Over leven en leren in een turbulente omgeving



Dovnload 41.43 Kb.
Datum16.08.2016
Grootte41.43 Kb.





  • A.P. de GEUS.




  • Tekst van een lezing voor het BIG Congres

  • in Groningen, April 1998.




  • De vraag “Is er leven na de olie?” gaat nooit helemaal weg uit de denkwereld van een olie maatschappij. En als je leven wil nà Olie, dan moet je wel proberen nu al een andere “business” te zoeken. Het is dan ook niet verwonderlijk, dat in het begin van de jaren ‘80, de planners in Shell weer eens een studie deden over diversificatie.




  • Diversificatie was toen al lang niet meer een populair onderwerp. De Groep had er zijn vingers lelijk aan gebrand. De studie werd dan ook niet met enthusiasme ontvangen. “De voorbeelden waren te recent - hadden de tand des tijds nog niet doorstaan - de aangehaalde ondernemingen waren niet relevant voor Shell.” Toen kreeg de Voorzitter toch een beetje medelijden met de planners: “Misschien was er toch iets te leren, als we eens zouden kijken naar ondernemingen, die ouder zijn dan Shell, relatief even belangrijk waren in hun ondernemingstak als Shell is in het zijne en welke heden ten dage nog steeds bestaan met hun eigen identiteit in tact.”




  • Dat was een interessante vraagstelling. Over welke ondernemingen spraken we? Shell was toendertijd ongeveer 100 jaar oud. Welke (grote) ondernemingen, daterend uit het derde kwartaal van de 19e eeuw bestaan nog heden ten dage met hun identiteit intact?




  • Een studiegroep werd opgezet, die na enige tijd met een veertigtal namen voor de dag kwam. De documentatie was echter niet geweldig. De geschiedenis van het bedrijfsleven is een verwaarloosd onderwerp. De enkele boekjes welke worden gepubliceerd over individuele bedrijven zijn dikwijls zelfingenomen opdrachten aan professors tot meerdere glorie van het huidige bestuur. Zeven en twintig bedrijven bleken echter redelijk gedocumenteerd te zijn. Voorbeelden zijn Dupont, Hudson’s Bay, Mitsui, Mitsubishi, alle zo’n 200 tot 300 jaar oud. Een Zweeds bedrijf, Stora, is zelfs minstens 700 jaar oud en, heden ten dage Europa’s grootste papier fabrikant.




  • De eerste constatering, welke uit de studie naar voren komt, is dat maar zo weinig bedrijven erin geslaagd zijn om de 100 jaar te overleven. Van de tien duizenden bedrijven, welke wereldwijd bestonden nà de Industriele Revolutie, hadden we grote moeite om een handvol te vinden, welke nog in leven waren.

  • Het sterftecijfer van commerciele ondernemingen is hoog!

  • Of, in andere woorden, de levensverwachting van nul-jarige commerciele ondernemingen is laag. Er zijn aanwijzingen, dat het niet veel meer is dan 40 tot 50 jaar. Dat is belangrijk lager dan de levensverwachting van de menselijke bewoners in dezelfde delen van de wereld.




  • De tweede constatering, welke ons in het gezicht staart vanaf de bladzijden van de Shell studie, is dat de maximale levensverwachting van commerciele bedrijven vele malen hoger is dan dat van individuele personen. Ergo, er is een enorm gat tussen de potentie van het bedrijfsleven, uitgedrukt als maximale levensverwachting, en de gerealiseerde werkelijkheid, de gemiddelde levensverwachting van 50 jaar. Als een bestaansvorm, heeft de commerciele onderneming nog lang niet het onderste uit zijn potentiele kan gehaald.




  • Een turbulente wereld! Een onderneming, welke voor meer dan 100 jaar leeft, heeft heel wat veranderingen in de wereld gezien. Veel van deze veranderingen, oorlogen, nieuwe technologieen, veranderde maatschappelijke en sociale randvoorwaarden hebben aanpassing geeist binnen de onderneming. Over een periode van een of twee eeuwen zijn er heel wat van dit soort aanpassingen nodig. Onze voorspoedige langstlevenden hebben bewezen, dat ze daar goed in zijn. Zonder twijfel praten we voor ieder van hen over zeer succesvolle “lerende organisaties”. Deze ondernemingen hebben immense omgevingsveranderingen doorstaan, waaraan ze zich iedere keer hebben weten aan te passen zonder er onderdoor te gaan.




  • Waren er mogelijkerwijs enkele eigenschappen, welke deze succesvolle overlevers met elkaar gemeen hebben en welke zouden kunnen verklaren, waarom ze zo succesvol waren? Natuurlijk, het aantal voorbeelden is niet zeer hoog en de documentatie is onbetrouwbaar. Niettemin dacht de studiegroep, dat ze een viertal karakteristieken konden herkennen:




  • 1) deze firma’s waren conservatief met geld, d.w.z. ze kenden het belang van “geld in het handje” en waren voorzichtig met slimme financierings schema’s welke gebruikmaken van geld van anderen. Werken met eigen geld, geeft flexibiliteit en maakt voorzichtig.




  • 2) ze stonden midden in hun wereld en waren daarom gevoelig voor omgevingsveranderingen. Een eigenschap als “gevoeligheid voor de omgeving” is een bedrijfs-culturele karakteristiek, waarvan men zonder meer mag aannemen, dat ze gunstig zal werken op het leervermogen van de organisatie. Een dergelijk bedrijf zal meer waarnemen en eerder zien wat er in zijn wereld gebeurt. Leren begint met waarnemen.




  • 3) in een aantal van deze oude firma’s vond de studiegroep een verrassend hoge geëngageerdheid en interesse in het menselijke element van de zaak. Dit leidde tot een sterk gevoel van saamhorigheid en identiteit.




  • 4) De vierde eigenschap, welke de Shell researchers meenden te zien, heeft mogelijkerwijs een nog sterkere invloed op de verhoging van de leer capaciteit. Het Shell team schreef in hun rapport, dat deze succesvolle firma’s sterk gedecentraliseerd waren met hoge gedelegeerde bevoegdheden. Met name,” lieten ze gecentraliseerde controle niet in de weg staan van nieuwe mogelijkheden tot zaken doen.”




  • Decentralisatie, centralisatie, delegatie zijn moderne woorden, die in de 17e en 18e eeuw niet in deze betekenis werden gebruikt. Het is daarom interessant om erover na te denken op welke wijze de zakenlieden uit die tijd over deze vierde karaktereigenschap kunnen hebben nagedacht. Het woord, dat in mij opkomt is: “tolerantie” en met name tolerantie voor activiteiten in de marge van het bedrijf.




  • Als men deze vier eigenschappen in één zin bij elkaar voegt, krijgt men een beschrijving van succesvolle langlevende organisaties, welke alsvolgt klinkt: “ bedrijven, welke leven en floreren over lange perioden in een turbulente wereld zijn finantieel conservatief; hebben een personeel, dat zich identificeert met het bedrijf en een leiding, die tolerant is en welke open staat voor de wereld, waarin ze leeft”




  • Het interessante in deze beschrijving is dat geen enkele van de moderne kreten uit de bedrijfsliteratuur erin voorkomt. Er is geen sprake van toegevoegde waarde, “economies of scale”, uitbuiten van de “core business” of van de basis competenties - slim zijn met de financiering van het bedrijf wordt zelfs bewust uitgesloten!




  • Dat is een heel wat andere beschrijving dan degene welke ik veertig jaar geleden op de Nederlandse Economische Hogeschool kreeg voorgeschoteld:




  • “Commerciele ondernemingen produceren goederen en diensten, waarvoor de afnemers bereid zijn om een prijs te betalen. De ondernemingen produceren deze goederen met behulp van drie produktie faktoren: arbeid, kapitaal en land. Deze produktie faktoren zijn onderling vervangbaar, waardoor het mogelijk wordt dat de ondernemingen de optimale combinatie van de drie produktiefaktoren kunnen vinden. De optimale combinatie van arbeid, kapitaal en land is diegene waarbij de goederen en diensten worden geproduceerd voor de minimale kosten. Vervolgens verkopen de ondernemingen de geproduceerde goederen en diensten voor de maximale prijs welke de markt bereid is om te betalen, om op deze manier te komen tot een maximalisatie van de winsten of van de vermogensaanwas”.




  • Dit was een bemoedigende definitie voor ons, studenten in de vijftiger jaren, die zich zelf konden zien als de toekomstige leiders van dit soort ondernemingen. Het maakt een bedrijf tot een logisch, rationeel ding : becijferbaar en, vooral, controleerbaar. De Economische Onderneming als het equivalent van Homo Economicus. Produktie faktoren zijn uitwisselbaar: als arbeid te duur of te lastig is, kan je het vervangen door kapitaal. En al die tijd zijn de doeleinden helder omschreven: minimalisatie van de kosten en maximalisatie van de opbrengsten. Inderdaad, een kind kan de was doen!




  • De doeleinden voor de bedrijfsleiding zijn duidelijk - de maatstaf voor succes eveneens: een plaats in Fortune’s 500 is als de Oscar voor de acteur. Een hoge ROCE zorgt er voor dat het bedrijf geld heeft en met geld kan je gezondheid en een lang leven kopen.

  • Is dat zo?




  • Is er dus geen noodzaak om keuzes te maken? Leidt een bedrijfsvoering van kosten optimalisering en opbrengsten maximalisatie automatisch tot een lange levensduur?




  • Laat ons nog eens teruggaan naar de Shell studie. Hoewel het niet beantwoordt aan hoge wetenschappelijke criteria (de steekproef is te klein, de documentatie onbetrouwbaar en de conclusies zijn gebaseerd op een correlatie), blijft deze studie voor mij een bron van vragen over de aard van de commerciele onderneming.




  • De studie toont namelijk een ander interessant fenomeen: Ieder van de overlevende bedrijven heeft zijn zaken portefeuille minstens één maal geheel gewisseld.

  • -Dupont (200 jaar oud) begon als buskruit fabrikant, was in de automobiel industrie in de twintiger jaren als hoofd aandeelhouder van General Motors en is tegenwoordig in speciaal chemische produkten.

  • -Mitsui (300 jaar oud) begon in textiel, werd vervolgens een bank (geldwisselaar), daarna een mijnbedrijf en, tegen het einde van de 19e eeuw industriele fabrikant.

  • -Stora (700 jaar oud) was in het allereerste begin een kopermijn, kwam daarna terecht in het boswezen en houtbedrijf; in de 19e eeuw volgde hydro-electriciteit en heden ten dage is Stora de grootste papierfabrikant in Europa.




  • De overlevende onderneming is in zaken en niet in één bepaalde zaak of bedrijfstak. Om van handelaar tot bankier, van mijnbouwer tot fabrikant over te schakelen vereist niet alleen telkens een andere zakeninstelling. Het betekent tevens, dat de kapitaalgoederen worden gezien als de middelen waarmee het bedrijf van dit moment wordt gevoerd. Voor deze ondernemingen zijn de activa slechts middel om in leven te blijven. Winst krijgt dezelfde betekenis als zuurstof voor de mens: het is nodig om te ademen, doch het is niet het doel van het leven!




  • Dat is heel wat anders in de Economische Onderneming. Deze is in één soort handel om winst te maken (of de meerwaarde van de aandeelhouder te verhogen). AVIS bestaat om auto’s te verhuren (en niet “AVIS verhuurt auto’s om te bestaan”). Daarmee wordt de kapitaalgoederenbasis de essentie van de onderneming en winstmaken het doel van het bestaan. Dat heeft consequenties: in een crisis kan zo’n bedrijf maar op één manier handelen, nl. om zoveel mogelijk van de activa te redden, moet het mensen over boord zetten. In dit opzicht zijn commerciele ondernemingen heel anders dan, bijv. een militair leger (het Britse leger in Duinkerken in 1940 offerde al zijn hardware op om zoveel mogelijk soldaten (mensen) te redden.)




  • Elke Directie heeft de keus. Het is volkomen legitiem om een bedrijf op te zetten of zodanig te voeren, dat winst maximalisatie de gewenste uitkomst is. Maar het maakt wel een verschil of men de langdurige overleving van de onderneming belangrijk acht. De accentverschuivingen in het wezen en de betekenis van kapitaal en winst leiden ertoe, dat “winst maken” een lagere prioriteit krijgt in de bedrijfsvoering. De Direktie moet echter nog andere keuzen maken, m.n. betreffende de mate waarin ze het bedrijf van bovenaf willen sturen .


  • STURING VAN BOVENAF.




  • Shell’s overlevers presenteren ons met een raadsel. De ervaring van de laatste twintig jaar hebben duidelijk aangetoond, dat diversificatie gevaarlijk is. Het huidige ondernemer’s dogma is dan ook terecht: “Schoenmaker blijf bij je leest.” Edoch, de Shell studie toont, dat het vrijwel zeker noodzakelijk is om de zakenportefeuille geheel te veranderen, als men over lange perioden wil overleven.




  • Hoe hebben de lang levende ondernemingen dat gedaan zonder in de fouten van de moderne diversificatie te vallen? Dixit the Shell studie:” De portefeuille wisselingen waren geleidelijk en vooruitlopend op de behoeften van klanten. Er werd niet geeist dat er een verband was tussen de oude en de nieuwe zakelijke activiteiten. De nieuwe initiatieven werden niet vanuit het centrum genomen, noch vanuit het centrum gecontrolleerd.”

  • Hierboven hebben we dit al beschreven als een management houding van tolerantie t.o.v. aktiviteiten in de marge.




  • Tolerantie is een maatstaf voor de openheid van een systeem. Volgens Van Dale is tolerantie “verdraagzaamheid jegens andersdenkenden en het elkaar verdragen van in symbiose levende dieren.” Tolerantie is dus openheid vis-à-vis andere ideeen, zowel als andere personen. Hoge, zowel als lage tolerantie hebben een plaats in het zakenleven, afhankelijk van het milieu waarin de onderneming werkt.




  • Zodra een bedrijf of een bedrijfstak een zekere mate van controle heeft over zijn omgeving, heeft het zin om een politiek van lage tolerantie te voeren. Lage tolerantie is efficient en efficiency wordt het concurrentie middel in zo’n bedrijfstak.




  • Efficient zakelijk beheer betekent, dat de onderneming maximale resultaten tracht te bereiken met minimale kosten. Minimalisering van kosten vereist sterke interne controles en sterke controle betekent dat men weinig tolerantie kan hebben voor andere ideeen en opvattingen.




  • De efficiente onderneming is ook gebaat met een redelijk stabiele buitenwereld. Stabiliteit geeft het de tijd om het optimum te vinden tussen opbrengsten, die het tracht te maximaliseren en kosten, die het tracht te verminderen. In elke bedrijfstak komt echter het moment, dat deze stabiliteit verbroken wordt. Dit kan lang duren. Overheidsbedrijven met een staatsmonopolie en bedrijfstakken als het bankwezen hebben meer dan een eeuw in een dergelijke sterk beheerste en redelijk stabiele wereld geleefd. Er komt echter altijd wel een moment, waarop de wereld rond zo’n bedrijf of bedrijfstak verandert. Als dat gebeurt heeft het bedrijf de keus om

  • - óf de wereld terug te veranderen tot een situatie, die het bedrijf beter bevalt,

  • - óf het brengt interne structurele veranderingen aan in het eigen bedrijf om terug te komen tot een situatie van harmonie met de veranderde wereld. Gegeven het feit, dat interne structurele verandering meestal veel pijn doet, is de verleiding onweerstaanbaar om het eerste te doen.




  • Internationale bedrijven of een zich internationaliserende bedrijfstak hebben meestal niet de macht om de wereld weer recht te zetten. Die zijn veel meer in dezelfde situatie, waarin de Shell overlevers zich hebben bevonden gedurende verscheidene perioden van hun lange leven. Om te overleven in een wereld waarover men geen macht heeft, moet men een bedrijfsvoering toepassen van hoge tolerantie: grote openheid voor andere mensen en vooral voor andere ideeen.




  • Een politiek van hoge tolerantie is verspillend en weinig efficient. Het is echter veel beter aangepast om te overleven in een veranderende wereld, die men niet beheerst en het leidt gemakkelijker tot een geleidelijke vernieuwing van de zaken portefeuille.




  • Hoe dat in zijn werk gaat, kan ik waarschijnlijk het beste illustreren met een voorbeeld uit de tuin.

  • Ieder Voorjaar heeft elke tuinier de keus tussen een politiek van lage of van hoge tolerantie, als het moment komt om de rozen te snoeien. Men kan rozen terugsnoeien to tot twee, hoogstens drie van de sterkste scheuten en elke scheut tot op drie knoppen. Het doel van hard snoeien is gewoonlijk om te trachten in juni de grootste rozen van de buurt te hebben. Men bereikt dit door de plant te forceren al zijn groeistoffen in te zetten in een zeer beperkt aantal groeiknoppen, men zou kunnen zeggen, de “core business.” Dit is echter een gevaarlijke politiek als men in een omgeving woont, waar van alles kan gebeuren met de roosplant tussen maart en juni. Waar ik woon, op een heuvel, kun je nog laat in het Voorjaar een nachtvorst krijgen, of de herten komen de spruiten opeten, etc. Het is niet uitgesloten, dat men zijn (weinige), hard gesnoeide groeispruiten verliest.

  • In zo’n geval, als allerlei onvoorspelbare en oncontroleerbare dingen kunnen gebeuren, is het beter om een politiek van “lang snoeien” toe te passen. Dat betekent, dat men vijf tot zeven scheuten aan de plant laat en aan elke scheut vijf tot zeven knoppen. In dat geval zal men nooit de grootste rozen uit de buurt hebben, maar de kans is realistisch groot, dat men in ieder geval enige rozen te zien krijgt in juni.

  • Zoals elke tuinier weet, leidt een politiek van lang snoeien, mits over enkele jaren volgehouden, tot een geleidelijke vernieuwing van de plant. Soms wordt een wat zwakke spruit in de loop der jaren steeds sterker, terwijl de oude sterke scheuten geleidelijk aan verhouten en moeten worden uitgesneden. Het resultaat is dat na een aantal jaren de plant grotendeels vernieuwd is.

  • Een politiek van hoge tolerantie is beter aangepast aan een omgeving, welke men niet beheerst, terwijl het tegelijkertijd leidt tot een geleidelijke vernieuwing van de zaken portefeuille.


  • DE RELATIE BEDRIJF/BUITENWERELD.




  • In recapitulatie:

  • ieder bedrijf, dat langer leeft dan zo’n 50 jaar riskeert, dat het in een situatie komt, waarin de buitenwereld verandert op een manier, waarover het geen controle heeft. In een dergelijke situatie zal het intern structurele veranderingen moeten aan brengen om terug te komen in harmonie met de veranderde wereld. Een dergelijke “management for change”, zo gedefinieerd, komt overeen met Piaget’s definitie van leren (m.n. “leren door accomodatie”). Sommige bedrijven leren beter dan andere.




  • Research uit de evolutionaire biologie toont, dat ook een goed doordacht personeelbeheer kan bijdragen tot een groter leervermogen van de onderneming. De researcher is Allan Wilson, tot aan zijn dood hoogleraar aan de University of California, Berkeley. Hij is vooral bekend door zijn werk met de “genetische klok”: de ontdekking van moleculaire veranderingen in de genetische structuur, welke plaatsvinden op vaste momenten in de ontwikkeling van alle diersoorten. Meer van deze moleculaire veranderingen, meer “tikken van de klok” betekenen, dat de soort verder is ontwikkeld dan een diersoort met minder tikken.




  • Het zal menigeen niet verbazen, dat volgens deze theorie de menselijke soort het meest geevolueerd is. Het verbaasde Allan Wilson echter wel, dat vogels, en met name zangvogels het tot de (gedeelde) tweede plaats hebben gebracht. De reden van zijn verbazing is, dat de vogelsoort nog zo “jong” is, dat er eenvoudigweg niet het aantal generaties is geweest om tot op dit hoge niveau van evolutie te komen via de normale Darwiniaanse selectie. Deze constatering leidde Wilson tot de hypothese, dat er iets gebeurt binnen de generaties van sommige diersoorten, dat tot een snellere evolutie leidt., nl. “ sommige diersoorten leren om binnen een generatie een beter gebruik te maken van en zich beter aan te passen aan veranderende condities in de buitenwereld”




  • “Een zich aanpassen aan veranderende condities in de buitenwereld”, met name, is het probleem, dat een bedrijf moet oplossen, als het komt te leven in een wereld, welke het niet beheerst. De grondvoorwaarden, zegt Wilson, waaraan moet zijn voldaan om tot dit versnelde leren te komen zijn, dat de diersoort moet bestaan uit

  • - vele mobiele individuen,

  • - waaronder enkele vernieuwers

  • - met het vermogen tot verspreiding van de vernieuwingen.




  • Wilson illustreert deze stelling met het goed gedocumenteerde voorbeeld van de mezen familie in het Verenigd Koninkrijk, waarvan alle 1 millioen leden in een periode van ongeveer 20 jaar (tussen 1930 en 1950) leerden om de aluminium doppen van de melkflessen te doorboren. De Roodborstjes, welke niet zulke goede middelen hebben tot verspreiding van nieuwe ideeen hebben heden ten dage nog niet geleerd om toegang te krijgen tot de rijke voedselbron in de melkflessen op de stoep van de Engelse woning: “Vogels die zwermen, leren beter.”




  • Het is duidelijk, dat een bewuste personeel politiek veel kan doen om soortgelijke condities te creeeren binnen een onderneming. Mobiliteit en verspreiding van vernieuwingen kunnen belangrijk opgevoerd worden door een carriere beleid van veelvuldige baanwisselingen en internationale overplaatsingen, begeleid door een systeem van bedrijfsopleiding en management training. Kennis reist met mensen, niet op papier, en nieuwe kennis komt terug met mensen, die zijn weggeweest. De soort, in dit geval, de onderneming leert sneller dan zijn meer kosten-bewuste concurrent, die zijn mensen altijd op hun plaats houdt,” want ze zijn zo goed in wat ze doen”!




  • DE OPBOUW VAN DE GEMEENSCHAP.




  • Als activa, als land en kapitaal, slechts middel zijn om in leven te blijven, dan kan het niet anders of mensen zijn de essentie van de onderneming. Als overleving gemeten wordt in honderden jaren i.p.,v. tientallen, dan betekent dit dat de onderneming als menselijke gemeenschap moet worden opgebouwd als een opeenvolging van generaties, welke over tijd een gevoel van saamhorigheid en identiteit moeten behouden.




  • Niet iedere personeel politiek zal deze gewenste uitkomst hebben. Sommige bedrijven zijn als plassen na een regenbui. Een verzameling regendruppels in een kuil. Als het weer eens regent, komen er wat druppels bij, maar als de zon uitkomt, begint de verdamping. Een plas kan niet goed tegen de hitte. Een plas is een stabiele omgeving - de druppels bewegen niet veel; sommige druppels blijven in de plas tot het einde. De druppels zijn de plas.




  • Andere bedrijven zijn als rivieren. Een rivier is een permanent verschijnsel in het landschap. Of het regent, of de zon schijnt, de rivier blijft doorstromen, zij het met een wat hogere of een wat lagere waterstand. De waterdruppels, waaruit de rivier bestaat zijn op elk moment verschillend. Een rivier is turbulenter dan een plas; de waterdruppels veranderen elk moment van positie tot ze tenslotte uitlopen in de zee. Een rivier heeft een veel langer leven dan de druppels, waaruit hij oorspronkelijk gevormd werd.




  • Een onderneming kan van plas tot rivier worden door het invoeren van continuiteitsregels. Continuiteitsregels is de personeel politiek, waarmee een doorstroming wordt gecreeerd over de generaties. Nieuwe leden worden bovenstrooms toegelaten met de bedoeling om ze de gehele rivier te laten aflopen. De invoer van een nieuwe generatie is als de toelating tot het lidmaatschap van de werkgemeenschap. De toelating vindt plaats als het nieuwe lid niet alleen de juiste qualificaties heeft, doch als er ook een zekere harmonie bestaat tussen het waardepatroon van de gemeenschap en die van het individu. Deze harmonie is de basis voor het gevoel van saamhorigheid en identiteit, dat een bestaansvoorwaarde is voor langdurige overleving. In het onderliggende contract neemt de gemeenschap de verplichting op zich om het toetredende lid te helpen zich tot de grens van zijn kunnen te ontwikkelen, wetend dat dit in beider belang is. Recrutering in dit soort van continue ondernemingen heeft veel gemeen met de wijze, waarop bijv. de British Medical Association nieuwe leden toelaat.




  • Om een doorstroming te verkrijgen, moet er niet alleen een regelmatige toelating zijn, doch eveneens een regelmatig aftreden. Continuiteitsregels eisen het vertrek op een vaste, uiterste leeftijd ongeacht de positie in de hierarchie. De ene generatie van leiders neemt over van de vorige en geeft de verantwoordelijkheid door aan de volgende. Alleenheerser wordt Beheerder. Continuiteitsregels zijn goed voor de bescheidenheid. Bovendien, regelmatige invoer en afvoer versterken de mobiliteit en de sociale verspreiding van vernieuwingen.




  • De opbouw van de produktiefaktor arbeid in een Economische Onderneming ziet er heel wat anders uit. In een dergelijke onderneming worden mensen gezocht om de activa te bemannen. Recrutering vindt plaats om de produktiecapaciteit op peil te houden. Als de verkopen toenemen en uitgaan boven de beschikbare capaciteit worden de noodzakelijke vakbekwaamheden gezocht op de arbeidsmarkt. Men zoekt boekhouders, geen leden voor de werkgemeenschap. Het onderliggende contract tussen onderneming en werknemer is gebaseerd op de betaling van een loon voor het ter beschikking krijgen van de kundigheden.




  • Sinds het werk van Maslow weten we, dat de geldelijke beloning geen positieve rol speelt in de arbeidsrelatie. Een contract gebaseerd op “geldelijke beloning voor de leverantie van kundigheden” creeert geen loyaliteit en harmonie van waardepatronen. Er is geen eenheid van doeleinden in deze relatie tussen bedrijf en medewerker en daarmee een kleiner draagvlak voor wederzijds vertrouwen. Minder vertrouwen betekent, dat het bedrijf zich meer zal moeten baseren op hierarchische controles. Meer controles reduceren de interne tolerantie; er is minder ruimte voor leren en het bedrijf is kwetsbaarder in een omgeving, waarover het geen macht heeft.



  • CONCLUSIE




  • Ik heb vandaag bewust het contrast tussen de Economische Onderneming en de lerende, overlevende organisatie wat aangezet. Maximale winst tegenover overleving. Alsof het een keuze probleem is. In zekere zin is er een keuze.




  • Sommige managers leiden een onderneming alsof het machine is met als enige doel in het leven het verdienen van geld voor een kleine elite groep of een familie. Een aantal ondernemers gaan met hun onderneming om, alsof de Economische definitie een model is voor het bedrijfsleven in plaats van een analyse instrument voor een beperkt gedeelte van het ondernemings gedrag. Er zijn sterke aanwijzingen, dat ze op die manier iedereen belangrijk te kort doen.




  • Het is namelijk geen eenvoudige keuze tussen winst aan de ene kant, en overleving met lage winst aan de andere kant. Collins en Porras vermelden in hun recent boek (“Built to Last”, Random House, London 1995), dat over een 65-jarige periode de overlevende organisaties een vijftien maal hoger rendement hadden dan het gemiddelde bedrijfsleven. Ook hebben volgens het economische model geleide ondernemingen vrijwel zeker een belangrijk hoger sterftecijfer (en veroorzaken daarmee belangrijk meer sociale ellende) dan de bedrijven, welke zich baseren op de principes van de werkgemeenschap.

  • Intolerant en gesloten beleid, met lage vertrouwensniveaux en gericht op winst maximalisatie, leidt tot hogere kosten en kapitaalverlies voor aandeelhouders als voor de maatschappij als geheel.

Guildford, maart 19981




1


DE LEVENDE ONDERNEMING A.P. de GEUS PAG.




De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina