Machiavelli en de machtsspelen aan de top van de hiërarchie



Dovnload 181.83 Kb.
Pagina5/6
Datum20.08.2016
Grootte181.83 Kb.
1   2   3   4   5   6

6. Adviezen aan leiders van grote organisaties, en aan hun adviseurs


Los van Machiavelli’s ervaringskennis van de werkingen van de – met name hiërarchische – macht, zijn meer specifieke inzichten uit zijn teksten te destilleren omdat hij vaak schrijft voor de machthebbers zelf, vanuit de positie van adviseur. Machiavelli stond zelf jarenlang aan het hoofd van de Tweede Kanselarij, een soort ministerie van de stadsstaat Florence, dus hij schrijft met ervaring als ‘middle manager’. Ook maakt hij gedurende korte tijd furore als legercommandant, wanneer hij het door hemzelf gerekruteerde leger tegen Pisa mag aanvoeren naar de uiteindelijke overwinning op die opstandige vazal, in 1509. Maar veel belangrijker was zijn rol als adviseur van de stadsstaat Florence, zoals deze blijkt uit zijn vele brieven aan politici, zijn diplomatieke missies en uit het feit dat hij zijn belangrijkste werken opdraagt aan machthebbers uit de Florentijnse familie van de Medici.
Ik maak een onderscheid tussen vier aspecten van leidinggeven, die in Machiavelli’s werk veel aandacht krijgen:

  1. Het veranderen en vernieuwen van grote organisaties. Il principe richt zich met name tot de heerser die pas kort aan de macht is en die belangrijke veranderingen wil of moet doorvoeren. Machiavelli’s belangrijkste stellingen op dit gebied zijn de volgende. Echte veranderingen, bijvoorbeeld van slechte gewoontes, zijn zeldzaam en moeilijk74. Veranderingen kunnen het beste door één persoon gebeuren75, want twee- of meerhoofdig leiderschap bergt grote risico’s in zich76. Vernieuwing dient tijdig plaats te vinden, dus vóórdat de noodzaak tot vernieuwing algemeen geworden is77. Een eenmaal begonnen verandering heeft haar eigen dynamiek die je niet kunt voorzien of vooraf kunt plannen78. Als je net in functie bent is vernieuwing en verandering een belangrijk instrument om je positie te consolideren, en dan: hoe radicaler de verandering hoe beter79.




Citatenselectie 10

Machiavelli’s adviezen aan machthebbers 1: over veranderen en vernieuwen van organisaties

74 Maar, of ze nu voorkomen uit onwetendheid of luiheid bij de menselijke soort, het is zeker dat slechte gewoontes zelden veranderen, of je ze nu in diskrediet brengt of ze met goede voorbeelden pareert. [AG I]

75 Zelden lukt het om een nieuwe republiek of rijk een goed bestel te geven, of in een reeds bestaande staat het bestel radicaal te hervormen, als dat niet door één persoon gebeurt - sterker nog, het is beslist noodzakelijk dat zo’n bestel, van welk type ook, door één persoon wordt opgezet en uitgewerkt. [D I.9]

Een vorst die wil vermijden dat hij zijn hele leven achterdochtig of ondankbaar moet zijn, moet persoonlijk de leiding van de operaties op zich nemen. [D I.30]



76 Een leger moet geleid worden door één commandant, niet door meerdere; een meerhoofdige leiding is schadelijk. (...) Men kan dus met recht concluderen dat het beter is een expeditie toe te vertrouwen aan één man van gemiddelde gaven dan aan twee uiterst capabele mannen aan wie gelijke bevoegdheden worden verleend. [D III.15]

Het gaat nu eenmaal zo dat wanneer de machten gelijk zijn en de meningen verschillend, er zelden iets goeds besloten wordt. [IF IV.31]



77 Als blijkt dat structuren niet meer deugen, dan dienen deze vernieuwd te worden, hetzij in één keer hetzij in fasen, maar vóór het besef van de noodzaak van de vernieuwing algemeen geworden is. [D I.18]

78 Laat iemand die een verandering initieert in een stad niet geloven dat hij deze verandering ook kan laten eindigen waar hij wil of dat hij de verandering kan richten op zijn manier. [IF III.10]

79 Een nieuwe vorst dient in de stad of in het land waar hij de macht heeft gegrepen alles radicaal te veranderen. (...) Niets mag hij in dat land overeind laten staan, en geen enkele rang, ambt, macht of rijkdom mag er zijn die de bezitter ervan niet aan hem te danken meent te hebben. (...) Dit zijn zeer wrede methoden die haaks staan op alles wat christelijk, ja zelfs op alles wat menselijk is. Iedereen dient zich daar verre van te houden, en liever een gewoon burger te blijven dan een koning te worden die mensen aan zulke beproevingen onderwerpt; maar wie geen bewind wil dat steunt op consensus (de ‘goede weg’) en zich desondanks wil handhaven, dient dit soort kwalijke methoden te hanteren. [D I.26]




  1. Het consolideren van de eigen positie als leidinggevende. Omdat de positie van een leider altijd openlijk of heimelijk wordt betwist, is het volgens Machiavelli zaak om de eigen positie voortdurend te consolideren. Hij stelt dat je jezelf moet bewijzen als leidinggevende, met herkenbare kwaliteiten die indruk maken80. Voorbeelden van dergelijke kwaliteiten zijn goed tot de kern kunnen komen en doortastendheid81. Ook moet je zorgen dat mensen je nodig blijven hebben: dat is de enige manier om te zorgen dat men je trouw blijft82. Daarbij moet je de mensen in verschillende rangen en standen afzonderlijk aandacht geven83, waarbij je hen voor je kunt winnen door iets eervols aan hen te delegeren84. Verder moet je – zoals steeds bij Machiavelli! – voorzichtig zijn: het is vaak onverwacht aan wie je het meeste blijkt te hebben85.




Citatenselectie 11

Machiavelli’s adviezen aan machthebbers 2: over het consolideren van de eigen positie

80 Hierbij dient aangetekend te worden dat je moet kunnen bevelen om gehoorzaamheid te mogen verwachten; en bevelen kun je als er een bepaald verschil bestaat tussen je eigen kwaliteiten en die van je ondergeschikten. Blijkt daartussen een duidelijk verschil te bestaan, dan kun je bevelen; zo niet, dan kun je die bevelen beter achterwege laten. [D III.22]

81 Valt verder op te merken dat het bij overleg altijd belangrijk is tot de kern van de zaak te komen, en niet voortdurend te blijven steken in tweeslachtigheid en onzekerheid. (...) Twijfels en tweeslachtigheden laten zich niet verwoorden; maar als eenmaal de knoop is doorgehakt en besloten is wat er moet gebeuren, dan is het eenvoudig om daarbij de juiste woorden te vinden. (...) Trage besluitvorming is niet minder schadelijk dan tweeslachtige, vooral als het gaat om een besluit betreffende een bondgenoot; want met traagheid doet men niemand goed, en zichzelf kwaad. [D II.15]

82 Daarom moet een verstandig heerser een methode bedenken waardoor zijn onderdanen altijd en onder alle omstandigheden zijn gezag en zijn persoon nodig hebben. Pas dan zullen ze hem altijd trouw zijn. [P IX.7]

83 En omdat iedere stad verdeeld is in gilden of standen, moet hij met die groeperingen rekening houden, zo nu en dan met hen samenkomen en tegenover hen blijk geven van menselijkheid en vrijgevigheid. Maar hierbij dient hij steeds zijn gezag en waardigheid te behouden, want dat is iets dat in geen geval ooit mag ontbreken. [P XXI.7]

84 De Romeinen lieten hun legercommandanten de vrije hand. (...) Als de senaat had beschikt dat een consul de oorlog stap voor stap diende te voeren en daarbij steeds zijn bevelen diende af te wachten, dan had hij hem minder alert en slagvaardig gemaakt. (...) Zij lieten zijn verlangen naar roem een teugel en richtsnoer voor zijn handelen zijn. [D II.33]

85 Heersers, en vooral zij die voor het eerst aan de macht zijn, hebben meer trouw en meer voordeel ondervonden van de mensen welke zij in het begin van hun heerschappij als verdacht beschouwden dan van hen die zij in het begin vertrouwden. (...) Het is voor hem veel gemakkelijker om die mensen, die tevreden waren met het vroegere bewind en dus vijanden van hem, als vrienden voor zich te winnen dan degenen, die uit ontevredenheid vrienden van hem werden en hem steunden bij de verovering van de macht, als zodanig te handhaven. [P XX.7]




  1. Sturen: met name het hanteren van beloningen en straffen. Bij sturing gaat het om de balans tussen positieve en negatieve maatregelen86, waarbij de leider gericht moet zijn op rust87 en populariteit88, en deze maatregelen zo moet doseren dat er altijd nog iets te wensen overblijft89. Over wanneer deze maatregelen toe te passen stelt hij: de onplezierige zo min mogelijk90, maar dan grondig en radicaal91, en de goede zoveel mogelijk en gespreid in de tijd92. Iets weggeven moet je alleen doen als je het ook kunt vasthouden, en àls je het moet weggeven dan beter door druk dan door angst voor druk93. Verder is dreigen vaak erger dan doen94. Bij goede sturing is sprake van een wederzijds belang, en een wederzijds ‘dienende’ houding95.




Citatenselectie 12

Machiavelli’s adviezen aan machthebbers 3: over het belonen en straffen

86 Goed georganiseerde staten kennen beloningen en straffen voor hun burgers, maar strepen het één niet tegen het ander weg. [D I.24]

Waar zware straffen bestaan, moeten ook grote beloningen zijn, opdat je ondergeschikten evenveel vrezen als hopen. [AG VI]



87 Vorsten dienen dus te begrijpen dat hun macht begint te tanen zodra ze inbreuk beginnen te maken op wetten, gebruiken en gewoonten van oude datum, waarmee de bevolking sinds jaar en dag vertrouwd is. En als het dan na hun val ooit tot hen door zou dringen hoe gemakkelijk een vorst zijn macht behoudt bij het voeren van een verstandig beleid, dan zouden zij nog veel rouwiger worden om hun ondergang en zichzelf nog zwaarder willen straffen dan anderen al hadden gedaan. [D III.5]

88 Een vorst dient dus te voorkomen dat zijn volk een hekel aan hem krijgt; want als hij daarin slaagt wordt het minder riskant voor hem om op te treden tegen deze of gene onderdaan afzonderlijk. [D III.6]

Want als mensen goed geregeerd worden, talen ze niet meer naar nog meer vrijheid. [D III.5]



89 Vorsten dienen de macht van hun vrienden zo te doseren, dat een zekere afstand blijft bestaan ten opzichte van henzelf, en dat er nog iets te wensen overblijft. [D III.6]

Altijd tot het uiterste willen gaan om de bovenhand te krijgen, is niet voorzichtig; en de verliezers geen enkel perspectief meer laten is niet wijs: wie niets meer te hopen heeft, vreest niets meer. [IF II.14]



90 De Romeinse commandanten werden voor hun fouten nooit zwaar gestraft, ook niet als de Republiek door menselijk falen of boos opzet hunnerzijds schade leed. (...) Begingen zij moedwillig een fout, dan kregen zij een humane straf opgelegd; was zo’n fout het gevolg van menselijk falen, dan werden ze niet gestraft, maar juist beloond en geëerd. [D I.31]

91 En hij moet het goede niet achterwege laten wanneer dat mogelijk is, maar van de andere kant moet hij in staat zijn over te stappen op het kwade wanneer de noodzaak hem daartoe dwingt. [P XVIII.4]

Men dient óf iedereen ongemoeid te laten óf alle maatregelen in één keer te nemen, en daarna de mensen op hun gemak te stellen en tot rust te laten komen. [D I.45]



92 Want onrechtvaardigheden moet men allemaal tegelijk begaan om te bereiken dat ze minder gevoeld worden en dus minder krenkend zijn. Maar weldaden moet men, om te maken dat ze beter gevoeld worden, een voor een bewijzen. [P VIII.8]

93 Daarom mag een heerser die hecht aan zijn reputatie zich er nooit toe verlagen om zomaar ergens afstand van te doen: iets weggeven mag hij alleen als hij het ook kan vasthouden, en als iedereen daarvan doordrongen is. Want als het punt is bereikt dat je iets weggeeft omdat je het toch niet meer vast kan houden, dan is het bijna altijd beter dat kwijt te raken door geweld dan door angst voor geweld. [D II.14]

Wanneer je gedwongen wordt iemand een gunst te bewijzen, doe je dat beter spontaan en met stijl, dan op verzoek en met tegenzin. [Brief aan ‘De Tien’, 8 november 1502]



94 Een menigte zonder leider is machteloos; en men moet nooit eerst dreigen en vervolgens om medewerking vragen. [D I.44]

Een vorst die dreigt, loopt grotere risico’s en wordt eerder uit de weg geruimd dan een vorst die doet. Van dat eerste dient een vorst zich dus verre te houden; want mensen dienen óf gekoesterd óf uit de weg geruimd te worden, en nooit in een situatie gebracht te worden waarin hun de keus wordt opgedrongen tussen hun eigen dood en die van jou. [D III.6]



95 Iemand die namens iemand anders macht uitoefent, moet nooit aan zichzelf denken, maar altijd aan de eigenlijke machthebber. En nooit mag hij deze wijzen op iets wat strijdig is met zijn belangen. Aan de andere kant moet de machthebber steeds aan zijn medewerker denken om zich blijvend van zijn sympathie te verzekeren. (...) Welnu, als de medewerkers van de heersers zich aan deze gedragslijn houden en de heersers zich zo opstellen tegenover hun medewerkers, dan kunnen zij elkaar wederzijds vertrouwen. Wanneer dit echter niet het geval is, dan zal het uiteindelijk voor de een of voor de ander steeds slecht aflopen. [P XXII.3]




  1. Het met (interne en externe) adviseurs. Machiavelli was zelf jarenlang topadviseur van de machthebbers in Florence. Hij was vanaf 1498 intern adviseur want hij maakte als tweede kanselier deel uit van de stadsorganisatie. Na zijn ontslag in 1512 bleef hij politiek actief, maar nu meer als extern adviseur. Machiavelli had een broertje dood aan inhuurkrachten en externe adviseurs, net als aan huurlegers96. Maar hij ziet ook in dat elke leider adviseurs nodig heeft, omdat alleen middels adviseurs een leider zichzelf kan zien vanuit een ander perspectief97. Opdrachtgevers van adviseurs, waarschuwt hij voor vleierij en kuiperij bij de adviseurs, en verlies aan respect voor de opdrachtgever98. Hij benadrukt duidelijke afspraken tussen opdrachtgever en adviseur, die de verschillende verantwoordelijkheden van leider en adviseur expliciet maken. Leidinggevenden beveelt hij aan ervoor te zorgen dat adviseurs alleen gevraagd advies geven en hen te stimuleren om daarbij open en onomwonden hun mening te zeggen99. Daarbij dienen ze zich wel te realiseren dat het altijd nog de kwaliteit van de leider is die de kwaliteit van de adviseur bepaalt, en daarmee van het geadviseerde leiderschap, tenzij de leider zich volledig overgeeft aan de adviseur en daarmee de laatste haast tot leider maakt100. De intelligentie van een leider kun je afleiden uit de adviseurs waarmee hij zich omringt101, en in die zin zijn goede raadgevingen van adviseurs veel verschuldigd aan kwaliteiten van de leider zelf: zij vinden in feite hun oorsprong bij de intelligentie van hun opdrachtgever102.




Citatenselectie 13

Machiavelli’s adviezen aan machthebbers 4: omgaan met interne en externe adviseurs

96 Het inzetten van huurlingen is zinloos; de enige reden namelijk waarom dit soort soldaten in de pas blijft lopen, is het beetje geld dat ze van je krijgen. [D I.43]

Mensen die een lui luxeleven kunnen leiden (...) zijn buitengewoon schadelijk in elke staat waar ook ter wereld; maar nog schadelijker zijn lieden die niet alleen over bronnen van inkomsten beschikken maar ook over kastelen en over onderdanen die hun bevelen uitvoeren. (...) Dat soort lieden is bovendien een gezworen vijand van elke vorm van politieke medezeggenschap [D I.55]



97 Zo moet men heerser zijn om de aard van de volkeren te leren kennen en tot het volk behoren om de heersers te leren kennen. [P Opdracht]

98 Want de enige manier om je tegen vleierij te wapenen, is te zorgen dat de mensen in de gaten hebben dat ze je niet voor het hoofd stoten als ze je de waarheid zeggen. Maar wanneer iedereen je de waarheid kan zeggen, brengt hij geen respect meer voor je op. [P XXIII.1]

99 Daarom moet een verstandig heerser een tussenweg bewandelen door wijze mannen in zijn regering te kiezen en alleen hun de vrijheid te geven om hem de waarheid te zeggen. En dan enkel en alleen met betrekking tot dat wat hij hen vraagt en niet met betrekking tot andere zaken. Hij moet echter hun advies inwinnen over alle kwesties die zich voordoen en naar hun mening luisteren, om daarna zelfstandig en naar eigen inzicht tot een beslissing te komen. En hij moet zich tegenover al deze adviezen en adviseurs zó opstellen dat iedereen begrijpt dat hij des te meer geaccepteerd wordt naarmate hij vrijer zijn mening naar voren brengt. Maar buiten deze persoonlijke adviseurs om moet een heerser naar niemand willen luisteren, hij moet ten uitvoer brengen wat hij besloten heeft en wilskrachtig aan zijn besluiten vasthouden. Wie een andere gedragslijn volgt, komt door de vleiers ten val of verandert herhaaldelijk van besluit door de uiteenlopende meningen die hij te horen krijgt. Het gevolg hiervan is dat men weinig ontzag voor hem zal hebben. (...) Een heerser moet dus altijd overleg plegen, maar dan wel wanneer hij dat zelf wil en niet wanneer anderen dat willen. Integendeel, hij moet iedereen de lust ontnemen om hem ongevraagd van advies te dienen. Hij moet echter wel uitgebreid om raad vragen en dan daarna met betrekking tot wat hij gevraagd heeft, geduldig de waarheid aanhoren. [P XXIII.2]

100 Want het is een algemene regel die altijd opgaat, dat een heerser die zelf niet over een grote intelligentie beschikt, niet goed geadviseerd kan worden, tenzij hij zich op hoop van zegen zou overgeven aan één uiterst verstandige man die hem volledig zou leiden. In zo’n geval zou het goed kunnen gaan, maar toch slechts voor een korte periode aangezien de man die een dergelijke heerser zou leiden, hem al gauw van zijn macht zou beroven. [P XXIII.4]

101 De intelligentie van een leider leidt men in eerste instantie af uit de mensen waarmee hij zich omringt. Wanneer deze voor hun taak berekend zijn en trouw blijven, kan men hem altijd als een wijs en verstandig man beschouwen aangezien hij immers in staat is gebleken hun capaciteiten te onderkennen en hun trouw te behouden. [P XXII.1]

102 Goede raadgevingen, van wie ook afkomstig, moeten noodzakelijkerwijs hun oorsprong vinden bij de intelligentie van de heerser, en niet dat de intelligentie van de heerser voortkomt uit goede raadgevingen. [P XXIII.4]

Omgekeerd kan Machiavelli zich natuurlijk ook goed inleven in de rol van adviseur van machthebbers, de rol van ‘management consultant’ – alleen al door de positie die hij zoveel jaren heeft bekleed. Met zijn fatalistische geest heeft hij groot gevoel voor de gevaren die een adviseur bedreigen die dichtbij de machthebber opereert103. Deze zijn de (toegedichte) verantwoordelijkheid voor de gevolgen van adviezen, zonder het bijbehorende mandaat104; de beoordeling op basis van het resultaat en niet op basis van de kwaliteit van het advies, en dan ook nog op niet-evenredige wijze105; aan de ene kant de bestendige druk op onbevangenheid en onbetrokkenheid, en aan de andere kant het voortdurende gevaar van het verlies van de eigen positie als adviseur106; de schade die aangericht kan worden door goede, scherpe adviezen uit te brengen op de verkeerde toon107.



Uit zijn woorden blijkt dat hij heeft geleerd om in het complexe krachtenveld van het Florentijnse bewind lange jaren zijn positie als adviseur te consolideren, vooral door discreet te werk te gaan en door niet altijd per se de geestelijke vader ergens van te willen zijn108.


Citatenselectie 14

Machiavelli’s adviezen aan interne en externe adviseurs: omgaan met machthebbers

103 Welke gevaren een adviseur bedreigen als hij het initiatief tot een bepaalde ontwikkeling neemt: hoe opvallender en gewichtiger het advies dat hij geeft, des te groter zijn de gevaren die hij loopt. [D III.35]

104 Want mensen beoordelen de dingen naar hun resultaat: bij een verkeerde afloop wordt de betreffende adviseur het mikpunt van kritiek, en bij een goede afloop krijgt hij lof toegezwaaid; maar de beloning in het ene geval staat in geen enkele verhouding tot de nadelige gevolgen in het andere. [D III.35]

105 Het is niet wijs om de dingen te beoordelen naar hun effecten, want vaak hebben welberaden ondernemingen een slecht resultaat en hebben minder doordachte ondernemingen een goed resultaat. Niettemin, als je slechte adviezen gaat prijzen vanwege hun goede resultaat, dan doe je niets anders dan de mensen aan te sporen om zich te vergissen en dat leidt tot grote schade in republieken, want slechte adviezen zijn lang niet altijd zo gelukkig; omgekeerd doe je er verkeerd aan om een wijze raad te laken omdat het resultaat niet gunstig was, want op die manier haal je de animo weg bij de burgers om de staat te adviseren en om te zeggen wat zij denken. [IF IV.7].

106 Adviseurs van een republiek of vorst bevinden zich tussen twee vuren: als ze niet onbevangen adviseren wat hun in het belang lijkt van de republiek of vorst, dan schieten zij tekort in hun taak; doen zij dat wel, dan riskeren zij hun leven en hun positie. Want alle mensen zijn blind op dit punt; goede zowel als slechte adviezen beoordelen ze naar hun resultaat. [D III.35]

107 Zo schadelijk vonden de Romeinen het als mensen in hun eer werden aangetast en door het slijk werden gehaald; want er is niets dat de gemoederen meer verhit en grotere verontwaardiging wekt, ongeacht of zo’n opmerking serieus of alleen maar spottend is bedoeld. ‘Want spottende woorden wier waarheidsgehalte te hoog is laten een bittere herinnering achter.’ [D II.26] In de laatste zin citeert Machiavelli de Annalen van Tacitus: Nam facetiae asperae, quando nimium ex vero traxere, acrem sui memoriam relinquunt.

108 Overdenkende hoe een dergelijk gezichtsverlies en dergelijke risico’s te vermijden vallen, zie ik maar één oplossing: men dient een zekere beheersing te betrachten, nergens de geestelijke vader van te willen zijn, zijn mening zonder nadruk te geven, en zonder nadruk op discrete wijze te verdedigen; zodat als de staat of de vorst dat advies overneemt, dat uit vrije wil gebeurt, en niet onder druk van jouw kant. (...) Weliswaar loop je bij zo’n benadering de glorie mis die je toevalt als je als enige tegen de zin van velen een advies weet door te drijven dat vervolgens succesvol blijkt, maar daar staan twee voordelen tegenover: ten eerste loop je geen gevaar, en ten tweede, als je op discrete wijze een advies verstrekt dat wordt aangevochten en niet wordt opgevolgd, en er mislukt vervolgens iets wat op andermans advies ondernomen is, dan rijst je roem naar de sterren. [D III.35]


7. Historische conclusie: bij Machiavelli begint de problematisering van de macht

Machiavelli’s teksten zijn ontstaan in een context van onverantwoordelijk en zwalkend leiderschap: de Italiaanse stadsstaatjes die al eeuwenlang in wisselende coalities elkaar bevochten en er niet in slaagden om de Fransen, Spanjaarden, Duitsers en Zwitsers uit hun land te houden. Machiavelli vond dat hij in een jammerlijke tijd leefde13 en was op zoek naar iets beters, iets beters dat hij vooral vond in de verhalen van Livius en Tacitus over de Romeinse republiek. Maar hij doet met die klassieke teksten, die hij zo bewondert, iets volstrekt nieuws: hij problematiseert de positie van de machthebber. Als hij om zich heen kijkt, komt hij tot de tragische constatering dat het aan de top van de hiërarchie eigenlijk nooit veilig is. Dus concludeert hij dat juist om te komen tot een deugdelijke, gezonde en duurzame hiërarchie, er een voortdurende machtsstrijd plaats moet vinden tussen harde en onverbiddelijke, maar tegelijk milde en rechtvaardige mannen – het zeldzame soort mannen dat in staat is om door en door slecht te zijn, maar ook in en in goed14. De leider wordt een tragische figuur die handig manoeuvreert en voortdurend op zijn hoede is voor rivalen. De positie in de hiërarchie bepaalt waar de macht is, zodat die positie bij uitstek aantrekkelijk is voor concurrenten om de macht. Je moet dus voortdurend op je hoede zijn, zelfs voor je eigen adviseurs.

Het is fascinerend om te zien in welke mate het thema ‘macht’ bij denkers vóór Machiavelli onbesproken blijft, en hoe populair dit thema is vanaf Machiavelli. In het door mij gebruikte overzichtswerk Klassiker des politiken Denkens (Maier, Rausch & Denzer, 1968) vinden we slechts één vermelding van ‘macht’ vóór Machiavellie en vele vanaf Machiavelli.

Bij Machiavelli bevindt de oorsprong van de macht zich aan de top van de hiërarchie, een macht die bij anderen steeds een tegenreactie oproept, gevoed door haat, jaloezie, ambitie en opportunisme. Zo ontstaat het klassieke machtsspel tussen de heerser en concurrenten voor de positie van heerser. Dergelijke patronen kunnen we herkennen in de organisaties waarin wij werken en zijn op vele plaatsen beschreven (zie bijvoorbeeld Pfeffer, 1992, of dichter bij huis: Boers & Evers, 1997). Vandaar dat Machiavelli mij nog altijd in hoge mate relevant lijkt wanneer we ons vragen stellen bij macht en politiek in de organisaties waar we deel van uitmakenf.


Bijna honderdenvijftig jaar na Machiavelli voert Hobbes (1651) een grote vernieuwing door in het denken over macht. Hij verlaat de idee van een ‘natuurlijke hiërarchie’ tussen de mensen, zoals Aristoteles deze al invoerde, en kijkt naar de machtsspelen die om zich heen grijpen tussen mensen die ‘in principe elkaars gelijken’ zijn. Tussen al deze mensen ontstaat volgens Hobbes spontaan een vurige machtsstrijd, een ‘oorlog van allen tegen allen’. Waar Machiavelli alleen de positie binnen de hiërarchie problematiseert, problematiseert Hobbes de hiërarchie zelf. Hobbes beschrijft geen éénzijdige macht meer, die zich geheel binnen de hiërarchie bevindt. Hobbes beschrijft een macht waaraan we ons niet meer kunnen onttrekken, die zich overal manifesteert en die ons hele maatschappelijke leven doordrenkt. Pas door het tekenen van een contract of verdrag is het volgens Hobbes mogelijk om de allesvernietigende machtsspeleng achter ons te laten.

Hans Achterhuis laat in Het rijk van de schaarste (1988; zie ook voor een kortere introductie: Achterhuis, 1987) zien dat de vernieuwing die Hobbes doorvoert niet alleen theoretisch is, maar dat vanaf de tijd waarin Hobbes leefde ook onze maatschappij is veranderd. We zijn elkaar inderdaad steeds meer gaan zien als ‘in principe gelijken’, zodat het grote machtsspel ‘van allen tegen allen’ nu meer dan ooit woedt en zijn slachtoffers eist.

Toch lijken onze instituties langzamer te veranderen dan onze maatschappij. Ik durf te stellen dat op de geschetste ontwikkelingsweg de meeste van onze organisaties, zoals de grote overheidsorganisaties en multinationals, grotendeels blijven steken in de fase van ‘éénzijdige macht’ (zie de tabel in de aanhef van dit artikel). Het is wel zo dat nu – mede door de gelijkschakelende effecten van moderne communicatietechnologie (zie Toffler, 1990) – de ontwikkeling in de richting van organisaties van ‘in principe gelijken’ versneld plaatsvindt. Maar deze overgang naar machtsspelen zoals Hobbes deze beschrijft, en zoals ook belangrijke machtsfilosofen na Hobbes, zoals Locke, Rousseau, Marx en Foucault (zie Achterhuis, 1988) ze beschrijven, is op dit moment mijns inziens nog gaande, waardoor Machiavelli met zijn overzichtelijke machtsspelen (die éénzijdig zijn en steeds binnen de hiërarchie om de plaats in de hiërarchie gaan) nog altijd een zeer bruikbare beschrijver is. Overigens is in de ideeëngeschiedenis slechts gedurende een betrekkelijk korte periode aandacht geweest voor deze éénzijdige machtsspelen, omdat in de tijden vóór Machiavelli, Erasmus, De Groot, Luther, en More – de belangrijkste denkers en beschrijvers van deze machtsspelen (zie Maier et al., 1968) – die machtsspelen eenvoudigweg niet gepercipieerd werden. Macht werd vóór Machiavelli nog niet geproblematiseerd.
Een korte samenvatting van dit historische denken over macht:


  1. In het totalitaire, middeleeuwse systeem ‘vóór Machiavelli’ is de machtsfilosoof optimistisch en beschrijvend. Zie bijvoorbeeld Marsilius van Padua, die in zijn Defensor Pacis (1324) uitgaat van een natuurlijke orde onder de geestelijke macht van de paus en de wereldlijke macht van de keizer.

  2. In het hiërarchische systeem ‘na Machiavelli, vóór Hobbes’ is de machtsfilosoof wantrouwend en achterdochtig. Intieme omgang met macht lijkt bij deze denkers te leiden tot een tragische levenshouding. Het is interessant om vast te stellen dat ook onze grootste tragediedichters – zoals Shakespeare, Corneille, Racine, en Calderón de la Barca – leven in deze ‘tragische’ renaissanceperiode.

  3. In het meerzijdige systeem ‘na Hobbes’ gaat de machtsfilosoof meer vertrouwen op sociale contracten en andere verlichtingsinstrumenten, om de scherpe kanten van de machtsstrijd weg te slijpen. De beschrijvingen van die strijd – bij zowel Hobbes, Rousseau als Marx – blijven hard en radicaal maar er ontstaat vertrouwen dat er manieren zijn om het spel minder hard te spelen.



1   2   3   4   5   6


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina