Organisatie, Beleid en Regels Eindopdracht



Dovnload 79.9 Kb.
Datum23.08.2016
Grootte79.9 Kb.

Organisatie, Beleid en Regels

Eindopdracht


“Publiek management is een oplossing voor de problemen bij de controle op de Hinderwetambtenaar”



Anke Bielderman

9904247

Inhoudsopgave
Inleiding................................................................................................................... 3
Hoofdstuk 1 Een controleerbare Hinderwetafdeling............................................... 4

1.1.Wettelijke en niet wettelijke regelingen............................................................. 4

1.2.Organisatie en structuur..................................................................................... 4

1.3.Problemen controleerbare Hinderwetafdeling.................................................. 7
Hoofdstuk 2 Publiek Management.............................................................................. 8

2.1.Marktmodel........................................................................................................... 8

2.2.Participatiemodel.................................................................................................. 9

2.3.Deregulerings/flexibelemodel............................................................................... 9
Hoofdstuk 3 Onbedoelde gevolgen Publiek Management.......................................... 10

3.1.Marktmodel............................................................................................................ 10

3.2.Participatiemodel.................................................................................................. 10

3.3.Deregulerings/flexibelemodel............................................................................... 11

3.4.Spanningen................................................................................................. 11
Hoofdstuk 4 Beheersbaarheid Spanningen.................................................................. 13

4.1.Retoriek en Praktijk.............................................................................................. 13

4.2.Politiek en bestuur................................................................................................. 13

4.3.Rechtstaat en Publiek management....................................................................... 14
Hoofdstuk 5 Wenselijkheid Publiek management......................................................... 15
Hoofdstuk 6 Conclusies en Aanbevelingen.................................................................... 16
Literatuur.................................................................................................................. 18

Inleiding
Management is een term die voor de jaren tachtig niet bij de overheid paste, management hoorde namelijk bij het bedrijfsleven. De overheid was georganiseerd volgens een strakke hiërarchie en duidelijke taakverdelingen, gebaseerd op het bureaucratiemodel van Weber. Maar sinds de jaren negentig komt Publiek management veel meer voor bij de overheid. Dit komt omdat het Weberiaanse model niet de meeste effectieve en efficiënte manier van organiseren bleek te zijn. In het bedrijfsleven werd gemanaged en dat was wel effectiever en efficiënter. Daarom ging de overheid kijken naar de verschillende managementtechnieken en vormen in het bedrijfsleven. Zo ontstonden er verschillende theorieën over hoe de overheid het best zou moeten worden gemanaged. Die theorieën vallen onder de noemer Publiek Management. Er zijn sindsdien verscheidene veranderingen doorgevoerd in de organisatie van de overheid, die niet alleen positieve gevolgen hebben, maar ook negatieve gevolgen.
In Aalders’ studie over de regeltoepassing in de ambtelijke praktijk is onderzoek gedaan bij twee gemeentelijke afdelingen en wel de Hinderwet- en Bouwtoezichtafdeling van de stad Roostmare (Aalders, 1987). In dit essay zal alleen de HW-afdeling worden besproken (in de rest van het essay zal de afkorting HW gebruikt worden) omdat anders de omvang van dit essay te groot zou worden. Daarom de volgende probleemstelling:
Welke problemen ontstaan op het gebied van een controleerbare Hinderwetafdeling van Roostmare door de implementatie van Publiek management modellen en hoe zijn deze problemen te beheersen? Is deze beheersing wenselijk?
Om de probleemstelling te beantwoorden zal eerst beschreven worden hoe een controleerbare Hinderwetafdeling er uit ziet dit wordt beschreven in hoofdstuk 1. Daarna zal gekeken worden welke modellen van Publiek management invloed hebben op de controle in hoofdstuk 2. Dan zullen de onbedoelde gevolgen van de implementatie van Publiek management worden uiteengezet in hoofdstuk 3. En tot slot zal gekeken worden hoe deze problemen te beheersen zijn, hoofdstuk 4 en of implementatie van Publiek management wenselijk is, hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 zullen dan de conclusies en aanbevelingen gedaan worden.
Hoofdstuk 1 Een controleerbare Hinderwetafdeling
Onder de publieke sector vallen het Rijk, de lagere overheden en alle andere rechtspersonen waarvan de inrichting door het publiekrecht bepaald wordt. Deze instanties worden gecontroleerd. Controle houdt toezicht houden op, beheersing en verifiëring in1. De instanties worden gecontroleerd door verschillende organisaties zoals de Rekenkamer, de Raad van State en de Sociaal Economische Raad. De regering wordt ook gecontroleerd, dit gebeurt in de vorm van de Tweede kamer. Als er gesproken wordt van controle, wordt dit vaak gezien als macht over anderen. Iemand die controleert heeft iets te zeggen over andere personen of instanties. Vaak wordt daarbij de klassieke definitie van macht van Max Weber gebruikt. Macht is bij Max Weber het vermogen van mensen om anderen tot bepaalde vormen van gedrag te brengen overeenkomstig de eigen doeleinden. Ook als die anderen het er niet mee eens zijn of niet willen.

De controleerbare publieke sector bevat ook kenmerken van het ideaaltype van Weber. Centraal in het ideaaltype staat dat de bureaucratie een continu aan regels gebonden bedrijf is, met strikt afgebakende competenties, die in hiërarchische ordening zijn opgenomen. De ambtenaren dienen ter zake kundig te zijn en dienen een passende opleiding te hebben genoten.

Om te kijken hoe de controle bij de Hinderwetafdeling is geregeld, zal eerst gekeken worden wat de wettelijke en niet-wettelijke regelingen zijn, daarna zal gekeken hoe de Hinderwetafdeling georganiseerd en gestructureerd is en welke problemen zich voordoen bij het controleren van de Hinderwetambtenaar.
1.1. Wettelijke en niet-wettelijke regelingen
Sinds 1993 valt de Hinderwet onder vergunningen in de Wet milieubeheer. In dit essay zal uit gegaan worden van de oude situatie, voordat de Hinderwetvergunning onder de Wet milieubeheer valt, omdat deze ook gebruikt wordt in Aalders (1987). Het doel van de Hinderwet (HW) is het maken van regelingen om gevaar, schade of hinder in de omgeving te voorkomen bij een inrichting. De wet zegt: “Het is verboden zonder daartoe verleende vergunning een inrichting in werking te hebben, op te richten, te veranderen of de werking ervan te veranderen,”2. Welke inrichting hieronder valt kan opgezocht worden in het Hinderbesluit en uit jurisprudentie.

De HW-ambtenaren zorgen voor het opmaken van het advies voor de vergunning, dit is de belangrijkste taak. De HW, noch het Hinderbesluit bieden formele richtlijnen hiervoor. Het handboek Hinderwet biedt wel richtlijnen, maar deze hebben geen bindende kracht en zijn dus niet formeel. Of de richtlijnen bindend zijn is vooral afhankelijk van Kroonuitspraken of van ministeriële besluiten (Aalders 1987:51). De HW-ambtenaren gebruiken het handboek Hinderwet wel als ‘formeel’ voorschift. Het doel van de HW- afdeling is het verstrekken van een goede vergunning voor een inrichting, die zorgt draagt voor het voorkomen van hinder en schade in de omgeving van de inrichting.


1.2. Organisatie en structuur
De Hinderwetafdeling valt onder de Dienst gemeentewerken. Onder de Dienst Gemeentewerken vallen de afdelingen beplantingen, landmeten, rioleringen, bouw- en woningtoezicht, stedenbouw en bouw. In dit essay zal alleen de afdeling bouw- en woningtoezicht ter sprake komen. Onder deze afdeling vallen bouwtoezicht, administratie en woningtoezicht en milieuzaken. De Hinderwetafdeling valt onder de woningtoezicht en milieuzaken (Aalders 1987:42). Aan het hoofd van de afdeling Milieubeheer staat een chef die zich voornamelijk bezig houdt met andere milieuzaken dan HW- zaken. Vervolgens is er een werkleider die berust is met de dagelijkse leiding van de HW- afdeling. Hij ontvangt alle vragen om advies ten aanzien van vergunningaanvragen. Ook houdt hij zich bezig met de controle van adviezen voordat deze de deur uitgaan. De HW- afdeling bestaat uit een binnen- en buitendienst. De binnendienst schrijft de adviezen en de ambtenaren van de buitendienst kunnen gezien worden als de controleurs.

Het doel van de Hinderwet (HW) is het maken van regelingen om gevaar, schade of hinder in de omgeving te voorkomen bij een inrichting. De HW-ambtenaren zorgen voor het opmaken van het advies voor de vergunning. Het advies van de HW- ambtenaren wordt nog eens bekeken en geverifieerd door de Secretarie. Deze werkt voornamelijk formeel en heeft veel meer dan de technisch gerichte HW- afdeling te maken met beleid en politieke beslissingen. Dit leidt nogal eens tot verschillende opvattingen over de juiste advisering aan het college van B en W. De procedure van de verlening van een vergunning gaat als volgt. Ten eerste is er een voorgesprek met de vergunningaanvrager. Eventuele problemen kunnen voorkomen worden en er kunnen suggesties gedaan worden voor oplossingen. Vervolgens wordt door de ambtenaren de technische voorschriften geraadpleegd. Waarna ook de jurisprudentie erbij gehaald wordt. Daarna volgt er een intern overleg en een bezoek aan de betrokken inrichting. Als laatste volgt het schrijven van het B- advies aan het college van Burgemeester en Wethouders. In routine gevallen zal de gemeentesecretaris zijn handtekening zetten, alleen in moeilijke gevallen komt het advies ook echt ter beslissing bij de wethouder. Dit behoort allemaal bij de interne omgeving van de Hinderwetafdeling.

Verder kunnen de klachten van omwonenden die samenspannen, de houder van de inrichting die zonder tussenkomst van een gemeentelijke instantie zich direct tot de HW-afdeling richt om informatie, Brandweer, Gasbedrijf en politieke kanalen van invloed zijn op de Hinderwetambtenaar.

Uit het bovenstaande kan gezegd worden dat controle op verschillende manieren kan voorkomen. Ten eerste onderlinge controle binnen de afdelingen zelf. Deze controle vindt voornamelijk plaats door de werkleider die binnen de HW- afdeling is berust met de dagelijkse leiding en die alle adviezen controleert voordat deze de deur uitgaan. Ten tweede de juridische controle die wordt uitgevoerd door de Secretarie. De Secretarie, de procesbewakers moeten adviezen en de uiteindelijke vergunningen juridisch gezien keuren. Vervolgens vindt er nog een controle plaats door het college van B en W, aangezien de eindbeslissing bij het college ligt. Als laatste kan er nog een controle plaatsvinden door de burgers, deze hebben namelijk de mogelijkheid om een bezwaar in te dienen als er gemeend wordt dat de vergunning om wat voor redenen dan ook niet verstrekt zou moeten worden, deze controle verschaft de afdeling legitimiteit.


De controleerbare HW-afdeling kan gezien worden als het klassieke Webermodel. De controlefunctie van de verschillende actoren en de bevoegdheden staan vast in de wet, zij zijn dus gebonden aan deze formele regels en afgebakende competenties. Er is ook sprake van een hiërarchische ordening, aan het hoofd College van B&W, daarna Secretarie, werkleider en de ambtenaar. Ook worden de ambtenaren geacht kundig te zijn op het gebied van inrichtingen en vergunningverlening.

De Hinderwetafdeling kan ook gezien worden als een ‘Human Service Organisation’, hierna HSO te noemen. Deze organisaties zijn dienst­verlenende organisaties. Dat wil zeggen: organisaties die als taak heb­ben om iets "met" of "aan" mensen te doen en impliceert een zekere morele lading. Hasenfeld beschrijft een aantal typische kenmerken van dit soort organisaties (Hasenfeld 1983:149):

 


  1. Turbulente externe omgevingen met wisselende en veel verschillende belanghebbenden met verschillende en ook vaak onverenigbare waarden.

  2. Er zijn verschillende, vaak conflicterende doelen, als gevolg van de turbulente omgeving.

  3. Het is moeilijk de prestaties van de uitvoerders en daarmee hun output te monitoren en controleren.

  4. De relatie tussen uitvoerder en cliënt is vaak onduidelijk.

Turbulente omgeving: De externe omgeving van de HW-afdeling is overzichtelijk en duidelijk, maar in de praktijk wisselt de omgeving per vergunningaanvraag. De vergunningaanvraag gaat bijvoorbeeld om een inrichting midden in een woonwijk of op een industrieterrein. Vandaar de uitspraak turbulente omgeving. Vaak hebben belanghebbende organisaties en individuen die deel uitmaken van de externe omgeving tegenstrijdige waarden. De cliënt wil zo snel mogelijk een vergunning hebben met zo weinig mogelijk voorwaarden. De omwonenden die belang hebben bij de vergunning, willen de vergunning tegengaan of een vergunning met zoveel mogelijk voorwaarden, zodat zij zo min mogelijk hinder ondervinden van de inrichting. Andere betrokken instanties, zoals de brandweer, willen wat anders bereiken met de vergunning. De brandweer kijkt vooral naar de aspecten van brandveiligheid en giftige stoffen.


Vage en ambigue doelen: Doordat er verschillen bestaan tussen de officiële en operationele doelen van een organisatie en doordat organisatiedoelen vertaald worden naar individuele toepassing, ontstaan er vage en ambigue doelen. Doelen zijn namelijk de optelsom van individuele toepassing. Tevens heeft de organisatie ook ‘eigen’ doelen, doelen die buiten kijf staan, en nodig zijn voor de groei en overleving van de organisatie. Met betrekking tot de HW-afdeling is het voor de ambtenaren onmogelijk om aan de waarden van alle betrokkenen te denken, daarom wordt er gestreefd naar een zo goed mogelijke vergunning. Maar er bestaan verschillen over hoe de vergunning er het beste uit kan zien. De een vindt dat de vergunning in overeenstemming met de wet moet zijn en de ander is van mening dat de deskundige kennis veel belangrijker en beter is en vooral die kennis terug moet komen in de vergunning. Hieruit blijkt dat aan een gemeenschappelijk doel, een vergunning, door de ambtenaren vaak een eigen interpretatie wordt gegeven. Daardoor ontstaan vage en verschillende doelen.
Moeilijkheden met monitoren en controleren: Om te voldoen aan een goede vergunning, maken de ambtenaren in moeilijke gevallen gebruik van hun discretionaire ruimte, ook wel beleidsvrijheid. Hiermee wordt bedoeld dat de wetgever uitvoerders vaak, (on)bedoeld, een zekere mate van beslissingsvrijheid laat (R.Van der Veen 1997:219). De ambtenaren gebruiken deze vrijheid omdat de wettelijke regelingen en richtlijnen niet duidelijk zijn over hoe deze toe te passen. Daarom ontwikkelen zij eigen materiële regels, de zogenaamde interpretatieregels. In de Gemeente Roostmare heeft de afdeling Hinderwet veel beleidsvrijheid, dit komt omdat de vergunningverlening een grote objectieve deskundigheid en professionaliteit vereist, die een gewone ambtenaar niet heeft. De zaak wordt ‘formeel gespeeld’ als de combinatie niet haalbaar is, als er aan de deskundigheid van de groep wordt getwijfeld, als de overheid de adviezen van haar eigen ambtenaren in de wind slaat of als de vergunninghouder weigert te voldoen aan de adviezen van de ambtenaar. Dat betekent dat de ambtenaar zich dan letterlijk aan de formele regels/ wet zal gaan houden. Dit kan een minder prettig resultaat en nieuwe problemen veroorzaken (Aalders 1987:99 en 119). Een voorbeeld van die vrijheid met betrekking tot de democratische sturing en controle is te zien wanneer een vergunning/advies bij B&W ligt en er vaak een handtekening onder wordt gezet door de gemeentesecretaris, omdat B&W op de deskundigheid van de afdeling vertrouwt. Maar in sommige gevallen bestaat de sturing en controle door B&W wel. Vaak wordt er in die ‘Formeel gespeeld’, maar dat kan leiden tot een onbevredigend resultaat en problemen. Het is daarom moeilijk de prestaties van de uitvoerders en daarmee hun output te monitoren en controleren.
Controle uitvoerder – cliënt: De beleidsvrijheid heeft tot gevolg dat de relatie uitvoerder-cliënt vaak onduidelijk is voor buitenstaanders, maar ook voor bijvoorbeeld B en W. Er wordt teveel vertrouwd op processen van zelfregulering op de werkvloer en op persoonlijke kwaliteiten van uitvoerende ambtenaren, waardoor controle erg moeilijk te realiseren is.

De interne structuur van een ‘human service organisation’ wordt gekenmerkt doordat de organisatieonderdelen betrekkelijk zelfstandig zijn en zich ook zo profileren. Dit kan tot gevolg hebben dat de prestaties van de ambtenaren moeilijk controleerbaar zijn en dat de interactie tussen de onderdelen vaak beperkt, formeel en inefficiënt is. De interne structuur kan dan ook gezien worden als een ‘loosely coupeld system’ (Hasenfeld, 1983:150). De oorzaken van deze LCS liggen deels in de kenmerken van de HSO vast; de belangrijkste is wel de turbulente omgeving waarmee de HSO te maken heeft. De turbulente taakomgeving zorgt voor heterogeniteit, instabiliteit en afhankelijkheid. Dit is allemaal zeer moeilijk te voorkomen, want de HW-ambtenaren doen allen ‘hun eigen ding’. Doordat de controle bijna altijd te wensen overlaat en ambtenaren dus een grote discretionaire ruimte hebben, zullen zij overtuigd zijn van hun eigen gelijk en denken dat zij zelf alles goed doen. En wanneer die niet gebeurd voelen de ambtenaren zich op hun teentjes getrapt en gaan ze formeel spelen.



1.3. Problemen controleerbare Hinderwetafdeling
Het probleem bij de controle op de HW-afdeling ligt vooral in de Hinderwet en het Hinderbesluit. Zij bevatten geen richtlijnen die verbonden zouden moeten zijn aan een controleerbare vergunning. Daarom zal de HW-ambtenaar vaak het Handboek Hinderwet moeten raadplegen, waarin wel richtlijnen staan. In routine gevallen zal dit weinig problemen met zich meebrengen, maar bij moeilijke vergunningaanvragen zal dit tot gevolg hebben dat elke ambtenaar een eigen lijn kiest. Een voorbeeld van een moeilijke vergunningaanvraag is de geluidsoverlast van Knip’s Bouwbedrijf (Aalders 1987: 72). In dit geval wil Knip een opslagplaats voor machines, maar bewoners maakten bezwaar tegen de komst.

Om te voldoen aan een goede vergunning, maken de HW- ambtenaren in moeilijke gevallen gebruik van hun discretionaire ruimte, ook wel beleidsvrijheid. De HW-ambtenaren gebruiken deze vrijheid omdat de wettelijke regelingen en het Handboek niet duidelijk zijn over de toe te passen richtlijnen. Daarom ontwikkelen zij eigen materiële regels, de zogenaamde interpretatieregels.

Een ander probleem als gevolg van de discretionaire ruimte is dat er nauwelijks controle binnen de afdeling plaatsvindt, omdat binnen de afdeling ervan uit gegaan wordt dat iedereen deskundig en objectief is. Loopt een ambtenaar toch in een zaak tegen problemen aan dan raadpleegt hij een andere ambtenaar. Voorbeeld hiervan is het probleem van de vergunningvoorschriften omtrent meterkasten, waarbij Merkel advies vraagt van Van Vollenhoven, die Merkel door verwijst naar het tijdschrift GAS en de modelbouwverordening plus de toelichting daarop (Aalders, 1987; 62).

Ook bij de juridische controle en de controle van het college van B&W is de discretionaire ruimte van de HW-ambtenaar een probleem. Een afweging die speelt bij controle door het college is dat aan de ene kant het college vertrouwen stelt in de ambtenaren van de afdeling, het college is namelijk afhankelijk van het advies van deze deskundigen en aan de andere kant moet er de mogelijkheid zijn om toch ondanks het vertrouwen de afdeling te controleren.

Doordat de Hinderwet en het Hinderbesluit de afdeling een grote beleidsvrijheid laat en het Handboek Hinderwet alleen in routine gevallen uitsluitsel geeft, hebben de HW- ambtenaren eigen interpretatieregels gevormd. Aangezien deze regels niet vastgelegd zijn is het moeilijk voor buitenstaanders om inzicht te krijgen in de afwegingen die worden gemaakt tijdens de procedure van de aanvraag voor de vergunning. Daarom is het moeilijk de adviezen die de HW- afdeling geeft te controleren.
Om de controle weer op regel te krijgen is de implementatie van modellen van Publiek management een oplossing. In het volgende hoofdstuk zal eerst gekeken worden hoe publiek management is ontstaan en daarna zullen de verschillende modellen van Publiek management worden besproken die relevant zijn voor de Hinderwetafdeling. Hierbij moet gezegd worden dat het normatief is, aangezien in Aalders’ studie geen enkel model van Publiek management wordt behandeld. De studie wordt daarom min of meer losgelaten. Wel wordt geprobeerd om zoveel mogelijk te kijken naar de Hinderwetafdeling met het bovenstaande, een controleerbare Hinderwetafdeling, in het achterhoofd.
Hoofdstuk 2 Publiek Management
Tegenwoordig willen overheidsorganisaties steeds meer af van het ideaaltypische model van Weber en doet zich een nieuwe vorm van overheidsmanagement voor, Publiek Management. Een goede definitie van Publiek Management is moeilijk te vinden, want er zijn verschillende soorten. In de meest algemene zin kan gezegd worden dat Publiek management een zoektocht is naar het ideale overheidsmanagement, want Publiek management zet zich af tegen het ideaaltype van het Weberiaanse overheidsmodel. Dit komt omdat het ideaaltype van Weber teveel gericht is op regels, er is weinig overleg en teveel hiërarchie en het brengt een onderbenutting van het menselijk kapitaal met zich mee. Dit veroorzaakt inefficiëntie en ineffectiviteit in het organiseren. De zoektocht in Publiek management is er op gericht om een oplossing te vinden voor de inefficiëntie en ineffectiviteit.

De overheid kan aan de ene kant gezien worden als een taakorganisatie en aan de andere kant als een marktorganisatie. Een taakorganisatie is een hiërarchische organisatie die gestuurd wordt door een extern beleidsorgaan, die het beleid van de organisatie uitstippelt. Een marktorganisatie is een beleidsautonome organisatie die gestuurd wordt door marktmotieven3. Publiek management creëert tussen deze twee organisaties verschillende modellen. Deze modellen zijn het marktmodel, participatiemodel en het deregulerings/flexibele model. Naast deze vormen is er een overkoepelende ontwikkeling te constateren met betrekking tot publiek management, namelijk de verschuiving van Government naar Governance.

Bij government is de overheid volgend en komt het beleid tot stand op basis van parlementaire politieke besluitvorming, gevolgd door ambtelijke vertaalslagen in termen van wetten, regels, instrumenten en uitvoeringsorganisaties. Bij governance is de overheid sturend, dit vereist op de een of andere manier een betrokkenheid van markten en samenleving. Het beleid in de modernere visie is een coproductie dat ontstaan is binnen algemene politieke randvoorwaarden, waarbij publieke en private actoren over de inrichting van het beleid onderhandelen. Het ontstaan van governance ligt in de toenemende sturingspretenties van de overheid, in de effectiviteitproblemen, legitimiteitproblemen en globalisering4.
2.1. Marktmodel
In het marktmodel is een rol weggelegd voor contractmanagement. De overheid wordt gezien als marktmeester, die probeert een efficiënte publieke dienstverlening te bewerkstelligen met de gegeven politieke doelen. De overheid kan marktwerking creëren door introducéring van de vrije markt bij de Hinderwetvergunningverlening. Hierdoor ontstaat competitie tussen de HW-ambtenaren. De invoering van de vrije markt in de publieke sector leidt tot quasi-markten.

Het doel van quasi-markten is dat het een prikkel geeft tot efficiënt werken van de HW-ambtenaar, maar ook een grotere responsiviteit en meer keuzevrijheid schept ten aan zien van burgers en vergunningen. Een markt creëert concurrentie, wat er voor zorgt dat de vergunning zo efficiënt mogelijk aangeboden moet worden. Hierbij komt de rol van de overheid als marktmeester ter sprake. Bovendien is de vrije markt een aanval op het overheidscorporatisme. Op deze manier doet de overheid afstand van zeggenschap over een bepaald beleidsterrein, de Hinderwetvergunningverlening, weliswaar slechts tot op zekere hoogte (Mayntz 1999:2-12). Quasi-markten ontstaan alleen onder bepaalde condities. Deze zijn; de overheid moet een marktstructuur en een informatiestructuur hebben, ook moet er sprake zijn van transactiekosten en voldoende motivatie, want HW-ambtenaren en burgers worden gedreven door financiële prikkels. Er moet gelijke behandeling bestaan tussen de verschillende soorten vergunningaanvragen5.


2.2.Participatiemodel
Het participatiemodel beoogt alle burgers, instanties, de HW-afdeling, secretarie en B&W te betrekken in besluitvormingsprocessen, om te voorkomen dat informatie verloren zou kunnen gaan en om legitieme en effectieve beleidsvoering te verkrijgen. De gemeente functioneert als netwerkmanager. Van belang zijn ook de informele processen en de organisatiecultuur. Een vorm van het participatiemodel is het onderhandelend bestuur. “Onderhandelend bestuur (ook wel interactief bestuur) is een vorm van openbaar bestuur waarbij de publieke besluitvorming inzake voorbereiding, vaststelling en uitvoering van publiek beleid afhankelijk wordt gemaakt van het resultaat van overleg en onderhandeling in een min of meer duurzaam geheel van relaties tussen bestuursorganen en de ambtelijk staf en doorgaans particuliere organisaties en groepen” (Hoekema 1998:7) Een van de belangrijkste kenmerken van onderhandelend bestuur is dat de organisatie zich meer is gaan richten op probleemoplossing in plaats van belangenruil. Een ander kenmerk is dat het een relatief open systeem is met horizontalisering, waarbij de overheid een van de partners is geworden. Het handelen is niet complementair en ad hoc, maar meer intentioneel en er is sprake van publiek-private zelfregulering (De Vroom 1994: 96).
2.3. Deregulerings/flexibele model
Het deregulerings/flexibele model is erop gericht om zoveel mogelijk belemmeringen, zoals talloze regels en voorschriften, die effectief leiding geven in de weg staan, op te ruimen. Door subsidiariteit en kerntakendiscussie wordt de overheid gezien als brandweerman. Hieronder vallen interne en externe verzelfstandiging.

Interne verzelfstandiging betekent zelfbeheer; het versoepelen of afschaffen van centrale beheersregels. Hieronder valt bijvoorbeeld het afschaffen van traditionele schotten tussen personele en materiële begrotingsposten, maar schotten tussen apparaatskosten en programmakosten blijven in de regel bestaan. Het versoepelen van begrotingsregels inzake tekorten en overschotten: “sparen” en “lenen” valt ook onder interne verzelfstandiging. Ook de globalisering van regels met betrekking tot het beheer van de personele formatie, functiewaarderingen en beloningsstelsels behoren tot interne verzelfstandiging. Vormen van interne verandering zijn deregulering, decentralisatie en het instellen van agentschappen. Agentschappen zijn een verdere ontwikkeling van zelfbeheer, maar de hiërarchische verhouding met politieke leiding blijft bestaan6.

Onder externe verzelfstandiging wordt de overdracht van taken aan organisaties waarvoor de politieke leiding niet verantwoordelijk is verstaan. De overheid kan nog wel invloed uitoefenen bijvoorbeeld door behoud van een meerderheid in de aandelen van een organisatie, of door benoeming door de overheid van de leden van het bestuur of raad van commissarissen. Ook de statuten en reglementen kunnen bepaald worden door de overheid, vooral met betrekking tot die bestuursbesluiten die onderworpen moeten worden aan goedkeuring van de overheid. Vormen van externe verzelfstandiging zijn zelfstandige bestuursorganen (publiekrechtelijk en privaatrechtelijk), overheidsbedrijven, uitbesteding en privatisering in enge zin: afstoting van taken.
Hoofdstuk 3 Onbedoelde gevolgen van Publiek management
Maar aangezien de controleerbare HW-afdeling gekenmerkt kan worden door het ideaaltype van Weber, kan het zo zijn dat juist door invoering van verschillende vormen van Publiek management de controle nog meer afneemt, aangezien ze gebonden zijn aan regels en competenties. Wanneer de controle afneemt, neemt ook de macht af van de controlerende actoren.

Om de controle weer in de hand te krijgen, moet gekeken worden naar de onbedoelde gevolgen of ‘perverse effecten’ (Engbersen 1992:214) van de verschillende modellen die Publiek management met zich meebrengt, zodat deze gevolgen in de toekomst vermeden kunnen worden en de HW-afdeling weer goed controleerbaar kan worden. Hierbij worden de algemene onbedoelde gevolgen behandeld van Publiek management modellen. De onbedoelde effecten die de ontwikkeling van government naar governance met zich meebrengen niet worden besproken, omdat zij de onbedoelde effecten van alle modellen samen weerspiegelt.


3.1. Marktmodel
Onder het kopje marktmodel zullen de onbedoelde gevolgen van quasi-markten worden behandeld. De vorming van quasi-markten bij de overheid heeft tot gevolg dat er een aantal risico’s aan verbonden zijn. Door vorming van quasi-markten kunnen er fusies, oligopolieseringen en kartelvormingen van overheidsorganisaties ontstaan. Dit kan nadelige gevolgen hebben voor de consument, omdat er onderlinge prijsafspraken gecreëerd kunnen worden. Deze prijzen zullen vaak hoog zijn, en aangezien het collectieve goederen zijn kunnen de goederen en diensten niet gesplitst worden in eenheden die uitsluitend een individu ten goede komen. Met andere woorden collectieve goederen komen de hele gemeenschap ten goede, dus iedereen heeft last van deze prijzen, omdat ze niet zonder kunnen. Maar ook andere bedrijven kunnen last ondervinden, want zij kunnen moeilijker de markt binnendringen. Dit zijn allemaal nadelige onbedoelde gevolgen. De overheid kan dit voorkomen door toezicht en controle instanties in werking te stellen met betrekking tot het voorkomen van kartel/oligopoliesering en de wetgeving aan te passen door bijvoorbeeld anti-kartel wetgeving, dit wordt ook wel countervailing power genoemd.

Vorming van quasi-markten kan leiden tot externe effecten. Externe effecten zijn bijkomende gevolgen van de productie en de consumptie, die niet van tevoren waren beoogd. Er kunnen zowel positieve als negatieve effecten optreden. In dit essay zullen alleen de negatieve effecten worden beschreven. Een voorbeeld is dat toename van productie of consumptie ongewenst is om een gezond leefmilieu te kunnen handhaven. Om lucht-, water- of bodemverontreiniging tegen te gaan grijpt de overheid in door er voor te zorgen dat de productie en consumptie worden beperkt. Dit doet zij door wetgeving, maar ook controlerende instanties zorgen ervoor dat de beperking goed gebeurt.

Een onbedoeld gevolg in de beide genoemde voorbeelden van risico’s is dat sturing en controle door de overheid c.q. gemeente noodzakelijk wordt. Daardoor krijgt de overheid indirect weer ‘de leiding’. De ouderwetse hiërarchie is dus in quasi-markten nog zeker wel aanwezig. Het probleem wat kan ontstaan is dat het oorspronkelijke doel van quasi-markten verloren gaat, omdat er teveel nadruk wordt gelegd op controle.
3.2.Participatiemodel
De onbedoelde gevolgen van onderhandelend bestuur in het participatiemodel. De achtergrond van onderhandelend bestuur is dat de overheid kan profiteren van kennis van betrokkenen, draagvlak kan creëren en betere beleidsdoelen kan stellen. Onderhandelend bestuur kan onbedoelde gevolgen hebben, zo kan het zijn dat de politiek buiten spel komt te staan, maar ook dat de politiek zich niets aantrekt van de resultaten van interactie. Een ander onbedoeld effect is dat het een omslachtige manier van werken is, waarbij bewoners wel gecommitteerd worden, in de vorm van wijkgesprekken, hoorzittingen en webdiscussies, maar geen invloed hebben. Onder bewoners en bedrijven kan hierdoor een angst ontstaan dat de beleidsvorming een zaak wordt van onderonsjes tussen professionals van het ambtelijk apparaat en belangenorganisaties7. Ook hier is controle dus weer moeilijk te realiseren.
3.3. Deregulering/flexibel model
Zoals gezegd horen interne en externe verzelfstandiging bij het deregulering/flexibel model. Interne en externe verzelfstandiging worden samen behandeld, omdat ze een relatie met elkaar hebben. Deze relatie is die van taak-instructie naar een principaal-agent. Aan deze relatie zijn onbedoelde effecten verbonden. De belangrijkste is informatie asymmetrie, die adverse selection en moral hazard met zich mee brengt.

Adverse selection is “een probleem van verborgen informatie waarin de ene partij in een potentiële transactie beter geïnformeerd is over een relevante variabele in de transactie dan de andere partij. Het is een informatieprobleem dat al bestaat vóór het contract worden gesloten, ex ante” (Douma 1998:51).

Bij moral hazard, ook wel verborgen actie genoemd, bestaat er ook een informatie asymmetrie die voor kan komen in zowel markt als organisationele settings. Maar het is niet zoals bij adverse selection een ex ante, maar een ex post fenomeen. Het gaat om acties die partijen doen nadat er een transactie heeft plaatsgevonden en er een overeenkomst is afgesloten over een transactie. Wanneer deze acties door de andere contractant niet kunnen worden waargenomen, kunnen zij een succesvolle afronding van het contract in de weg staan (Douma 1998:55). Een voorbeeld aan de ene kant is de gemeente niet goed op de hoogte van wat een Hinderwetambtenaar allemaal uitvoert, met als gevolg dat een HW-ambtenaar beslissingen kan nemen die in strijd zijn met het te voeren beleid en de formele regels (adverse selection). Aan de andere kant kan de HW-ambtenaar zich verschuilen achter externe omstandigheden als hij minder presteert dan was overeengekomen (moral hazard). Hier kan gedacht worden aan formeel spelen wanneer het vertrouwen geschaad wordt van de HW-ambtenaar door B&W.

Uit dit voorbeeld blijkt dat de informatie-asymmetrie onbedoelde negatieve gevolgen heeft voor de controle op de zelfstandige Hinderwetambtenaren, namelijk dat het onduidelijk is wat de Hinderwetafdeling uitvoert en als die afdeling zich op haar teentjes getrapt voelt zich kan verschuilen achter andere omstandigheden. De Hinderwetambtenaar blijft dus lastig te controleren.


3.4. Spanningen
Deze onbedoelde gevolgen kunnen worden gegeneraliseerd tot drie algemene spanningen in de publieke sector als gevolg van de implementatie van Publiek management8, namelijk spanningen op het gebied van retoriek van publiek management en praktijk, de verhouding tussen politiek en bestuur en de verhouding rechtstaat en publiek management. Oftewel de studie van Aalders wordt hier helemaal losgelaten en wordt er gekeken naar de hele publieke sector, aangezien de problemen niet alleen gelden voor de Hinderwetafdeling, maar ook voor andere overheidsinstellingen9.
Retoriek en praktijk:

Zoals hierboven al te constateren valt is dat er drie modellen te onderscheiden zijn, maar dat deze modellen weer onder te verdelen zijn in vele verschillende andere modellen. Hierdoor kan gezegd worden dan de ideeën, retoriek, achter Publiek management niet echt samenhangend zijn. Ook kan gezegd worden dat Publiek management modellen niet altijd consequent kunnen worden ingevoerd in de praktijk. Een voorbeeld hiervan is de NS. Er wordt marktwerking beoogd, maar van concurrentie is geen sprake.

Een ander punt van de spanning op het gebied van retoriek en praktijk is de verhouding tussen de klassieke bureaucratie en publiek management, want deze is nog niet ingevuld. Aan de ene kant wordt gezegd dat Publiek management het oude Webermodel vervangt, maar aan de andere kant kan ook worden gezegd dat publiek management niet zonder het oude bureaucratiemodel kan functioneren.

Politiek en Bestuur:

Een tweede spanning is die van de verhouding tussen politiek en bestuur. Enerzijds wordt Publiek management gezien als een instrument om op politiek gebied meer greep te krijgen op het bestuur, maar anderzijds wordt Publiek management gezien als een politisering van het bestuur. Maar hoe deze verhoudingen nou gezien zouden moeten worden is onduidelijk, zijn beide van belang of is er toch maar een van meer wezenlijk belang?
Rechtstaat en Publiek management:

In de rechtstaat bestaan er veel regels. De bureaucratie legitimeert het overheidsbestuur en de bureaucratie als systeem moet een garantie zijn tegen willekeur, corruptie en tegen een te grote invloed van private belangen in het publieke functioneren. Dit systeem wordt ondersteund door diverse rechtsstatelijke beginselen, zoals legitimiteit, legaliteit, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. In een bureaucratie zijn de grondslagen voor het handelen en het plaatsen van verantwoordelijkheden in deze beginselen terug te vinden. Ook burgers zijn verzekerd van rechtszekerheid door in beroep tegen de overheid te gaan.

Maar juist in publiek management wordt er gestuurd op een toename van de bestuurlijke beslissingen in de uitvoering en op meer onderhandelen over het al dan niet volgen van de wettelijke regels. Een voorbeeld hiervan is het gedoogbeleid dat de laatste jaren erg actief is, waardoor er een aantal grote fouten zijn gemaakt, zoals de vuurwerkramp in Enschede en de brand in Volendam.

Hieruit blijkt dat de rechtstaat in gevaar zou kunnen komen door de tweestrijd die door Publiek management en bureaucratie gecreëerd wordt. De regels volgen of niet?


Hoofdstuk 4 Beheersbaarheid Spanningen
Voor de spanningen retoriek en praktijk, politiek en bestuur en verhouding rechtstaat en publiek management zijn een aantal oplossingen te bedenken om de problemen te beheersen. Deze zijn:
4.1. Retoriek en praktijk
De drie basisfuncties van het besturen zijn ten eerste het leveren van publieke goederen en diensten wat overeenkomt met het marktmodel van Publiek management. Een tweede functie van besturen is beleid maken wat correspondeert met het participatiemodel en tenslotte de algemene regulerings- en handhavingfunctie van het bestuur dat hoort bij het deregulerings/flexibele model.

De drie basisfuncties zijn als het ware de randvoorwaarden voor de implementatie van publiek management. Maar dan nog is het niet verstandig om Publiek management klakkeloos in te voeren. Eerst moet afgevraagd worden of er wel aan alle voorwaarden voor marktwerking worden voldaan, maar ook of interactief bestuur wenselijk is en of er mogelijkheden zijn om de doelen van deregulering te realiseren. Hierdoor kan gezegd worden dat wil er een goede oplossing komen voor de kloof tussen retoriek en praktijk er in ieder geval aan de volgende assumpties gedacht zou moeten worden. Namelijk ten eerste een hiërarchie die de scheiding van de modellen en de functies van het bestuur waarborgt, waardoor de overheid een algemene inrichtingsfunctie krijgt om een goede organisatorische scheiding te verzorgen. Ten tweede zou er een hiërarchie moeten komen die de toepasbaarheid van de modellen eerst toetst aan de geldende voorwaarden en daarna ook verbeterd. Bijvoorbeeld toetsen aan een van de voorwaarden van marktwerking zoals het voorkomen van kartelvorming of oligopoliesering. De overheid wordt hierdoor een marktmeester, maar tegelijkertijd ook een netwerkbeheerder en een controleur. Hier blijkt dat de bureaucratie weer een belangrijke rol krijgt. Ten derde als de modellen niet aan de randvoorwaarden voldoen zou er een back-up moeten zijn, oftewel er zou een bureaucratie moeten bestaan die ingeschakeld kan worden wanneer Publiek management faalt, zodat de schade kan worden beperkt. De overheid zou dan gezien kunnen worden als achterwacht.

Hieruit is te constateren dat de implementatie van Publiek management niet zonder de oude klassieke bureaucratie kan. De assumpties impliceren ook dat er ook meer controle wordt gecreëerd. Publiek management kan dus de bureaucratie niet vervangen, maar wel aanvullen, mits er aan de geldende randvoorwaarden wordt voldaan en er een goede hiërarchie en controle is.
4.2. Politiek en bestuur
Om deze problemen bij de verhouding politiek en bestuur tegen te gaan moeten er een aantal randvoorwaarden worden opgesteld. Er moet gedacht worden aan klokkenluiders. Dit houdt in dat Hinderwetambtenaren formele regels kunnen gebruiken wanneer zij constateren dat er iets fout gaat en dit willen voorkomen. Daarom is het nodig de positie van deze ambtenaren te verstevigen.

Ook zou er gedacht kunnen worden aan open en in duur beperkte contracten. De risico’s van politisering via marktwerking kunnen worden beperkt door eisen te stellen aan contracten die commerciële organisaties afsluiten om publieke taken uit te voeren. Deze contracten moeten ontvankelijk zijn voor publiek en politiek, dus open. De in duur beperkte contracten maakt het mogelijk dat er in de toekomst nog wijzigingen of beëindiging kunnen worden aangebracht.

Een derde randvoorwaarde heeft betrekking op het participatiemodel. Er moeten namelijk goede en duidelijke regels komen voor de bevoegdheden, de werkwijze en verantwoording binnen onderhandelingsnetwerken om te voorkomen dat de politiek buiten spel komt te staan, maar ook om te voorkomen dat de politiek zich niets aantrekt van de resultaten van interactie. Onder bewoners en bedrijven kan een angst ontstaan dat de beleidsvorming een zaak wordt van onderonsjes tussen Hinderwet professionals en belangenorganisaties10. Dit kan door goede regels worden opgelost.

Een laatste voorwaarde is de verantwoording achteraf. Veel ambtenaren hebben een discretionaire ruimte ook wel beleidsvrijheid genoemd. Deze ambtenaren zouden achteraf moeten worden gecontroleerd of zij politieke afwegingen hebben gemaakt die wel eens niet door de beugel zouden kunnen. En door deze controle, zouden met betrekking tot de HW-ambtenaren toch tot goede regels en beslissingen komen. Deze voorwaarde hoort bij het model van deregulering/flexibel. Onder dit model vallen onder andere interne en externe verzelfstandiging en is de informatie-asymmetrie een belangrijk probleem. Een oplossing voor dit probleem is monitoring, oftewel het observeren/controleren van de HW-ambtenaren. Helaas brengt dit veel kosten met zich mee, wel is het zo hoe meer er geïnvesteerd wordt in monitoring hoe beter de observatie van het gedrag van de ambtenaar zal zijn.


4.3. Rechtstaat en Publiek management
De rechtstaat zou in gevaar kunnen komen door de tweestrijd die door Publiek management en bureaucratie wordt gecreëerd. Een oplossing voor deze tweestrijd is te vinden in de modellen. In het marktmodel moet er een versterking komen van het principe van vraagsturing. De overheid beoogt de positie van de burgers als consument van publieke diensten te versterken. Dit gebeurt door hen bijvoorbeeld een budget te verschaffen. Vraagsturing versterkt de consumentensoevereiniteit en maakt individuele keuzes mogelijk, zonder dat de beoogde marktwerking leidt tot uitsluiting van bepaalde groepen. In het participatiemodel zou het functioneren van onderhandelingsregels net zoals bij de vorige spanning van politiek en bestuur, gebonden moeten zijn aan een groot aantal duidelijke regels. In het deregulerings/flexibele model moeten er voor de burgers bezwaar en beroepsmogelijkheden komen voor de burgers.
Concluderend: Aan de invoering van publiek management zitten een aantal onbedoelde gevolgen die spanningen met zich meebrengen, maar deze kunnen vrijwel allemaal opgelost worden wanneer de implementatie van publiek management voorzichtig, in samenspraak en goed overdacht wordt ingevoerd. Randvoorwaarden opstellen, hiërarchie, sturing en controle zijn noodzakelijk. Ook moet rekening gehouden worden welk model van publiek management geschikt is voor welke taak van de overheid. Dit lijkt het grote minpunt van publiek management op het moment, dit komt namelijk door het klakkeloos overnemen.

Hoofdstuk 5 De wenselijkheid van Publiek management!
Tot slot nog iets over hoe het nou verder zou moeten gaan met de implementatie van Publiek management. Publiek management blijft een grote waarde behouden, maar in hoeverre is de implementatie nog wenselijk?

Ten eerste de hervormingen van het openbaar bestuur moeten nu verder worden uitgevoerd, waarbij de geconstateerde problemen moeten worden opgelost. De oplossingen voor deze problemen zijn hierboven al besproken, deze zouden kunnen worden ingevoerd.

Ten tweede met het oog op de komende dilemma’s, zoals vergrijzing, ICT en internationalisering, is hervormen altijd goed, het is verstandiger iets voorkomen, dan achteraf met de problemen zitten.

Ten derde is een nieuwe bureaucratietheorie van belang, waarbinnen publieke management op een legitieme wijze kan worden ingevoerd. Hierbij moeten zowel de vormen van publiek management als het klassieke bureaucratiemodel in het achterhoofd worden gehouden net zoals de problemen die zich bij deze theorieën voordoen.

Maar als laatste is het belangrijk om er over na te denken of er bij het hervormen, implementeren, ontstaan problemen en weer oplossen ooit nog een einde in zicht komt. Want er zou wel eens een hervormingsmoeheid kunnen ontstaan.

Hoofdstuk 6 Conclusie en Aanbevelingen
In dit essay is getracht een antwoord te vinden op de probleemstelling die aan het begin van dit essay gesteld werd. De probleemstelling is: Welke problemen ontstaan op het gebied van een controleerbare Hinderwetafdeling van Roostmare door de implementatie van Publiek management modellen en hoe zijn deze problemen te beheersen? Is deze beheersing wenselijk?

Daarbij is gekeken naar hoe een controleerbare Hinderwetafdeling er uit ziet en welke modellen er van Publiek management relevant zijn voor de Hinderwetafdeling. Aan de hand van die modellen is gekeken welke onbedoelde gevolgen deze met zich mee hebben gebracht voor de controleerbare Hinderwetafdeling. Deze onbedoelde gevolgen leiden tot een aantal algemene spanningen in de publieke sector. Daarna is gekeken hoe deze spanningen beheersbaar zijn en of deze beheersing wenselijk is. De volgende conclusies kunnen getrokken worden:




  • De controleerbare HW-afdeling kan gezien worden als het klassieke Webermodel. De controlefunctie van de verschillende actoren en de bevoegdheden staan vast in de wet, zij zijn dus gebonden aan deze formele regels en afgebakende competenties. Er is ook sprake van een hiërarchische ordening, aan het hoofd College van B&W, daarna Secretarie, werkleider en de ambtenaar. Ook worden de ambtenaren geacht kundig te zijn op het gebied van inrichtingen en vergunningverlening.

  • De Hinderwetafdeling kan ook gezien worden als een ‘Human Service Organisation’. Deze organisaties zijn dienst­verlenende organisaties. Dat wil zeggen: organisaties die als taak heb­ben om iets "met" of "aan" mensen te doen en impliceert een zekere morele lading. Hasenfeld beschrijft een aantal typische kenmerken van dit soort organisaties:

  • De controle in de HW-afdeling is als volgt: Ten eerste onderlinge controle binnen de afdelingen zelf. Deze controle vindt voornamelijk plaats door de werkleider die binnen de HW- afdeling is berust met de dagelijkse leiding en die alle adviezen controleert voordat deze de deur uitgaan. Ten tweede de juridische controle die wordt uitgevoerd door de Secretarie. Vervolgens vindt er nog een controle plaats door het college van B en W, aangezien de eindbeslissing bij het college ligt. Als laatste kan er nog een controle plaatsvinden door de burgers, deze hebben namelijk de mogelijkheid om een bezwaar in te dienen als er gemeend wordt dat de vergunning om wat voor redenen dan ook niet verstrekt zou moeten worden, deze controle verschaft de afdeling legitimiteit.

  • Het probleem bij de controle op de HW-afdeling ligt vooral in de Hinderwet en het Hinderbesluit. Zij bevatten geen richtlijnen die verbonden zouden moeten zijn aan een controleerbare vergunning. Een ander probleem heeft betrekking op de discretionaire ruimte die de ambtenaren hebben. De HW-ambtenaren gebruiken deze vrijheid omdat de wettelijke regelingen en het Handboek niet duidelijk zijn over de toe te passen richtlijnen. Daarom ontwikkelen zij eigen materiële regels, de zogenaamde interpretatieregels. Een ander probleem als gevolg van de discretionaire ruimte is dat er nauwelijks controle binnen de afdeling plaatsvindt, omdat binnen de afdeling ervan uit gegaan wordt dat iedereen deskundig en objectief is. Ook bij de juridische controle en de controle van het college van B&W is de discretionaire ruimte van de HW-ambtenaar een probleem. Ook voor buitenstaanders, zoals burgers, is het moeilijk om inzicht te krijgen in de afwegingen die worden gemaakt tijdens de procedure van de aanvraag voor de vergunning. Daarom is het moeilijk de adviezen die de HW- afdeling geeft te controleren.

  • Een oplossing voor deze problemen is de implementatie van Publiek management modellen. De modellen die relevant zijn voor de Hinderwetafdeling zijn het marktmodel, participatiemodel en het deregulerings/flexibele model.

  • Maar deze modellen hebben onbedoelde gevolgen. Het marktmodel kan leiden tot oligopoliesering, prijsafspraken en externe effecten. In het participatiemodel kan beleidsvorming een zaak worden van onderonsjes tussen professionals van het ambtelijk apparaat en belangenorganisaties. De informatie-asymmetrie is een onbedoeld gevolg van het deregulerings/flexibele model.

  • Deze onbedoelde gevolgen kunnen gegeneraliseerd worden tot 3 algemene spanningen binnen de publieke sector. Deze spanningen zijn: Retoriek en praktijk, politiek en bestuur en rechtstaat en publiek management.

  • Om deze spanningen beheersbaar te maken zijn een aantal oplossingen te bedenken. Bij retoriek en praktijk zijn een hiërarchie die de scheiding tussen de modellen en de functies waarborgt en een hiërarchie die toepasbaarheid van de modellen toetst en verbetert. Ook moet er een bureaucratie bestaan waarop teruggevallen kan worden wanneer Publiek management faalt. Hieruit is te constateren dat de implementatie van Publiek management niet zonder de oude klassieke bureaucratie kan. Publiek management kan dus de bureaucratie niet vervangen, maar wel aanvullen, mits er aan de geldende randvoorwaarden wordt voldaan en er een goed hiërarchie is.

  • Oplossingen voor de spanning politiek en bestuur zijn klokkenluiders, op en in duur beperkte contracten, duidelijke regels en verantwoording achteraf.

  • Bij de spanning rechtstaat en PM zijn vraagsturing, regels en procedures en bezwaar en beroepsmogelijkheden de oplossingen.

  • De wenselijkheid van publiek management. De implementatie moet doorgaan met het oog op de veranderingen, problemen en oplossingen van dit moment, maar ook de dilemma’s die de toekomst zou kunnen brengen. Ook zou er een nieuwe bureaucratietheorie moeten worden ontworpen. Maar aan de andere kant, is het einde niet een keertje in zicht? Er zou hervormingsmoeheid kunnen ontstaan.

Over dit onderwerp is duidelijk nog verdere studie nodig. Er kan hier niet tot een eenduidig antwoord worden gekomen over hoe nou het probleem van beheersing aan te pakken, daarvoor is het te divers en is dit essay van een te laag abstractieniveau. Er is te weinig ruimte om verder op het probleem in te gaan.



Literatuur


  • Aalders (1987), Regeltoepassing in de ambtelijke praktijk, Groningen: Wolters-Noordhoff




  • Douma. S, e.a. (1998), Economic Approaches to organisations, London; Prentice Hall.




  • Engbersen, G en Van der Veen, R (1992), De onbedoelde effecten van sociaal beleid, uit Beleid en Maatschappij, 1992, vol. 5, Meppel: Boom




  • Hasenfeld, Y. (1983), Structure, Power and Control, uit: Human Service Organizations, New Jersey: Prentice-Hall, pp. 148-167.




  • A.J. Hoekema, N.F. van Manen, G.M.A. van der Heijden, I.C. van der Vlies en B. de Vroom, (1996?) Integraal Bestuur, Amsterdam: Amsterdam University Press




  • Mintzberg, H. (1992), Organisatie Structuren, Schoonhoven: Academic Service, economie en bedrijfskunde.




  • Charles de Montesquieu (1998 [1748]). Over de geest der wetten, Amsterdam: Boom. (Boek XI, Hoofdstuk 1-6) (vertaling van De l'Esprit des Lois)




  • Trommel, W (1999), Organisatie Sociologie II; Organisatieverandering en interorganisatie, Reader, Enschede: Universiteit Twente, Faculteit Bestuurskunde




  • Veen, R.J van der, e.a. (2001) Organisatie, Beleid en Regels, Reader, Enschede: Universiteit Twente, Faculteit Bestuurskunde.




  • Veen, R.J, van der, e.a. (1997), Beheersbaarheid en responsiviteit, uit: Dilemma’s van sociale zekerheid, Den Haag, VUGA uitgeverij BV.




  • Veen, R.J van der, e.a. (2001) Inleiding management in de publieke sector, Reader, Enschede: Universiteit Twente, Faculteit Bestuurskunde. Verschillende artikelen.




  • Sheets Hoorcolleges Publiek Management W.A. Trommel




  • Wetbundels


http://pvda.nl/getNewsDetails.do?id=975&categoryid=4&archiveMode=true

Rapport commissie privatisering o.l.v. Ed van Thijn


http://www.vandale.nl/

http://student.scw.vu.nl/

http://www.rekenschap.nl/publicaties/documenten/Rapportage_ib_0103.pdf

1 http://www.vandale.nl/

2 Wet Milieubeheer art. 8.1

3 W.A. Trommel 2001: Sheets Hoorcollege 3

4 W.A.Trommel: Hoorcollege 3 sheets

5 W.A. Trommel 2001: Sheets Hoorcollege 3

6 http://student.scw.vu.nl/

7 http://www.rekenschap.nl/publicaties/documenten/Rapportage_ib_0103.pdf

8 Sheets Hoorcollege 4. W.A. Trommel

9 Sheets Hoorcollege 4. W.A. Trommel

10 http://www.rekenschap.nl/publicaties/documenten/Rapportage_ib_0103.pdf







De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina