directeur’, en die probeert mij zoveel mogelijk vrij te laten omdat hij geleerd heeft dat een adviseur zo het beste functioneert.

Minder officieel, en als ik eerlijk ben, is mijn praktijk doordrenkt met macht. De macht die ik kan uitoefenen in de cliëntorganisatie, omdat ik kom namens een machtige opdrachtgever. De macht van de goede reputatie van mijn bureau, waardoor nieuwe opdrachtgevers bij voorbaat een hoge dunk hebben van mijn mogelijke bijdrage. De macht van de volbrachte opdrachten binnen hetzelfde bureau, een macht die zegt dat ik ‘goed functioneer’ en dat het een gevoelig verlies zou zijn als ik ontevreden ben of vertrek. Maar ook de ‘andere kant’ van de macht is mij welbekend: leidinggevenden die druk op mij uitoefenen om geen slecht nieuws te melden, opdrachtgevers die me lang laten wachten op hun deel van de afspraak, of die hun interesse verliezen en mij aan het lijntje houden. En mijn baas… daar heb ik ook al wat mee te stellen gehad!


Lezend over macht komen we al snel uit bij Machiavelli (1469-1527). Hij vormde een breuk met een lange, optimistische traditie waarin wel veel geschreven wordt over ‘de staat’, over ‘rechtvaardigheid’, en over ‘politiek’, maar waarin macht in de dubbelzinnige, onverkwikkelijke betekenis zoals boven geschetst, eigenlijk niet gezien wordt. Voor de organisatiefilosoof bestaat er een andere reden om bij Machiavelli te beginnen: zijn context, de ‘organisatievormen’ waar hij aan refereert, lijken op de organisaties van vandaag. Het zijn duidelijk omgrensde systemen van naar buiten toe in hoge mate gelijkgerichte belangen. Het leiderschap is op elk moment welbepaald en uniform. Dit leiderschap wordt met regelmaat betwist en vernieuwd. Er is dus een dynamica van het leiderschap, waarin wisselende coalities en een illegaal subversief systeem een rol spelen (zie ook Mintzberg, 1983). Het is daarom niet verwonderlijk dat zoveel moderne managementauteurs aandacht besteden aan Machiavelli (zie onder meer Jay, 1967; Vanden Berghe, 1995; Rubin, 1997, McAlpine, 1997).

Anders gezegd schrijft Machiavelli over éénzijdige machtsrelaties, die hij als eerste problematiseert en zo heel scherp in kaart brengt. Je kunt éénzijdige machtsrelaties onderscheiden van meerzijdige, die complexer en subtieler van vorm zijn:



Eénzijdige machtsrelaties:
Meerzijdige machtsrelaties:

(definitie) Macht is het vermogen van A om iets met B te doen dat B omgekeerd niet met A kan doen. Dit vermogen wordt in balans gehouden door gehoorzaamheid, volgzaamheid, en onderworpenheid.

(definitie) Macht is vaak wederzijds en complementair: het vermogen van A wordt in balans gehouden door een ander even sterk vermogen bij B.

Uniform

Pluriform

Overzichtelijk qua doelstellingen

Meervoudige doelstellingen

Overeenstemming over belangen

Belangen veranderen bij perspectiefwisseling

Machtsafstanden duidelijk en transparant

Machtsafstanden niet benoembaar, veranderend bij perspectiefwisseling

Grote èn kleine machtsafstanden

Vooral kleine en multi-interpretabele machtsafstanden

Klassieke hiërarchie

Zelfsturend team, projectenorganisatie

Machtsstructuren zetten samenwerking onder druk en beïnvloeden mogelijke actiepatronen

Actiepatronen en samenwerking beïnvloeden en bepalen machtsstructuren

Machiavelli

Foucault

We zullen bij de afronding van dit artikel terugkomen op dit onderscheid, en vooruitwijzen naar andere denkers over macht, zoals Hobbes en Foucault, die filosofisch en cultureel van grote betekenis zijn, maar die hun weg minder hebben gevonden naar het denken over de grote organisaties van vandaag.


Wat kun je nu als lezer verwachten in dit artikel? In elk geval prachtige noten, die ruim tweehonderd citaten van Machiavelli bevatten. Daarbij een korte samenvatting van zijn denken, met bijzondere aandacht voor zijn ethiek en psychologie. Tot slot een analyse van de macht waarmee Machiavelli te maken had, de macht die hij goed begreep, en die hij als geen ander wist te beschrijven. Machiavelli citeert zo goed omdat vrijwel elke zin een stelling is, een aforisme. Stellingen waarin hij een verfrissend gevoel voor omkeringen en paradoxen aan de dag legt. Machiavelli bijt nogal eens in zijn eigen staart door al zijn veralgemeniseringen, maar het sublieme is dat hij dat ook zelf zieta.



  1   2   3   4   5   6


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina