Notitie aanpassing bestuursconcept November 2011; versie 4



Dovnload 174.26 Kb.
Pagina4/9
Datum22.07.2016
Grootte174.26 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9

1.13Onderzoeksbeleid


Vanuit het perspectief van onderzoek hebben wij de keuze gemaakt om het onderzoek van ACTA binnen twee onderzoeksprogramma’s te concentreren.

Sinds 2009 zijn er binnen ACTA zes onderzoeksprogramma’s. Binnen deze programma’s is vooralsnog sprake van meerdere deelprogramma’s. Hierdoor raakt het onderzoek versnipperd over te veel en te kleine onderzoeksgroepen. Bij externe beoordelingen blijkt vaak dat de kleine programma’s minder goed worden beoordeeld. Om deze reden wordt in de convenantperiode het aantal onderzoeks-deelprogramma’s binnen ACTA gereduceerd, zodat het onderzoek teruggaat naar de kern om de positie te versterken. Daarbij is het uitgangspunt dat goed geëvalueerd onderzoek zoveel mogelijk wordt ingebed in één van de programma’s. In dit voorstel is het noodzakelijk dat in de onderzoeksprogramma’s van ACTA de grenzen tussen de leerstoelgroepen worden geslecht, zodat de diverse onderzoeksgroepen en projecten op basis van focus en inhoud samengebracht worden.

Er zijn twee onderzoekprogramma’s, die aansluiten bij de zwaartepunten. De programma-indeling is als volgt:


  1. Orale Infecties en Ontstekingen, inclusief de preventie ervan.

  2. Belasting en Weefselregeneratie.

N.B. De voorgestelde indeling sluit aan bij het onderzoeksbeleid van zowel UvA als VU. De UvA kent ook een zwaartepuntenbeleid. ACTA heeft binnen dat beleid de twee zwaartepunten erkend gekregen. De VU streeft er naar zo veel mogelijk onderzoek onder te brengen in Interfacultaire Onderzoeksinstituten (iOZI’s). Een deel van het onderzoek van ACTA op het gebied van Belasting en Weefselregeneratie (Bioengineering) is ingebracht in het Interfacultair Onderzoekinstituut MOVE van de VU.

1.14Organisatiekundige aspecten


Vanuit een organisatiekundig perspectief streven wij naar:

  • een duidelijk afsprakenstelsel (§ 5.4.1);

  • een helder besturingsmodel zonder pettenprobleem (§ 5.4.2);

  • een duidelijke scheiding in verantwoordelijkheden m.b.t. richten (besturen) en verrichten (managen) (§ 5.4.3);

  • voldoende managementcapaciteit en – kwaliteit (§ 5.4.4);

  • een betere positionering van, en samenwerking tussen de drie pijlers van ACTA: Onderwijs, Onderzoek en Patiëntenzorg (§ 5.4.5);

  • een adequate bestuurlijke ondersteuning die rekening houdt met de afhankelijkheden tussen de drie pijlers van ACTA (§ 5.4.5);

  • tijdige, integrale en adequate management- en bestuursinformatie om de integrale verantwoordelijkheid van de drie instituten te stimuleren (§ 5.4.5);

  • volgen van vastgestelde principes voor de interne sturing (§ 5.4.6).

1.14.1Een duidelijk afsprakenstelsel


De Organisatiekunde adviseert om de organisatiestructuur vooral te zien als een afsprakenstelsel in plaats van een plaatje; ‘de hark’ (§ 4.1). De essentie van het structuurontwerp van een organisatie ligt, in woorden, vooral in de daaraan ten grondslag liggende afspraken over: taakverdeling, onderlinge relaties, bevoegdheden ― ten behoeve van overdracht ― en coördinatie in communicatie- en overlegrelaties.

Daarbij is het huidige afsprakenstelsel binnen ACTA vormgegeven door:



  • de UFO-indeling: medewerkers zijn ingedeeld in functies waarin de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn weergegeven;

  • hoogleraren met een leeropdracht;

  • ± 30 organen en commissies;

  • ± 45 onderwijscoördinatoren;

  • en specifieke opdrachten en projecten.

Dit houdt in dat er ± 90 coördinatiepunten zijn om het werk van 530 medewerkers en ongeveer 150 gastmedewerkers te coördineren5. Hierdoor is het afsprakenstelsel binnen ACTA diffuus en niet helder waardoor een aansturingprobleem is ontstaan.

1.14.2Een helder besturingsmodel


Een bijkomend probleem is het feit dat veel medewerkers in meerdere organen en commissies functioneren, waardoor het risico van een belangenconflict ontstaat. Voor de huidige afdelingsvoorzitters en de directeur Onderzoek uit zich dat in een pettenprobleem; zij bekleden naast deze functie (maakt beleid voor de verdeling van middelen) tevens de functie van sectievoorzitter (afhankelijk van de verdeling van middelen).

De grote hoeveelheid overlegstructuren maakt aansturing, evaluatie, het geven van feedback en nabespreken in de huidige organisatiestructuur zeer lastig en onvoldoende beheersbaar.


1.14.3Scheiding besturen en managen


Het huidige MT heeft taken die zowel het richten (besturen), het inrichten van de organisatie, als de ideeën handen en voeten geven (verrichten-managen). Veel ideeën komen op dit moment onvoldoende tot uitvoering, omdat niet helder is wie waarvoor verantwoordelijk is.

Hoewel ACTA met een drietal pijlers niet eenvoudig is aan te sturen en elk model complex wordt, streven we wel naar heldere lijnen. Een duidelijk onderscheid tussen besturen, daar waar wordt besloten (het richten) en managen, daar waar de ideeën handen en voeten krijgen (het inrichten en verrichten) is daarbij essentieel.


1.14.4Managementcapaciteit en -kwaliteit


Uit de evaluatie van de topstructuur blijkt duidelijk dat de beschikbare managementcapaciteit van de huidige organisatie onvoldoende is en dat managementkwaliteit aandacht verdient. Ten eerste neemt de capaciteit af door de vergrijzing. Het feit dat de tandheelkundige professie in de zeventiger jaren van de vorige eeuw sterk in aantal is toegenomen, heeft tot gevolg gehad dat in de jaren tachtig het aantal nieuwkomers afnam doordat minder ruimte was voor nieuwe praktijken. Nu de tandartsboom van de jaren zeventig langzaamaan met pensioen gaat, neemt het aantal tandartsen in het land af. Dit is zorgwekkend6, vooral omdat de bevolking in deze periode juist is gegroeid. Het ligt het in de lijn der verwachting dat ACTA in de nabije toekomst wordt geconfronteerd met moeilijk of niet vervulbare tandheelkunde specifieke vacatures. Ten tweede verdient de managementkwaliteit aandacht, omdat veel van onze leidinggevende medewerkers zijn geselecteerd op hun wetenschappelijke/onderwijskundige/zorginhoudelijke kwalificaties en niet op die van managementkwaliteiten.

Om die reden is het voor ACTA van groot belang om de kennis en kunde van medewerkers met hoge wetenschappelijke/onderwijskundige/zorginhoudelijke kwalificaties zo goed mogelijk in te zetten in Onderzoek, Onderwijs en Patiëntenzorg en zo min mogelijk met de administratieve last van management te belasten.


1.14.5Adequate bestuurlijke ondersteuning


Welke verbeterpunten zien wij momenteel bij de bestuurlijke ondersteuning?

De beleidsvoorbereiding voor de verschillende primaire processen wordt per pijler op instituutsniveau separaat uitgevoerd. Met regelmaat zijn de consequenties van voorgestelde veranderingen voor de andere pijlers niet meegenomen in de beleidsnotities. Dit frustreert het proces, omdat het invoeren van deze voorstellen tot onverwachte effecten leidt binnen de processen van de andere pijlers.

  • Integrale ondersteuning

Het bovengenoemde probleem speelt ook bij de voorbereiding en uitvoering van de besluiten die zijn genomen tijdens de verschillende gestructureerde, bestuurlijke overleggen. Dit betreft niet alleen de secretariële ondersteuning, waarmee de vastlegging van de besluitvorming en daarmee de uitvoering van genomen besluiten kunnen worden verbeterd, maar ook de integrale aansturing van het proces van beleidsondersteuning.

  • Managementinformatie
    Momenteel stuurt het Management Team (MT) de activiteiten binnen ACTA met beperkte cijfermatig gefundeerde onderbouwing. Voor de continuïteit van ACTA is het van belang dat het bestuur het beleid vorm geeft op basis van bredere managementinformatie.

1.14.6Principes voor de interne besturing


De principes waardoor ACTA in het onderwijs, de wetenschapsbeoefening en zorg zich laat leiden, staan in de Instellingsplannen van de moederuniversiteiten. De rode draad is dat kwaliteit prevaleert: succes wordt afgemeten aan resultaten.

De belangrijkste principes voor de interne besturing in ACTA luiden, daarvan afgeleid, als volgt:



  • eenhoofdige verantwoordelijkheid: De verantwoordelijkheid ligt steeds bij één persoon en niet bij een groep of team (en kan wel gemandateerd worden voor zover niet expliciet anders is bepaald);

  • academisch leiderschap: De academische eenheden worden door een wetenschapper met begrensde zittingstermijn geleid (bestuurslijn), ondersteund door een directeur bedrijfsvoering (faculteit) of een bedrijfsvoerder (instituut) voor de beheerlijn;

  • integraal management: Op elk niveau geldt integrale verantwoordelijkheid voor genomen beslissingen en handelingen. Deze verantwoordelijkheid heeft betrekking op:

    • inhoudelijk;

    • financieel;

    • zakelijk;

    • en personeel.

De beslissingen en handelingen worden genomen binnen de kaders van het ACTA-beleid en het verleende (onder)mandaat. Dit wordt mogelijk gemaakt doordat bekostiging prestatie volgt, daar waar sprake is van exogene kostenveroorzaking;

  • feitelijke onderbouwing: Beslissingen worden gebaseerd op feiten en cijfers uit erkende bronnen;

  • eerstelijns kwaliteitszorg: Ieder niveau van bestuur en beheer heeft een systeem van meting en rapportering om vast te stellen of de taakuitvoering aan de gestelde eisen voldoet;

  • transparantie: Bestuurlijke informatie is transparant en ten minste per school, college en onderzoeksinstituut en dienst binnen de gehele instelling te raadplegen.

N.B. Instituten, schools en colleges zijn verzamelingen van programma’s en projecten zonder personeel, maar mét budget. Zij huren het personeel in van de afdelingen en capaciteitsgroepen, en soms – onder voorwaarden – van buiten ACTA. Het onderscheid tussen onderwijs en onderzoek wordt ook in de budgettering gemaakt, waarbij binnen beperkte marges wordt aangesloten op het onderscheid dat het rijk maakt in onderwijs- en onderzoekdeel van de rijksbijdrage.


De splitsing tussen budget en mensen en de daardoor noodzakelijke dialoog in de driehoek tussen deze rollen is bedoeld om ervoor te zorgen dat er open waarneembare checks and balances bestaan tussen deze verantwoordelijkheden. Onder voorwaarden ten aanzien van deze checks and balances is het mogelijk om deze rollen voor een bepaalde periode ‘in personele unie’ te vervullen. Dit dient vooraf in het faculteitsreglement te zijn benoemd en als zodanig te zijn vastgesteld.

group 6


1   2   3   4   5   6   7   8   9


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina