Notitie aanpassing bestuursconcept November 2011; versie 4



Dovnload 174.26 Kb.
Pagina1/9
Datum22.07.2016
Grootte174.26 Kb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9


group 10





Notitie aanpassing bestuursconcept




November 2011; versie 2.4

Deze notitie is onderdeel van een zesluik:



  1. Toekomstvisie 2020

  2. Het bestuursconvenant 2011-2014

  3. Onderwijsvisie

  4. Notitie aanpassing bestuursconcept

  5. Hooglerarenplan 2011-2020

  6. HRM-plan

Meer informatie over deze en andere notities betreffende ACTA kunt u verkrijgen via:

Bestuurssecretariaat ACTA

Gustav Mahlerlaan 3004

1081 LA AMSTERDAM

T (020) 598 05 25

E bestuurssecretariaat@acta.nl

© Academisch Centrum Tandheelkunde Amsterdam, 2011.

Inleiding


Voor de periode 2011-2014 zijn de doelstellingen van ACTA in het Bestuursconvenant 2011-2014 op hoofdlijnen vastgelegd. In dit convenant zijn afspraken overeengekomen over de allocatie van middelen die richting geven aan de ontwikkelingen binnen de faculteitsdomeinen:

  • onderwijs;

  • onderzoek;

  • patiëntenzorg;

  • bedrijfsvoering, incl. financiën.

ACTA staat daarmee voor een grote uitdaging om in een tijd van krimpende middelen de ambities van beide moederinstellingen ― als ook haar eigen ambities ― te realiseren.

ACTA heeft drie pijlers: onderwijs, wetenschappelijk onderzoek en patiëntenzorg. Patiëntenzorg is de lifeline voor wetenschap en onderwijs. Ten gevolge van de academische setting hebben de drie pijlers naast een eigenstandige verantwoordelijkheid ook een sterke onderlinge afhankelijkheid.

In de huidige tijdgeest is een meer bedrijfsmatige aanpak vereist om op efficiënte wijze kwaliteit te kunnen leveren. Het is daarom van groot belang om eventuele barrières in beeld te brengen. Een belangrijk aspect hiervan voor ACTA is de mate van het verandervermogen van onze organisatie, die wordt bepaald door:


Op meerdere van de bovenstaande punten wordt het verandervermogen negatief beïnvloed:

  • De evaluatie van de organisatiestructuur van ACTA (Adviesbureau Berenschot, 2010) laat zien dat huidige bestuursconcept onvoldoende garanties biedt om de komende uitdagingen met succes het hoofd te bieden.

  • Door de verhuizing in 2010 zijn de processen en de inrichting van de technische systemen ingrijpend aangepast en worden deze nog verder geoptimaliseerd.

  • Terwijl er behoefte is aan een meer bedrijfsmatige aanpak van de academische werkzaamheden, is de perceptie van de academische professional dat de vrijheden door deze aanpak worden ingeperkt.

  • De reorganisatie van 2008-2009 en de verhuizing in 2010 hebben al veel geëist van de medewerkers van ACTA.

Desondanks zijn onze doelstellingen groot en onze ambities nog groter. Door ons bestuursconcept minimaal maar wel effectief aan te passen, hopen wij onze bedrijfsmatige aanpak en tegelijkertijd ons verandervermogen op alle punten te verbeteren.

In deze notitie presenteren wij eerst het huidige landschap van ACTA. Waarna we een aanpassing voorstellen van het bestuursconcept van ACTA. Een concept waarmee wij de leiding kunnen nemen over onze eigen toekomst.1


Inhoudsopgave


Inleiding 3

Inhoudsopgave 4

Het Academisch Centrum Tandheelkunde Amsterdam 6

Missie 7


Visie 7

Analyse van de organisatie 8

Het kader waarbinnen een academische topstructuur wordt vormgegeven. 12

Voorstel 18

Implementatieplan 32

Afkortingen 37

Definities 37


group 2

Het Academisch Centrum Tandheelkunde Amsterdam


ACTA is in 1984 ontstaan nadat de Faculteiten Tandheelkunde van de Vrije Universiteit (VU) en de Universiteit van Amsterdam (UvA) besloten als samenwerkingsinstituut verder te gaan. De eerste periode ― van ongeveer 10 jaar ― waren er feitelijk twee separate organisaties op één hoofdlocatie gevestigd. Naar buiten toe werd ACTA als een eenheid gepresenteerd, maar bestuurlijk werd het samenwerkingsinstituut aangestuurd als zijnde twee organisaties. Beide organisaties leverden vanuit hun hooglerarenconvent periodiek een decaan die deze functie vervulde, naast zijn dagelijkse werkzaamheden als hoogleraar.

Met de inwerkingtreding van de wet Modernisering Universitair Bestuur (MUB) in 1998 is besloten beide faculteiten door één fulltime (beroeps)decaan te laten leiden. Veel processen zijn geharmoniseerd. Ondanks het feit dat de medewerkers en studenten nog steeds een UvA- of VU-identiteit hebben, is de perceptie dat er sprake is van één organisatie door de bestuurlijke en organisatorische eenheid.

Het toepassen van de organisatiestructuur van een faculteit op basis van de wet MUB, is voor ACTA vanaf het begin een uitdaging geweest. ACTA heeft namelijk naast de taken onderwijs en onderzoek, net als een medische faculteit, ook de primaire taak van patiëntenzorg. De medische faculteiten zijn echter gefuseerd met academische ziekenhuizen in universitair medische centra. Deze centra zijn bestuurlijk en rechtspositioneel afwijkend georganiseerd in vergelijking met reguliere faculteiten. Doordat ACTA niet onder de UMC’s valt, worstelt ACTA nog steeds met het inbedden van het Zorginstituut in de faculteit2.

Na het ontstaan van het samenwerkingsinstituut heeft ACTA inhoudelijk een enorme groei doorgemaakt in onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg. Zo is het beroepsveld van tandarts uitgebreid met een groot aantal beroepsdifferentiaties, variërend van angsttandarts tot maxillo-faciaal prothetist. Waar voorheen patiëntenzorg en het daaraan gekoppelde onderwijs vaak in een beperkt aantal duidelijk beschreven domeinen waren ondergebracht, zijn deze domeinen uitgegroeid tot een zeer complexe verdeling van kleine domeinen. Dit heeft de noodzaak vergroot om veel domeinoverstijgende processen te coördineren in onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg.

Niet alleen een interne domeinoverstijgende coördinatie is in toenemende mate noodzakelijk, ook bestaat steeds meer de noodzaak om onze activiteiten op externe partners in te richten. Hedendaags onderzoek kenmerkt zich bijvoorbeeld door een steeds grotere noodzaak externe middelen te verwerven voor de financiering van het onderzoek. Vanuit overheidswege bestaat hierbij vooral aandacht voor valorisatiekansen en samenwerking met de industrie. Externe fondsen en subsidiegevende instellingen beoordelen steeds meer op past performance, op multidisciplinair karakter en massa. De universiteiten hebben daarom ingezet op het concentreren van onderzoek in zwaartepunten en/of instituten. Samenwerken, afstemmen en coördineren met externe partners zijn relatief nieuwe zaken die de universitaire samenleving zich eigen moet maken om te overleven.



  1   2   3   4   5   6   7   8   9


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina