Managementcode (ontwerpversie hr-netwerk 27 september 2002)



Dovnload 47.65 Kb.
Datum16.08.2016
Grootte47.65 Kb.

M
ANAGEMENTCODE (ontwerpversie HR-netwerk 27 september 2002)





Belangrijkste uitgangspunten





  • Principes formuleren als het te bereiken eindresultaat – hierdoor wordt het makkelijker om kengetallen te formuleren, worden discussies over de verantwoordelijkheid op diverse niveaus vermeden en komt men automatisch tot een gelijkschakeling van het abstractieniveau

  • Het gaat om principes, niet om een beschrijving van HR-methodes of –instrumenten: er kunnen wel bij de principes aanbevelingen (voorbeelden van goede praktijken) bij het principe geformuleerd worden

  • Om vergelijking of uitwisseling van gegevens mogelijk te maken, zijn soms afspraken over gemeenschappelijke formaten of werkwijzen noodzakelijk

  • Kengetallen zijn kwantificeerbare indicatoren, die op termijn tot stuurgetallen kunnen leiden (wanneer hun validiteit en relevantie als kengetal is aangetoond). Daarnaast kunnen nog andere meetfactoren gebruikt worden om de realisatiegraad van de principes vast te stellen, bvb. akties die werden ondernomen, een kwalitatieve rapportering, enz… Meetfactoren die centraal verzameld kunnen worden, zijn cursief weergegeven. Over de overige zal het management zelf rapporteren;

  • Doelgroepen worden zoveel mogelijk in de aanbevelingen opgenomen (kunnen wijzigen in de tijd)

  • Korte, kernachtige formulering van de principes

  • De inhoud van het raamstatuut mag geen beperking vormen voor de inhoud van de managementcode

  • Loskomen van de “klassieke” HR-thema’s die uit de organisatiestructuur zijn afgeleid

  • Sommige HR-domeinen (zoals vorming, competentiemanagement, diversiteit,…) worden bij voorkeur geïntegreerd onder andere principes






principes
eindresultaten

aanbevelingen
goede HR-inzichten,

hoofdkenmerken van goede processen

afspraken

werkwijzen en formaten

meetfactoren

meten van eindresultaten

en procesverloop

1

Er is een expliciete, goed gecommuniceerde link tussen de algemene strategie van de entiteit en de eigen HR-strategie

  • actieve betrokkenheid van HR bij de opmaak van strategische plannen

  • voorzien van professionele HR-capaciteit

  • minimum de meest kritische competenties nodig om de strategie te kunnen realiseren worden gedefinieerd



In het strategisch plan (op basis van het regeerakkoord) zijn de gevolgen van de strategische objectieven voor het eigen HR-beleid duidelijk aangegeven

2

Structuur, processen, functie- en competentieprofielen zijn afgestemd op de opdracht van de entiteit. De personeelsinzet is functioneel en financieel verantwoord.

  • structuur, processen, functie- en competentieprofielen worden regelmatig kritisch doorgelicht en zonodig bijgestuurd

  • het personeelsbestand wordt regelmatig kwantitatief (aantallen) en kwalitatief (kennis en competenties) getoetst aan de personeelsbehoeften

  • competentieprofielen worden opgemaakt op basis van het competentiewoordenboek voor de Vlaamse overheid en volgens de afspraken over het gebruik ervan

  • de personeelsuitgaven worden nauwkeurig opgevolgd

  • formaat van de rapportering over de aanwending van de weddekredieten (interne/externe benchmarking)

  • competenties worden gedefinieerd en beschreven in waarneembaar gedrag (afspraak over gebruik van het competentiewoordenboek?)

  • CAO’s

  • raamwerk van functiefamilies en methode voor functieweging

  • zijn de structuur, processen, functies en competenties tijdens de voorbije periode gewijzigd?

  • is het personeelsbestand aangepast aan de gewijzigde behoeften?

  • aantal medewerkers waarvan de voorbije periode hun functie is geschrapt

  • impact van de wijzigingen in het personeelsbestand op de personeelsuitgaven

31

Medewerkers zijn betrokken bij wat er leeft en verandert binnen de entiteit

  • er worden systemen ingezet om de betrokkenheid te verhogen (werkoverleg, functioneringsgesprekken,…)

  • medewerkers worden op een positieve manier gestimuleerd om hun mening te geven



  • % van de medewerkers die tevreden zijn over hun betrokkenheid bij veranderingen

  • % van de medewerkers die tevreden zijn over hun inspraak op het werk

4

Alle personeelsleden krijgen voldoende kansen om hun inzetbaarheid te vergroten en om door te groeien in de huidige of naar andere functies

  • functies die geheel of gedeeltelijk zullen verdwijnen, regelmatig definiëren

  • een beleid uitwerken om de inzetbaarheid en doorstroming van medewerkers te bevorderen (preventieve heroriëntatie voor bedreigde groepen van functies, functies met grotere kans op burn-out, nadenken over optimale verblijfsduur in een functie,…)

  • aandacht hebben voor diversiteit en specifieke doelgroepen zoals lagergeschoolden, allochtonen, personen met een handicap, vrouwen in leidinggevende functies,…

  • medewerkers de kans geven om zich te ontwikkelen binnen een toekomstig loopbaanperspectief

  • de interne arbeidsmarkt aanwenden voor rekrutering van nieuwe medewerkers

  • actuele en valide informatie over het potentieel van medewerkers verzamelen (potentieelinschattingen) en ter beschikking stellen van de organisatie

  • medewerkers aanmoedigen om zelf hun verantwoordelijkheid op te nemen (bv assessment, 360° feedback…)

  • het loopbaanontwikkelingscentrum inschakelen om medewerkers te helpen bij hun loopbaankeuze en heroriëntering

  • overgang tussen verschillende klassen binnen een positiesysteem (raamwerk van functiefamilies)

  • competenties worden gedefinieerd en beschreven in waarneembaar gedrag (afspraak over gebruik van het competentiewoordenboek?)

  • er is een beleid om inzetbaarheid en doorstroom te bevorderen

  • mate waarin medewerkers in een bedreigde functie zich ondersteund voelen

  • % van de medewerkers die tevreden zijn over de doorgroeimogelijkheden

  • % van de medewerkers die tevreden zijn over hun ontwikkelingsmogelijkheden binnen een ruimer loopbaanperspectief

  • aantal interne vacatures per personeelscategorie (aangeboden binnen de eigen entiteit en binnen de hele Vlaamse overheid)

  • doorgroei naar management- en leidinggevende functies (vrouwen t.o.v. mannen)

  • doorgroei van allochtonen en personen met een handicap



5

De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een integere, transparante, professionele en (gender)neutrale wijze, op basis van een zorgvuldige afweging van individuele competenties t.o.v. een vooropgesteld functieprofiel

  • selectiecomités evenwichtig samenstellen (regelgeving?)

  • het kwaliteitscharter voor selectie en rekrutering hanteren

  • voorzien van een proef- en inwerkperiode

  • een goede arbeidsmarktcommunicatie organiseren (intern/extern)

  • zorgen voor een evenredige vertegenwoordiging van vrouwen, personen met een handicap en allochtonen op alle niveaus

  • een selectie-aanpak kiezen die kandidaten motiveert tot verdere ontwikkeling

  • competentieprofielen worden opgesteld op basis van het competentiewoordenboek

  • uitwisseling van informatie over de kennis en competenties van kandidaten

  • kwaliteitseisen m.b.t. externe werving (functiebeschrijvingen, profiel van de kandidaten, communicatie,…) vanuit de bescherming van de “corporate identity”



  • mate waarin kandidaten tevreden zijn over deze aspecten

    6

    De prestaties van de medewerkers beantwoorden aan de vooropgestelde verwachtingen

  • medewerkers duidelijk meedelen wat van hen wordt verwacht en welke hun bijdrage is tot het groter geheel

  • medewerkers duidelijke feedback geven over de manier waarop ze hun job uitoefenen en hen zelf feedback laten geven

  • medewerkers helpen om hun functie goed uit te voeren

  • medewerkers voldoende ontwikkelingsmogelijk-heden geven om hun prestaties en competenties binnen de huidige functie te verbeteren

  • de evaluatie geeft gekwantificeerde informatie over prestaties en competenties (cfr. beoordelingsmatrix) met een beschrijvende motivering

  • de evaluatie gebeurt op basis van een vooraf afgesproken planning



  • de spreiding van de beoordelingsresultaten

  • het % van de medewerkers die weten wat van hen wordt verwacht

  • het % van de medewerkers die tevreden zijn over de begeleiding door hun directe chef

  • het % van de medewerkers die tevreden zijn over de ontwikkelingsmogelijkheden binnen de functie

  • het % van de medewerkers die weten hoe hun directe chef over hun prestaties denkt

  • het % van de medewerkers die hun evaluatie als billijk ervaren

    7

    De 4 waardegebonden competenties voor de Vlaamse overheid (samenwerken, klantgerichtheid, betrouwbaarheid en voortdurend verbeteren) zijn zichtbaar in het dagelijks functioneren van alle medewerkers

  • organiseren van klantenfeedback

  • vertalen van de 4 waardegebonden competenties in de individuele profielen van elke medewerker (aan de hand van gedragsindicatoren uit het competentiewoordenboek)

  • opzetten van projecten en teams om de onderlinge samenwerking te bevorderen

  • de 4 waardegebonden competenties worden opgenomen en zonodig gespecifieerd in het competentieprofiel van elke medewerker

  • de evaluatie levert gekwantificeerde informatie over de vier waardegebonden competenties



  • % van de medewerkers die in hun evaluatie op deze competenties “onder de norm” beoordeeld worden

  • % van de medewerkers die de 4 waardegebonden competenties herkennen in hun eigen functie

  • % van de medewerkers die de 4 waardegebonden competenties gerealiseerd zien in hun dagelijkse werkomgeving

  • het bestaan en gebruik van systemen voor klantenfeedback

    8

    Medewerkers worden beloond op basis van hun functie(zwaarte), prestaties en groei in competenties

  • functies wegen op een transparante, billijke manier

  • de kwaliteit van de beoordeling van prestaties en competenties bewaken

  • de functieweging gebeurt volgens de vooropgestelde gestandaardiseerde wijze

  • % medewerkers die een salarisprogressie en/of variabele beloning hebben gekregen

  • mate van differentiatie in de beloning van prestaties

9

Leidinggevenden werken aan de kwaliteit van hun leidinggeven

  • leidinggevenden krijgen regelmatig feedback over hun manier van leidinggeven

  • de ontwikkeling van leidinggevenden stimuleren via aangepaste managementontwikkelingsprogramma’s, netwerking en coaching

  • in de evaluatie van leidinggevenden wordt rekening gehouden met de feedback van medewerkers over het leidinggeven

  • % leidinggevenden die op basis van feedback van hun medewerkers geëvalueerd worden op de kwaliteit van hun leidinggeven

  • % van de leidinggevenden die een individueel ontwikkelingsplan hebben opgemaakt

  • % van de leidinggevenden die tevreden zijn over de ondersteuning (coaching) door hun chef en over het ontwikkelingsaanbod

    10

    Medewerkers (én leidinggevenden) kunnen hun werk goed combineren met hun privé-situatie

  • stimuleren van thuiswerk

  • flexibele arbeidstijden hanteren

  • deeltijds werken mogelijk maken

  • voorzieningen treffen voor kinderopvang



  • % van de medewerkers die tevreden zijn over het evenwicht tussen het werk en de privésituatie



    11

    Er heerst een positief arbeidsklimaat waar ruimte is voor diversiteit (verschillende geaardheid, stijlen, denkbeelden, visies,…..) en waar grensoverschrijdend gedrag of inbreuken op de vier waardegebonden competenties niet getolereerd worden.

  • zorgen voor een evenredige vertegenwoordiging van vrouwen, personen met een handicap en allochtonen op alle niveaus



  • % van de medewerkers die tevreden zijn over het werk in het algemeen

  • % van de medewerkers die tevreden zijn over de werkdruk en de werksfeer

  • aantal klachten over grensoverschrijdend gedrag (OSGW – pesten – discriminatie – racisme – geweld - …)

  • evolutie van het % lagergeschoolden, personen met een handicap en allochtonen

12

    Wanneer medewerkers de entiteit verlaten, worden hun kennis en competenties die kritisch zijn voor de entiteit tijdig doorgegeven

  • aanleidingen tot vrijwillige uitstroom tijdig opsporen (bvb. via exit-interviews) en aanpakken





  • aantal medewerkers met kritische competenties die de entiteit verlaten t.o.v. de totale uitstroom

  • % van de medewerkers die vinden dat bij de uitstroom belangrijke kennis verloren gaat

  • % van de medewerkers die overwegen om de entiteit te verlaten




1 Twee opties :

  • als ethisch principe afzonderlijk vermelden

  • als aanbeveling bij andere principes opnemen (instrumenteel)




De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina