Notitie aanpassing bestuursconcept November 2011; versie 4



Dovnload 174.26 Kb.
Pagina2/9
Datum22.07.2016
Grootte174.26 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Missie


ACTA levert een wetenschappelijke bijdrage aan de mondgezondheid van het individu en aan de samenleving.

ACTA kent hiertoe drie pijlers: Onderwijs, Onderzoek en Patiëntenzorg. Door deze centraal en volledig ten dienste te stellen aan de behoeften en ontwikkelingen van en in de maatschappij, excelleren wij zowel op persoonlijk, academisch, maatschappelijk als persoonlijk vlak.


Visie


ACTA is de opleiding in Nederland die tandheelkundige zorgprofessionals opleidt in de volle breedte van de academische beroepsuitoefening. Daarnaast wil ACTA leidend zijn op het gebied van de ontwikkeling van het nationaal tandheelkundig beroepenveld. ACTA wil binnen Europa toonaangevend zijn op het gebied van de ontwikkeling en toepassing van de digitale tandheelkunde. De kernwoorden van de collectieve ambitie van ACTA zijn: vernieuwen, integer, maatschappelijk verantwoord en (zorg)ondernemend. Door middel van concentratie van het onderzoek in twee hoofdprogramma’s behoort ACTA internationaal tot de top 10 van tandheelkundige onderzoeksinstelling.

Analyse van de organisatie

    1. Organigram van ACTA


ACTA kent drie instituten, drie afdelingen en één dienst Bedrijfsvoering. De samenwerking tussen deze organen wordt gekenmerkt door een complexe drie-dimensionale matrixstructuur. Voor veel medewerkers is hun positie, taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid onvoldoende duidelijk.


1.8.1ACTA Holding


Onder ACTA valt een ACTA holding BV waaronder de ACTA Dental Research BV (ADR) en de ACTA Dental Education BV (ADE) zijn gepositioneerd. Onder de scope van de ADR vindt al het contractonderzoek van ACTA plaats, terwijl al het postacademisch onderwijs onder de ADE is gepositioneerd. De aandelen van de Holding zijn naar rato 45%/55% verdeeld onder de VU en UvA. De decaan van ACTA functioneert als directeur van de Holding.

1.8.2Strategische partners


ACTA heeft twee grote strategische partners, de Stichting Bijzondere Tandheelkunde (SBT) en de Hogeschool InHolland (HinH) die in samenwerking met ACTA de opleiding Mondzorgkunde verzorgd.

1.8.3Nevenvestigingen


De twee nevenvestigingen ACTA-Hoorn en ACTA-Almere vallen onder één afdeling. De aansturing van de nevenvestingen komt zowel vanuit de afdeling als het Zorginstituut. Als gevolg is er onduidelijkheid over de aansturing.

1.8.4De klinieken


Alle afdelingen kennen eigen klinieken die sterk verschillen in grootte en aansturing. De aansturing van de klinieken komt zowel vanuit de afdeling als het Zorginstituut. Als gevolg is er onduidelijkheid over de aansturing.

1.9Evaluatie topstructuur (Berenschot, 2010)


De topstructuur van ACTA is tijdens de reorganisatie van 2008-2009 aangepast en op verzoek van de OR-ACTA in 2010 door een extern adviesbureau (Berenschot) geëvalueerd. De resultaten zijn gepresenteerd in het rapport ‘Een nieuwe organisatie en een nieuwe cultuur in een nieuw gebouw; Evaluatie Topstructuur ACTA’.

De belangrijkste conclusies met betrekking tot de topstructuur uit het rapport, die worden gedeeld door het managementteam, zijn:



  • In de huidige organisatiestructuur van ACTA worden de verschillende primaire processen verschillend aangestuurd waardoor rollen, taken en verantwoordelijkheden van vrijwel alle medewerkers per primair proces verschillen.

  • Beschikbare managementcapaciteit en kwaliteit van het management schieten te kort; de hoogleraar heeft vaak een grote managementverantwoordelijkheid die niet in relatie staat tot de beperkte tijd die daarvoor beschikbaar wordt gesteld.

  • De organisatiestructuur en -besturing ondersteunen het onderwijs onvoldoende.

  • Pettenprobleem3.

  • Onduidelijkheid wie de direct leidinggevende is van welke medewerker.

  • Onderwerpen van overleg zijn niet goed gescheiden en overleg vindt te weinig plaats.

  • De balans tussen onderwijs, zorg en wetenschap kan beter.

  • De relatie tussen bestuurbaarheid van de organisatie en autonomie van medewerkers is onevenwichtig.

  • Er is onvoldoende samenwerking van leiding en geen duidelijke gedeelde visie.

De adviezen in het rapport kwamen kort samengevat neer op de volgende zaken:

  • Verbeter managementcapaciteit en -kwaliteit.

  • Voer meer relevant en gestructureerd overleg in op management- en beleidsniveau.

  • Vorm een Gideonsbende.

  • Pak de cultuur aan met de insteek: samenwerken, afstemmen en coördineren.

  • Pas de huidige structuur aan / voer een nieuwe structuur in.

  • Stel prioriteiten: ga eerst verhuizen!

Het rapport kwam een half jaar voor de verhuizing uit. De verhuizing was voor onze organisatie een bijzonder groot project dat alle aandacht verdiende. Dit had tot gevolg dat er prioriteit aan de daarmee gepaard gaande logistieke organisatiewijzigingen is gegeven, boven de implementatie van de adviezen uit het rapport. Inmiddels is het rapport ruim een jaar oud. In de tussentijd is er erg veel veranderd en zijn veel ervaringen opgedaan die mede richtinggevend kunnen zijn voor de te implementeren aanpassingen van de bestuursstructuur van ACTA.

Op basis van de bovengenoemde ervaringen is in de periode na het verschijnen van het rapport het inzicht ontstaan, dat de loyaliteit van de medewerkers ertoe bijdraagt dat ACTA grote uitdagingen aandurft en aankan. Tegelijkertijd erkent ACTA dat een overdaad aan middelen hier een substantieel onderdeel van is.


1.9.1Cultuur als uitdaging


Naast een aantal tekortkomingen in de bestuurlijke inrichting, signaleerde Berenschot tevens een bepaalde cultuur:

De interne cultuur bij ACTA is zeer vrijblijvend. Er is geen discipline en men houdt zich niet aan de afspraken die men met elkaar maakt. Eenvoudige regels worden overtreden. Niemand lijkt zich af te vragen wáárom zij eigenlijk verenigd zijn in één organisatie.



Men spreekt elkaar niet aan op gedrag. Alles lijkt mogelijk, alhoewel er veel geroddeld wordt. Niemand wil verantwoordelijkheid nemen. Er wordt gestuurd op inspanning, en niet op resultaat.”4

Een belangrijke voorwaarde voor de beroepsuitoefening van een tandarts is dat men zelf richting kan geven aan de werkzaamheden; professionele autonomie. Een uniek kenmerk van universiteiten is dat zij een klimaat van academische vrijheid aan hun medewerkers bieden waarbinnen creativiteit zich kan ontplooien, wat kan leiden tot uniek onderzoek. Zowel professionele autonomie als academische vrijheid kent kaders die worden bepaald door een gezamenlijke gedragen en uitgedragen visie.

In het verleden was de gezamenlijke visie niet altijd even bekend waardoor onze professionals zich soms gedwongen voelden om een eigen plan uit te zetten. Plannen die niet altijd het gezamenlijke doel dienden. In een tijd dat er behoefte is aan een meer bedrijfsmatige aanpak van de academische en zorggerelateerde werkzaamheden, is de kans groot dat de academische professional de perceptie heeft dat deze aanpak de vrijheid inperkt. In een organisatie waar aansturing (leiding) en centrale visie niet zondermeer worden geaccepteerd en waar nog geen voldoende draagkracht lijkt voor een meer bedrijfsmatige cultuur, vormt het realiseren van bovengenoemde ambitie (§ 3) een grote uitdaging.

De in deze notitie voorgestelde aanpassing van de bestuursstructuur heeft niet als primair doel de cultuur te veranderen, immers culture eats strategy for breakfast. Desondanks zal het helder maken van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ― wat onderdeel is van de implementatie van de voorgestelde wijziging ― wel helpen om de vrijblijvende interne cultuur te veranderen.




1   2   3   4   5   6   7   8   9


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina