Samenvatting Corporate Communicatie



Dovnload 171.64 Kb.
Pagina1/3
Datum26.08.2016
Grootte171.64 Kb.
  1   2   3
Samenvatting Corporate Communicatie Sabine Roelofsen 2011
Boek: Organizational Communication – Approaches and Processes 4th Edition

Auteur: Katherine Miller




  • Consulting = entering into system to stop the progression of some destructive human process and to improve the ability of the organization to function

  • A two-way interaction process of seeking, giving, and receiving help aimed at aiding a person, group or organization mobilizing internal and external resources to deal with problem confrontations and change efforts.

  • Consultants are improvisers. Based on the uncertain situation faced by both the client and consultant, clients hire consultants to create clear images of themselves, which also implies the need to create clear images of the consultant. Consultants help clients reduce uncertainty by translating an uncertain situation into a clear and manageable situation.

Onderdeel A Founding approaches

De Approaches in onderdeel A zijn voorschrijvende theorieën



  • Classical approaches

  • Human relations approaches

  • Human resources approaches

Onderdeel B Contemporary Approaches

Onderdeel B bevat approaches die zijn samengesteld om organisatiecommunicatie te begrijpen en te verklaren. De Approaches in onderdeel B zijn beschrijvende of verklarende theorieën. Deze benaderingen kunnen worden gebruikt om ons begrip van organisaties te versterken, zijn het geleid door classical, human relations of human recourses principles.

PART A FOUNDING APPROACHES
Chapter 1 Classical Approaches
Classical Approaches zien een organisatie als een machine: machine metafoor. Een aantal aspecten van de machine-metafoor zijn specialisatie, standaardisatie, voorspelbaarheid.

Henri Fayol’s Theory of Classical Management

Ging vooral in op wat (‘what’) managers zouden moeten doen en hoe (‘how’) managers dat zouden moeten doen.

De vijf elementen van what zijn:


  • plannen

  • organiseren (vanuit human resources opzicht, kijkend naar de werknemers)

  • commanderen (werknemers taken geven om doelen van de organisatie te behalen)

  • coördinatie

  • controle

Het how van managers is in vier categorieën in te delen:

  • Principles of Organizational Structure
    Verticale hiërarchie, één supervisor geeft taken door aan werknemer, werknemers met dezelfde taken onder één en dezelfde supervisor plaatsen, weinig gespecialiseerde taken, aangewezen plaats voor iedere werknemer en taak in de organisatie, managers moeten een beperkte groep werknemers onder zich hebben

  • Principles of Organizational Power
    Centraal management heeft controle over beslissingen en activiteiten werknemers, autoriteit en verantwoordelijkheid, alle werknemers moeten zich houden aan de regels binnen de organisatie

  • Principles of Organizational Reward
    Beloning werknemers (hoogte salaris) moet in verhouding staan met het werk, werknemers moeten goed behandeld worden, werk moet de mogelijkheid bieden werknemers optimaal te laten presteren

  • Principles of Organizational Attitude
    Individuen moeten altijd eerst kijken naar de organisatiedoelen voordat ze naar hun eigen doelen kijken, managers moeten de prestaties van werknemers bekijken en beoordelen in het belang van de organisatie, geen meningsverschillen binnen de organisatorische rangen

Max Weber’s Theory of Bureaucracy

Weber’s theory wordt de ‘ideal type’ theorie genoemd.

Weber geloofde dat bureaucratische organisaties zouden gaan domineren vanwege hun technische superioriteit. Een bureaucratie was volgens Weber een gesloten systeem dat weinig invloed van buitenaf toeliet. Het bevat de aspecten duidelijk gedefinieerde hiërarchie, arbeidsverdeling en centralisatie. Weber vond regels erg belangrijk voor het functioneren van een organisatie.

Het belangrijkste uit Weber’s theorie is het functioneren van autoriteiten. Autoriteit is hierion gebaseerd op:



  • traditionele autoriteit: van traditie uit autoriteit, zoals de koningin of in familie-bedrijf krijgt de zoon de leiding, ondanks dat iemand anders geschikter zou zijn

  • charismatische autoriteit: de personaliteit van een individu zorgt ervoor dat hij aanhang aantrekt en daarmee interacteert en daarmee de leiding naar zich toe kan trekken

  • redelijke wettelijke autoriteit: de kracht zit hem niet in de individu, maar in de aspecten van kennis e.d., de regels waaraan hij kan voldoen.

De laatste komt volgens Weber het meest voor in de bureaucratie.

Frederick Taylor’s Theory of Scientific Management

Taylor maakte zich zorgen over een aantal werkwijzen binnen veel bedrijven.

Allereerst leerden nieuwkomers vaak van ervaren werknemers. Als de ervaren werknemers echter niet efficiënt en effectief werkten, zouden de nieuwkomers dat ook niet gaan doen. Ook was Taylor niet tevreden met het ‘stuksalaris’, waarbij werknemers betaalt kregen per geproduceerd product en niet per uur.

Vier principes uit Taylor’s theorie:



  • er is maar één beste manier om iedere taak uit te voeren
    Time and motion studies, Taylor keek naar zoveel mogelijk verschillende manier om een taak te doen en koos uiteindelijk de beste; de manier waarop zo efficiënt mogelijk gewerkt werd

  • goede selectie van werknemers

  • goede training van werknemers

  • inherent verschil tussen werknemers en managers
    werknemers het best voor arbeid, managers voor denkwerk, planning en administratie

Communicatie in de classical approaches



  • communicatie alleen werk gerelateerd

  • verticale communicatie, naar beneden

  • geschreven communicatie (bijv. brieven i.p.v. een gesprek)

  • formeel

Classical approaches werken hedendaags nog steeds door in de samenleving. Grootste voor beeld is het leger, waar ook een duidelijk gestructureerde samenstelling en hiërarchie te zien is.

Chapter 2 Human Relations Approaches
De classical approach hadden weinig aandacht voor de individuele behoeften en sociale interactie van werknemers. De Human Relations Approach komt daar een stokje voor steken, met name na de Hawthorne studies.

Human Relations metafoor van een familie, werknemers worden als individuen bekeken en niet als een machine. Relaties staan centraal bij het begrijpen van het functioneren van een organisatie.

Bij Hawthorne studies wordt gekeken naar de invloed van verandering in de werkomgeving op de productiviteit van werknemers. De vier belangrijkste onderdelen:


  • Illumination Studies
    Invloed van licht op werknemers

  • The Relay Assembly Test Room Studies
    6 vrouwen in een callcenter, doordat het een sociale groep was die extra aandacht kreeg van de managers gingen de vrouwen harder werken

  • The Interview Program
    Interviews waaruit bleek dat productiviteit niet te maken had met moeilijkheid maar met emotionaliteit

  • The Bank Wiring Room Studies
    Sociale groepsdruk zorgde ervoor dat de bankwerknemers op een bepaald niveau bleven werken

Abraham Maslow’s Hierarchy of Needs Theory

Volgens Maslow hebben mensen een aantal basis behoeften nodig.

1: Physiological : eten/drinken om in leven te blijven

2: Safety: veiligheid

3: Affiliation: relaties

4: Esteem: werk (intern: je werk leuk vinden, waarderen extern: geld)

5: Self-acutalization: zelfontplooiing, creativiteit in je werk kunnen leggen

Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory

Volgens Herzberg is er een samenspel van motivatie factoren die iemands werk bevredigd en blij maken en hygiëne factoren die ervoor zorgen dat een persoon niet ongelukkig of onbevredigd raakt door zijn werk. De motivatie factoren kunnen gezien worden als uitdagend werk, verantwoordelijkheid en kans op promotie. De hygiëne factoren als een schone werkplaats, een goed salaris en een goede supervisor.



McGregor’s Theory X and Theory Y

Theory X gaat van het negatieve uit. Een manager moet hard en streng optreden om hun ongemotiveerde werknemers aan het werk te houden. Theory Y gaat van het positieve uit. Een manager moet de werknemers steunen in hun motivatie om hun talenten te ontwikkelen tijdens het werk.


Communicatie in de Human Relations

  • Maintenance communicatie: sociale communicatie, en daarbij ook werkgerelateerd

  • Horizontaal en verticaal

  • Face-to-face

  • Informeel

Ook Human Relations zijn nu nog goed terug te zien. Het doel van een baan is om de hogere-orde behoeften van werknemers te bevredigen (Maslow, esteem en self actualization). Er is niet meer zoveel specifiek, geroutineerd werk.


Chapter 3 Human Recourses Approaches

Human Resources is een samenvoeging van Classical en Human Relations. Ze zien in dat er individuele inspanning verzet moet worden om organisatiedoelen te behalen, maar ook dat werknemers gevoelens hebben. Daarnaast geven de human resources er nog een extra draai aan. Ze leggen de klemtoon op de cognitieve bijdragen die werknemers doen met hun gedachten en ideeën.

Het verschil met de classical is dat ze vooral anders naar werknemers kijken, ze zien ze als bijdrage van zowel mentale als fysieke arbeid. Het verschil met de human relations is dat ze gezien worden als onderdelen die kunnen bijdragen aan de organisatie doelen met hun ideeën voor beter functioneren in de werkomgeving.

Human Resources zijn wat ‘huiverig’ richting Human Relations, omdat er zo weinig bewijzen zijn van de dingen die zij zeggen. De link tussen blije mensen en daarmee meer productiviteit is bijvoorbeeld niet hard te bewijzen. Iemand die niet bevredigd wordt bij zijn werk, kan toch wel hard werken.



Blake and Mouton’s Managerial Grid

Managerial Grid wordt ook wel Leadership Grid genoemd. De Managerial Grid is ontwikkeld als hulpmiddel voor het trainen van managers in leiderschap wat voor versterkte organisatorische effectiviteit en efficiency moet zorgen en de bevrediging en creativiteit van individuele werknemers moet versterken.

Ze gaan uit van de gedachte dat een manager aandacht moet hebben voor de mensen en voor de productie. Een manager kon op de people-production schaal bekijken waar hij het meest naar neigde. Zo ontstaan er vijf managementtypes:



  • Impoverished management: weinig aandacht voor mensen, weinig voor productie

  • Country Club management: veel aandacht voor mensen, weinig voor productie

  • Authority-compliance: weinig aandacht voor mensen, veel voor productie

  • Team management: veel aandacht voor mensen, veel voor productie

  • Middle-of-the-road management: balans tussen mensen en productie zonder te ver te gaan in het streven naar een doel

Likert’s System IV

Volgens Likert zijn er een aantal vormen van organisaties die meer of minder effectief zijn in het bevredigen van organisatie- en individuele doelen.



  • System 1 the exploitive authoritative organization: bedreigingen en angst, benedenwaartse en onnauwkeurige informatie, orders enzovoorts: de slechtste vormen van classical en scientific management.

  • System 2 the benevolent(welwillende) authoritative organization: economische en ego beloningen, weinig communicatie, beslissingen bij de top, enzovoorts: lijkt op systeem 1, maar heeft niet het explicite doel werknemers uit te buiten.

  • System 3 the consultativ organization: beslissingen nog wel aan de top, maar eerst inspraak van werknemers. Er wordt om ieders mening gevraagd, veel communicatie.

  • System 4 a participative organization: Heel anders, iedere werknemer van de organisatie doet mee met het maken van beslissingen. Veel communicatie, werknemers krijgen bevrediging van een grote hoeveelheid behoeften.

Likert stelt voor ‘linking pins’ in te stellen, dat zijn werknemers die deelnemen in verschillende werkgroepen en zo de communicatie en de verspreiding van informatie binnen de organisatie te verbreden en daarmee de productiviteit te verhogen.

Ouchi’s Theory Z

Ouchi heeft het contrast tussen Amerikaanse en Japanse organisaties bekijken. Hij zegt niet dat Amerika de manier van Japan moet overnemen, maar zet theorie Z op om een aantal principes die overgenomen kunnen worden van Japen te kunnen gebruiken bij Westerse organisaties. Theorie Z principes benadrukken het belang van het ontwikkelen en bijbrengen van de human resources in een organisatie.

Communicatie in de human resources


  • werk gerelateerd, sociaal en innovatief (nieuwe ideeen in de organisatie)

  • alle richtingen, zowel verticaal als horizontaal, op het team gebaseerd

  • alle kanalen

  • zowel informeel als formeel, maar voornamelijk informeel

De Human Resources zijn nu vooral heel goed te zien in de organisaties waar veel aan teambuilding wordt gedaan. Team management en werknemersinvloed die ervoor zorgen dat werknemers zich verbonden voelen met de organisatie en die ervoor zorgen dat werknemers al hun capaciteiten kunnen gebruiken binnen de organisatie.

Pfeffer heeft een tabel opgesteld met zeven gebruiken voor een succesvolle organisatie:

1: Employment Security: veiligheid van het hebben van een baan

2: Selective Hiring: werknemers kiezen die goed bij de organisatie passen

3: Self-Managed Teams and Decentralization: werknemers kunnen in teams informatie doorspelen en betere oplossingen creëren

4: Comparatively High and Contingent Compensation: Bijkomende compensaties verbinden prestatieresultaten met kritische beloningen

5: Extensive Training: belangrijke werknemers hebben training nodig om problemen op de werkplaats te ontdekken en om innovatieve oplossingen te geven

6: Reduction of Status Differences: Meer gelijkheid zorgt voor waardering

7: Sharing Information: Werknemers moeten informatie krijgen over hun eigen baan en de prestaties van de organisatie als geheel

Chapter 4 Systems Approaches

De machine metafoor krijgt een tegenhanger: de organisme metafoor. Organisaties zijn geen zelfvoorzienende, onafhankelijke machines, maar complex organismen die op elkaar en op hun omgeving moeten inwerken om te overleven.

Een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen/componenten die met elkaar moeten interacteren om goed te kunnen functioneren. Er zijn drie begrippen die de systeemcomponenten karakteriseren:


  • Hierarchical Ordering
    Een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen, hiërarchisch geordend in systemen, subsystemen, subsubsystemen. Hiërarchisch betekent hier niet zoals bij de classical approach in ‘rangen/standen’, maar echt de opbouw van een organisatie als geheel.

  • Interdependence
    Het functioneren van een component steunt op het functioneren van een ander component. In organisaties zijn componenten ook afhankelijk van elkaar. Ze vormen samen een systeem.

  • Permeability (doordringbaarheid)
    Een derde karakteristiek van systeem componenten is dat ze doordringbare grenzen (permeable boundaries) hebben die toestaan om informatie en materialen in en uit te vloeien. Een bedrijf moet bijvoorbeeld open zijn naar zijn klanten toe om vertrouwen te winnen en daarmee de klant voor zich te winnen. Een systeem is open naar zijn omgeving en systeem componenten zijn open naar elkaar.

Systeem processen worden gekarakteriseerd door input-throughput-output. Via de permeable boundaries komt informatie binnen, daar wordt mee gewerkt, en vervolgens is er weer output naar de omgeving. Exchange (ruil met de omgeving) en feedback (het min of meer kritisch bekijken van het throughput proces) zijn daarbij belangrijke woorden. Er bestaat negative/corrective/deviation-reducing feedback: een manager wijst zijn werknemer erop dat hij iets fout doet, zodat hij er wat aan kan doen en de organisatie weer optimaal kan functioneren. Er bestaat ook positiv/growth/deviation-amplifying feedback: een manager merkt dat er een verandering nodig is om de organisatie weer beter te laten organiseren. In tegenstelling tot negatieve feedback vindt er hier echt een verandering in de situatie plaats, bij negatieve feedback wordt de situatie hersteld.

De ‘mogelijkheden’ van een systeem:

  • holism: een systeem is meer dan de som der delen: door interactie los je meer problemen op en heb je meer verschillende ideeën

  • equifinality: er is meer dan één manier om met in een systeem tot een oplossing te komen. Er zijn veel mogelijkheden en waartoe je het doel kunt bereiken

  • Negative entropy: Entropy is de neiging van een systeem om zich af te sluiten voor zijn omgeving. Negatieve entropy is dus het kenmerk dat een systeem open is voor zijn omgeving. Dit kan door informatiestromen uit te wisselen met de omgeving.

  • Requisite Variety: als een systeem open is en veel complexiteit binnen het systeem heeft, dan kan hij ook beter de complexiteit van de omgeving verwerken.

Cybernetic Systems Theory

Cybernetics gaat om de processen waardoor fysieke, natuurlijke en organisatorische systemen heen moeten boksen om hun systeemdoelen te bereiken.

Een cybernetic system bestaat uit verschillende componenten die in relatie staan met elkaar. Zij hebben gezamenlijk een system goal: het doel van het systeem (bijv. menselijk lichaam wil altijd bepaalde temperatuur behouden). Het systeem gebruikt een aantal ‘mechanisms’ om dit doel te bereiken. Als de mechanisms niet doen wat het systeem wil, dan wordt er feedback naar het controlecomponent gestuurd.

Karl Weick’s Theory of Organizing

Centraal in de theorie van Weick staat het idee dat organisaties bestaan in een omgeving. Het is niet alleen een fysieke omgeving, maar ook een informatie omgeving. Mensen in een organisatie maken min of meer zelf hun omgeving en bepalen welke informatie er in en uit hun organisatie gaat. Ieder persoon doet dit op zijn eigen manier. Het belangrijkste doel in zijn theorie is het verminderen van onduidelijkheden. Informatie kan op veel verschillende manieren geïnterpreteerd worden, waardoor onduidelijkheid kan ontstaan. Werknemers kunnen gebruik maken van assembly rules, procedures die via een bepaald patroon uitgevoerd worden om onduidelijkheden te vermijden. Daarnaast kunnen communication cycles gebruikt worden in het geval dat er veel equivocality(dubbelzinnigheid)heerst. Door middel van communicatie kunnen ideeën geopperd worden en kan daar op gereageerd worden.

Als assembly rules of communication cycles effectief zijn gebleken, stelt Weick voor een ‘retention process’ op te stellen, waarin de regels en cycli vastgelegd worden voor de toekomst.

‘New Science’ Systems Theory

Deze approach ziet in dat organisaties van tegenwoordig complex zijn en niet allemaal makkelijk onder dezelfde beschrijving vallen. Deze approach ziet de complexe situaties, fluctuerende informatie en de innovaties die zie voor kunnen doen als een systeem ‘op de rand van chaos’ is. Deze approach gaat uit van het principe ‘chaos’. Belangrijke punten voor communicatie in een organisatie :



  • het belang van relaties in organisaties

  • het belang van participatie in organisatie processen

  • het waarderen van veranderingen en onstabiliteit in een organisatie

  • de noodzaak om open te zijn naar de informatie omgeving

Drie methoden om een systeem organisatie te bestuderen:



  • Network Analysis: het creëren en analyseren van ‘mappen’ van relaties. Relaties staan centraal in de netwerk analyse, omdat ze de natuur van de communicatie connecties tussen mensen, groepen en organisaties omvatten. Je kunt de karakteristieken van het netwerk bekijken. Ook kun je met een net van network-links bekijken welke mensen het dichtst bij elkaar staan en wie er allemaal met elkaar verbonden zijn. Er kan ook gekeken worden naar de rollen van mensen in het netwerk. Mensen kunnen als brug dienen naar anderen. Je kunt dus kijken naar de ‘properties of networks’, ‘properties of network links’ en ‘network roles’.

  • Modeling Techniques
    Communicatie wordt bekeken aan de hand van gedrag. De processen van gedrag kunnen verklaringen geven voor communicatieprocessen. Aan de hand van causale modellen of time-series analysis kan bijvoorbeeld gekeken worden hoe het proces tot besluitvorming plaatsvindt.

  • Case Analysis
    Door te observeren, interviews te houden, het archief door te spitten enzovoorts kan een onderzoeker meer te weten komen over de oorzaken waar bepaald gedrag van een organisatie vandaan komt.


Chapter 5 Cultural Approaches

Bij deze approach worden organisaties gezien als culturen (metafoor). Cultuur kan bekeken als iets wat een organisatie heeft, of als iets wat een organisatie is.



Deal and Kennedy’s ‘Strong Cultures’

Volgens Deal en Kennedy kan een sterke cultuur zorgen voor een succesvolle organisatie. Vier componenten van een sterke cultuur:



  • values: waarden, een organisatie moet bepaalde waarden hebben

  • heroes: ‘helden’ die de waarden van een organisatie versterken. (bijv Bill Gates bij Microsoft)

  • rites and rituals: rituelen, ‘ceremonies’ waarbij een organisatie haar waarden viert, bijvoorbeeld een personeelsuitje is ieder jaar weer een ritueel.

  • Cultural network: communicatiesysteem waardoor culturele waarden een plek innemen en aangepast en verbeterd worden.

Peters and Waterman’s ‘Excellent Cultures’

Peters and Waterman onderzochten bij 62 succesvolle organisaties de cultuur. Aspecten die de cultuur karakteriseerden en succesvol zouden kunnen zijn voor andere organisaties hebben ze op een rijtje gezet:



  1. A bias for Action: snel reageren en geen overbodige tijd besteden aan plannen en analyseren

  2. Close Relations to the Customer: beslissingen en acties nemen aan de hand van de behoeften van klanten

  3. Autonomy and Entrepreneurship: werknemers aanmoedigen risico’s te nemen in het ontwikkelen van nieuwe ideeën

  4. Productivity through People: aanmoedigen in de organisatie positieve en respectvolle relaties te hebben tussen het management en werknemers

  5. Hands On, Value Driven: werknemers en managers met hetzelfde idee van productiviteit en performance

  6. Stick to the Knitting: gefocust blijven op wat de organisatie het best kan en je daar niet van af laten leiden

  7. Simple Form, Lean Staff: uit de weg gaan van complexe structuren en divisies van arbeid

  8. Simultaneous Loose – Tight Properties: zowel gelijkheid van doel als diversiteit die nodig is voor innovatie

Hedendaags wordt er meer van het principe uitgegaan dat cultuur maakt wat een organisatie is, dan dat een organisatie een cultuur heeft. Vier benadering die daarbij naar voren komen:



  • Culture is complicated
    Cultuur wordt op heel veel verschillende manieren bekeken. Een aantal lenzen die daarbij gebruikt worden: rituelen, ceremonies, waarden, geloven, metaforen, verhalen, communicatie regels, verhalen in de wandelgangen.

  • Culture is emergent (optredend, tevoorschijn komen)
    Communicatie wordt gezien als een belangrijk onderdeel dat de cultuur vormt. Communicatieve processen doen een organisatie cultuur ontstaan en veranderen in de tijd.

  • Culture is not unitary
    Organisaties bestaan niet uit één cultuur. Er bestaan verschillende subculturen, die niet altijd met elkaar in harmonie hoeven te zijn. Ze kunnen hun eigen ideeën en idealen hebben.

  • Culture is often ambiguous(dubbelzinnig)
    Cultuur kun je vaak niet eens goed ontdekken in een organisatie. Wat is nou echt de cultuur, of is die al weer verandert als je er eindelijk achter denkt te zijn?

Schein’s Model of Organizational Culture

Schein is geïnteresseerd in de invloed van leiderschap op de ontwikkeling van organisatie cultuur. Zijn definitie van cultuur:

a pattern of shared basic assumptions that the Group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough tob e considered valid, and, therefore, tob e taught to new members as the correct way to perceive, think and feeel in relation to those problems.

Zijn definitie heeft tot kritiek geleid, omdat hij cultuur als een groepsfenomeen ziet, als patroon van basis aannemingen, als ‘emergent en developmental’ en als een sociaal proces waarbij de nieuwkomer nog ‘onbeschreven’ is.

Schein heeft cultuur ingedeeld in drie niveaus:


  • Level 1 Artifacts
    Mensen stralen hun cultuur uit in wat ze doen, hoe ze iets zeggen, maar het is moeilijk om te begrijpen wat precies de betekenis is van de cultuur die ze uitstralen. Daarvoor is level 2.

  • Level 2 Espoused Values
    Bij het tweede level gaat het om de ‘values’ van individuen en groepen. Values geven aan welke voorkeuren mensen hebben en wat zou moeten gebeuren. De waarden en gedrag kunnen elkaar echter tegenspreken.

  • Level 3 Basic Assumptions
    Het gaat hier om de basiswaarden die in alle culturen en subculturen van een organisatie heersen. Mensen weten vaak niet eens goed dat ze er zijn, omdat ze zo natuurlijk zijn geworden. Het gaat om dingen die ‘zijn zoals ze zijn’ en daar ‘altijd zo gedaan worden’. Zes punten waar dat typisch voorkomt:
    1. natuur van realiteit en waarheid
    2. natuur van tijd
    3. natuur van ruimte
    4. natuur van de menselijke natuur
    5. natuur van menselijke activiteiten
    6. natuur van menselijke relaties
    In deze basisassumpties komt naar voren hoe individuen naar de wereld kijken.

Schein heeft het Onion model gemaakt. Level 3 zit in het midden, met bijvoorbeeld de kernassumptie verandering is goed, daar omheen zit level 2 met de waarde innovatie en daar omheen level 3 met het gedrag, nieuwe ideeën, creativiteit, extra bonussen, enz.
De methode die gebruikt kan worden om cultuur in organisaties te onderzoeken is ‘ethnography’. De onderzoeker kijkt niet alleen rond in de organisatie, maar duikt er ook helemaal in. Hij gaat bijv. bij Mc Donalds niet alleen rondlopen en kijken, maar zelf de schort aantrekken en hamburgers bakken. Wat geprobeerd wordt is de afstand tussen de onderzoeker en de te onderzoeken cultuur te verkleinen. Na het onderzoek kan de ethnographer een ‘culturale tale’ naar buiten brengen. Het verhaal kan vier verschillende wendingen aannemen:

  1. realist tale: documentaire, objectief beeld van wat hij geobserveerd heeft

  2. confessional tale: persoonlijk verhaal van hoe de ethnographer de cultuur ervaren heeft

  3. impressionist tale: het verhaal is opgeblazen en vervormd

  4. critical tales: verhalen waarin de dieper liggende structuren van het functioneren van een organisatie naar boven komen.



Chapter 6 Critical Approaches

De critical approaches nemen een radicaal frame aan door te veronderstellen dat organisaties plekken van dominantie zijn. Verder zien ze theorie als een middel om emancipatie voor individuen te verkrijgen van de dominante organisatie middelen en zien de theorie gebruiker als personen die een actieve rol innemen bij het opzetten van veranderingen in organisaties.

Karl Marx is één van de grote namen binnen de critical approaches. Hij zag in dat kritiek voor verandering kon gaan zorgen in de oneerlijke verdelingen die er waren. De rol van critici is om aan de aandacht te brengen dat er balans moet zijn in organisaties, sociale klassen en groepen, enzovoorts.

‘Power’ is een belangrijk woord voor de critical approaches. Power zorgt voor controle en dominantie. Drie approaches:



  • Traditional approach: power beheerst mensen en groepen altijd

  • Symbological approach: power is een product van communicatieve interacties en relaties

  • Radical-critical approach: power zit in de diepere structureren die relaties in het organisatie leven produceren en reproduceren.

Er zijn verschillende manieren waarop mensen power kunnen hebben over anderen, enkele voorbeelden: formal authority, control of scarce resources, control of boundaries, gender and the management of gender relationships.

Marx was bezorgd om de manier waarop de capitalisten controle hadden over de modes en manieren van productie in de werkplaats. De verstoorde balans kon een conflict gaan creëren tussen werknemers en de bezitters.

Modes of production stond daarin centraal als het om economische condities ging, means of production als het echt om het werkproces ging.

Critici in het communicatievakgebied hebben bediscussieerd dat power-relaties ge(re) produceerd worden door onduidelijkheid in de organisatie. Verkeerde interpretatie kan leiden tot een machtsverhouding.

Volgens de critical approaches leidt ideologie tot power en domination. Het leidt tot het concept hegemonie: het proces waarin een dominante groep een andere groep leidt tot het accepteren van de ‘rangschikking’ als norm. Ideologie leidt zo tot hegemonie, waarin onderdrukking ontstaat. De volgende stap voor de critici is dan ook emancipatie.

Emancipation: ‘the liberation of people from unnecessarily restrictive traditions, ideologies, assumptions, power relations, identity formations, and so forth, that inhibit or distort opportunities for autonomy, clarification of genuine needs and wants, and thus greater and lasting satisfaction’.

De rol van psychologen bij emancipatie is het verbreken van het idee onderliggend te zijn en een niveau van zelfvertrouwen te bereiken. De rol van een critical theorist bij emancipatie kan bestaan uit het uitzoeken van de sociale structuren en processen die geleid hebben tot ideologische hegemonie. De organizational communication theorist moet kijken naar mogelijkheden voor open communicatie over power en controle in de organisatie waar ze werken.
A Theory of Concertive Control

Bij deze theorie gaat het erom te verklaren hoe power relaties verandert kunnen worden naar relaties gebaseerd op teamverhouding en alternatieve vormen van organisaties. Drie onderdelen zijn daarbij erg belangrijk:



  • Control
    Simple control: direct in de werkomgeving
    Technological control: door technologische processen, zoals computers
    Bureaucratic control: hiërarchische structuur (?)

  • Identification
    Een werknemer identificeert zich aan de waarden van de organisatie of de werkgroep, werkt met in acht nemend de waarden.

  • Discipline
    Door communicatieve interactie ontwikkelen werkgroepen technieken om bedrag te belonen of straffen dat tegen de waarden die de groep als belangrijk ziet ingaat of zich er in mengt.

Feminist Theories of Organizational Communication

Er zijn organisaties waar het geslacht er toe doet. In de critical theories wordt het belang van het aanzien van de vrouw benoemd, maar niet alle onderzoekers zijn van mening dat het bij de critical theories hoort.

Er zijn verschillende soorten feminisme. De één wil de hele samenleving gelijk trekken zodat man en vrouw in balans raakt, de ander kiest ervoor mannen en vrouwen organisaties te hebben, weer een ander wil de mannen bewust maken van de mogelijkheden die er zijn als vrouwen meer kansen krijgen.

Uit onderzoek van Clair bleek dat vrouwen vaak in een hegemonische relatie terecht zijn gekomen. Ze hebben geaccepteerd dat het zo zou zijn dat vrouwen de ondergeschikte partij zijn.


De meest gebruikte onderzoeksmethode bij de critical approaches is ‘ideology critique’: ‘how specific interests fail to be realized owing partly to the inability of people to understand or act on those interests.’



  1   2   3


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina