Tijdens het laatste jaar van de opleiding Management, Economie en Recht aan de heao breda kregen wij een nieuwe vorm van onderwijs: projectonderwijs



Dovnload 394.4 Kb.
Pagina1/6
Datum23.08.2016
Grootte394.4 Kb.
  1   2   3   4   5   6

Voorwoord
Tijdens het laatste jaar van de opleiding Management, Economie en Recht aan de HEAO Breda kregen wij een nieuwe vorm van onderwijs: projectonderwijs. Er wordt gedurende acht weken gewerkt met een projectmodel voor het uitvoeren van een project als voorbereiding op de beroepspraktijk. De kern van ons project was Human Resource Management. De uitvoering van ons project heeft plaatsgevonden bij drie Jan Ligthartscholen in Tilburg.
Wij hebben de afgelopen periode alle benodigde medewerking mogen ontvangen van de JL scholen. In het bijzonder willen we de volgende personen bedanken:

dhr. Gerritsen van de JL Driecant, dhr. Reek en dhr. Thönissen van de JL Huibeven en mevr. Borgstein van de JL Rendierhof en tenslotte dhr. Rouwen van het bestuur van de stichting voor Bijzonder Neutraal Onderwijs Tilburg-West.


Verder willen wij ook dhr. Hermans, projectbegeleider vanuit de HEAO Breda, bedanken voor zijn goede begeleiding en bruikbare adviezen.

Inhoudsopgave

Samenvatting 3

Inleiding 4
Hoofdstuk 1: Human Resource Management 5
Hoofdstuk 2: Missie en visie


    1. Inleiding 7

    2. Definities missie en visie 7

    3. Missie en visie JL Huibeven 9

    4. Missie en visie JL Driecant 9

    5. Missie en visie JL Rendierhof 11

    6. Aanbevelingen 12

Hoofdstuk 3: Doelstellingen op competentiegebied



    1. Inleiding 13

    2. Kerncompetenties 13

    3. Doelstellingen op competentiegebied voor de JL scholen 14

    4. Aanbevelingen 14

Hoofdstuk 4: Competenties



    1. Inleiding 15

    2. Competentiebeschrijving van de groepsleerkrachten 15

    3. Competentiebeschrijving van de leidinggevenden 17

    4. Conclusie 18

Hoofdstuk 5: Implementatieplan competenties



    1. Inleiding 19

    2. Uitgangspunten bij implementatie competentiemanagement 19

    3. Competentiemanagement toegepast in de gesprekkencyclus 20

    4. Werving en selectie 23

    5. Conclusie 24

    6. Aanbevelingen 25

Hoofdstuk 6: Algemene samenhang

6.1 Inleiding 26

6.2 Het INK-model in samenhang met HRM-beleid, missie & visie

en met het competentiemanagement 27

6.3 Het INK-model en competentiemanagement 29

6.4 Conclusie 32
Literatuurlijst 33
Bijlagen: 34

Bijlage 1: Paper Koster & Stolze

Bijlage 2: uitgangspunten van de visie JL Huibeven

Bijlage 3: Competenties van de groepsleerkrachten

Bijlage 4: Competenties van de leidiggevende

Bijlage 5: ` Voorbeeldvragen bij sollicitatiegesprek



Samenvatting
In de samenvatting zal kort stil worden gestaan bij de inhoud van dit rapport. Het rapport bestaat uit zes hoofdstukken en een aantal bijlagen.
In hoofdstuk één staat het Human Resource Management (HRM) centraal. Hier wordt stilgestaan bij de kenmerken van een organisatie waarin HRM wordt toegepast. Vervolgens worden er verschillende praktijkvoorbeelden gegeven waaruit blijkt dat de principes van HRM ook op de Jan Ligthartscholen (JL scholen) worden toegepast.
In het tweede hoofdstuk staan de hergeformuleerde missies en visies van de JL scholen. De missies en de visies zullen een uitgangspunt vormen voor de volgende hoofdstukken. Uiteraard zullen deze missies en visies ook een uitgangspunt vormen voor het beleid en de strategie die de JL scholen gaan volgen. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen, zodat de missie en de visie ook daadwerkelijk gaan leven binnen en buiten de JL scholen.
Vervolgens worden de algemene doelstellingen van de JL scholen in hoofdstuk drie neergezet. In dit hoofdstuk komt het belang van het vormen van de kerncompetenties naar voren, die de basis vormen voor de doelstellingen. We sluiten dit hoofdstuk af met twee doelstellingen op competentiegebied en aanbevelingen om deze doelstellingen te bereiken.
Het thema van het vierde hoofdstuk is competentiemanagement. In dit hoofdstuk staan de competenties voor leerkrachten en leidinggevenden geformuleerd. De afzonderlijke competenties worden in drie niveaus onderverdeeld.
Aansluitend op hoofdstuk vier zal er in hoofdstuk vijf een implementatieplan voor de competenties worden beschreven. Dit implementatieplan bevat een gesprekscyclus waarin competentiemanagement is verwerkt. Verder wordt in het implementatieplan uitgelegd hoe competentiemanagement binnen werving en selectie plaats vindt. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal aanbevelingen.
Het afsluitende hoofdstuk, hoofdstuk zes, laat de onderlinge samenhang van de voorafgaande hoofdstukken zien. Dit wordt gedaan door het kwaliteitsmodel van het Instituut Nederlands Kwaliteit (INK-model)) te koppelen aan HRM-beleid, de missie en de visie en het competentiemanagement van de scholen. Aan het einde van het hoofdstuk staan een aantal algemene conclusies.
Belangrijke bijlagen in dit verslag zijn de uitgebreide overzichten met competenties voor groepsleerkrachten en leidinggevenden.

Inleiding
In het kader van blok 12 is dit verslag tot stand gekomen. Voor dit rapport hebben wij verschillende interviews gehouden met de afzonderlijke directies van de JL scholen. Vervolgens hebben wij documentatie opgezocht, bestudeerd en naar relevantie toegepast op de drie JL scholen.
Het doel van dit productverslag is een aanzet voor de scholen te geven, zodat er voor 2005 een compleet Integraal Personeelsbeleid (IPB) zal zijn. In dit verslag laten wij een opzet zien van de competenties voor leidinggevenden en groepsleerkrachten.
Dit verslag is bedoeld om alle betrokkenen binnen het project te informeren over de eindresultaten van het project.
Onderzoeksmethodiek

Dit verslag is tot stand gekomen met behulp van het boek “Projectmatig creëren”. In dit boek staan de zes fasen beschreven, die wij hebben doorlopen tijdens ons project. Dit zijn de volgende fasen: initiatieffase, definitiefase, ontwerpfase, voorbereidingsfase, realisatiefase en nazorgfase.


Opbouw adviesrapport

In het eerste hoofdstuk staat het HRM uitgelegd en toegepast op de JL scholen. In het tweede hoofdstuk zijn de missies en visies van de drie JL scholen beschreven met aansluitend een toelichting. In hoofdstuk drie staan de algemene doelstellingen op competentiegebied geformuleerd. In hoofdstuk vier staat de competentiebeschrijving van de functies groepsleerkrachten en leidinggevenden centraal. In hoofdstuk vijf is het implementatieplan van de competenties voor de scholen beschreven. In hoofdstuk zes staat de algemene samenhang van het rapport. Tenslotte bevat dit rapport nog een aantal bijlagen.




Hoofdstuk 1 Human Resource Management (HRM)

In dit verslag staat het HRM centraal. In dit hoofdstuk willen wij graag duidelijk maken wat HRM inhoudt, wat de uitgangspunten zijn, wat het doel is van een goed HRM-beleid en of de drie JL scholen wel de principes van HRM toepassen.


HRM is een geheel van waarden en normen met betrekking tot werkende mensen en een vertaling daarvan naar uitgangspunten, methoden en technieken gericht op benutting van menselijke talenten in het licht van de kerntaken van een organisatie.
Uit deze definitie komen we tot de volgende uitgangspunten. Per uitgangspunt zal een voorbeeld worden gegeven hoe deze punten op de JL scholen in praktijk worden ingevuld:
De scholen moeten voortdurend bezig zijn met het verbeteren van de prestaties van de medewerkers, er moet dus naar de output worden gekeken.

Op de JL school Rendierhof hebben ze hiervoor een video-interactie opname ontwikkeld. Tijdens de les wordt een video-opname van de leerkracht gemaakt. Vervolgens wordt deze samen met de directie bekeken en worden punten en prestaties aangegeven, die verbeterd kunnen worden, en nieuwe doelen geformuleerd. Tevens vindt eenmaal in de twee jaar ook een ouderenquête plaats, waarin de output van de leerkrachten wordt getoetst.

Ook vinden op alledrie de scholen eenmaal per jaar functioneringsgesprekken plaats. Natuurlijk worden ook informele gesprekken gevoerd om de prestaties te verbeteren.
De scholen moeten hun kwaliteit verbeteren, door middel van het op peil houden en verbeteren van de capaciteiten van de medewerkers.

Het is belangrijk om de capaciteiten van de medewerkers zo optimaal mogelijk in te zetten voor zowel de school als voor de leerkrachten. Op de JL Driecant wordt het volgen van cursussen (Bouwcoördinator, ICT coördinator) ook actief gestimuleerd. Op de JL Huibeven is een coachgroep aanwezig, die beginnende leerkrachten helpt en bij andere knelpunten te hulp schiet.


De inzet van de medewerkers moet niet door een stafafdeling begeleidt worden, maar dit moet een integraal onderdeel vormen van de leidinggevende.

Op alledrie de JL scholen worden de functionerings- en beoordelingsgesprekken al door de direct leidinggevende gevoerd, namelijk de directie. Om een goed oordeel te kunnen vormen over de inzet van de medewerker vinden tevens klassenbezoeken plaats door de directie.


De school moet zorgen voor integratie, betrokkenheid en samenwerking van de medewerkers.

Op de JL Huibeven is een traject ontwikkeld om nieuwe leraren te begeleiden met een mentor. Zo wordt gezorgd voor een goede integratie van het nieuwe personeelslid, voelt de mentor zich meer betrokken bij de organisatie en vindt een goede samenwerking plaats. Bij alledrie de JL scholen vinden ook personeelsuitjes plaats, wat de betrokkenheid van de medewerkers stimuleert.


De doelen van HRM zijn:

  • Voortdurend verbeteren van prestaties van de medewerkers.

  • Verbeteren van de kwaliteit; het op peil houden en verbeteren van capaciteiten van de medewerkers.

  • Voortdurende zorg voor het aanpassingsvermogen van individuen en de school als geheel.

  • Zorg voor integratie, betrokkenheid en samenwerking.

Wij zijn van mening dat de JL scholen op de goede weg zijn om een compleet HRM-beleid te ontwikkelen. Als aanbevelingen hebben we de onderstaande punten opgenomen om het beleid te verbeteren:


  • Het actief motiveren en stimuleren van de medewerkers van de school. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door job rotation, de leerkrachten "ruilen" dan als waren de klas. Het stimuleren kan ook plaats vinden door de medewerkers op de zwakkere punten aan te spreken.

  • Functies een goed uitdagend karakter geven. Bij de ervaren leerkrachten zou de functie meer kunnen worden uitgebreid, bijvoorbeeld door lesmateriaal per bouw te ontwikkelen.

  • Een adequaat beloningssysteem. Het is de bedoeling dat de scholen een beloningssysteem gaan ontwikkelen voor de medewerkers. Dit systeem kan op basis van prestaties of op de functiewaardering en de participatie aan buitenschoolse activiteiten.

  • Goede coaching. Het gaat hier over de leider/ de directie, deze moet niet hiërarchisch zijn, maar wel een goede coach. Als de leidinggevende deze band met de medewerker heeft, zullen sneller knelpunten besproken worden. Zowel de knelpunten die binnen de school, als buiten de school plaatsvinden maar die wel het werk beïnvloeden.

  • Leermomenten in het werk zijn vaak belangrijker dan het opleidingsvraagstuk. Door een nieuwe leerkracht te begeleiden door een ervaren leerkracht, zullen er veel effectievere leermomenten zijn. Hierbij zien wij ook het belang van de studiedagen, omdat het onderwijs op het moment aan veel veranderingen onderhevig is (ICT, leren leren)

  • Inzetbaarheid van de medewerkers op peil houden. We hebben het hierbij over de breedte en de diepte van de inzetbaarheid van de leerkracht. Bij de breedte is het de bedoeling dat de leerkrachten op zoveel mogelijk groepen inzetbaar zijn. Bij de diepte gaat het over het begeleiden van leerlingen met een leerprobleem of achterstand.

  • Eigen verantwoordelijkheid en besluitvaardigheid van de medewerkers. Hierbij moet de pro-actieve houding van de medewerkers gestimuleerd worden. De medewerkers komen zelf met vernieuwingen, ideeën en verbeterpunten en deze worden bottum-up doorgevoerd binnen de school.



Hoofdstuk 2 Missie en visie

§ 2.1 Inleiding
Het eerste deel van het resultaat van dit project, zoals beschreven staat in het projectcontract, bestaat uit een opnieuw geformuleerde missie en visie voor de drie afzonderlijke JL scholen. In dit hoofdstuk worden de drie missies en visies weergegeven.
Het hoofdstuk is als volgt opgebouwd: ten eerste geven we een theoretische achtergrond. De definities van de begrippen missie en visie die wij hebben aangehouden, zullen worden weergegeven. Vervolgens worden per JL school de opnieuw geformuleerde missie en visies beschreven. Per missie en visie is ook een toelichting te vinden. Ten slotte bevat dit hoofdstuk een aantal aanbevelingen over het gebruik van de geformuleerde missies en visies binnen en buiten de drie scholen.
Voor het herformuleren van de missies en visies hebben we gebruik gemaakt van een paper, geschreven door dr. John M.D. Koster en drs. Peter W. Stolze. Deze paper is te vinden in bijlage 1: paper Koster & Stolze.

§ 2.2 Definities missie en visie
Letterlijk is een missie datgene dat een organisatie naar buiten wil uitdragen. In praktijk blijken missies steeds uit een beperkt aantal elementen te zijn opgebouwd. Er kunnen een vijftal elementen worden onderscheiden waaruit een missie kan worden opgebouwd. Overigens worden in de praktijk niet alle elementen in de missies opgenomen. De volgende elementen zijn te onderscheiden:
1. Werkterrein

Een missie is in de eerste plaats vooral een aanduiding van het werkterrein. Het werkterrein geeft aan wie de school is en wat ze doet. Het is een beschrijving van de kernactiviteiten van de organisatie.


2. Bestaansrecht

In de tweede plaats geeft de missie het bestaansrecht van de school weer. Het bestaansrecht geeft aan wie de klanten van de school zijn en in welke behoefte zij voor haar klanten voorziet.


3. Betekenis voor de stakeholders

Stakeholders zijn de belanghebbende van of betrokkene bij de school. De missie wordt gebruikt om beloften te doen aan de verschillende groepen stakeholders.


4. Normen, waarden en overtuigingen

Een missie is een uitgelezen mogelijkheid om aan een ieder die het maar horen wil de normen, waarden, overtuigingen en andere uitgangspunten uit te dragen waar de school graag voor zou willen staan.


5. Intenties en ambities

Intenties en ambities geven aan wat de school graag zou willen bereiken in de toekomst. Dit moet men niet verwarren met de volledige toekomst positie die in de visie beschreven wordt. Intenties en ambities zijn geen concrete doelstellingen, maar richtinggevende idealen.


Een visie is het beeld of de verwachting die de medewerkers van een organisatie hebben van de toekomst. Het gaat bij een visie om een gezamenlijk toekomstbeeld, dat expliciet beschreven is. Het is een collectief beeld, gedeeld door alle betrokkene, dat een verwachting geeft van de relevante toekomst voor de school.

Een visie bestaat veelal uit twee belangrijke onderdelen:


1. Gedroomde positie

De gedroomde positie is een beschrijving van waar de school voor staat en wat ze wil hebben bereikt.


2. Succesformule

De succesformule beschrijft hoe de school de gedroomde positie kan bereiken.


Het verschil tussen missie en visie

Een missie heeft een meer vast karakter dan een visie. In de missie worden namelijk het werkterrein en het bestaansrecht van de school vastgelegd. Dit is echt iets voor de heel lange termijn, dat men niet in een vlaag van wispelturigheid maar weer eens omgooit. Hoewel een visie voor de lange termijn bedoelt is, zal dit toekomstbeeld toch frequenter worden bijgesteld. Vooruitstrevend inzicht is hier van de voornaamste oorzaak.


Daarnaast worden missies in enkele elegante zinnen verwoord; hoe lastig dat ook is. Een visie heeft een meer verhalend en beeldend karakter. Daarom beslaan visies al snel enkele alinea’s tot een half A4-tje.
De functies van een missie en visie

  • Het dwingt de opstellers indringend na te denken over principes en uitgangspunten die als leidraad fungeren voor het beleid en handelen in de school.

  • Een missie verleent identiteit aan de scholen, waardoor betrokkenen (zoals leraren, bestuursleden, bedrijven en ouders van leerlingen) zich beter kunnen identificeren met de organisatie.

  • Daarnaast heeft de missie ook een richtinggevende werking; het stuurt de activiteiten, omdat het werkterrein en de kernactiviteiten zijn vastgelegd.

  • Uit de visie blijkt de koers die de scholen willen varen naar de gedroomde toekomstige positie. Een pakkende missie en visie hebben daardoor een inspirerend effect op alle betrokkenen.


§ 2.3 Missie en visie JL Huibeven
Missie:

Schooltijd, fijne tijd.

Wij doen er alles aan om de basisschoolperiode voor alle kinderen en hun ouders tot een fijne tijd te maken. Dat betekent dat de school attent is op verschillen tussen kinderen en rekening houdt met individuele mogelijkheden die elk kind heeft.
Visie:

Onze school wil een lerende school zijn waar kinderen en leerkrachten de kans krijgen om hun eigen talenten te ontwikkelen. Kinderen en leerkrachten worden uitgedaagd om zelfstandig te werken aan hun eigen ontwikkeling.


Het proces van een lerende school wordt gevormd door een afstemming tussen alle geledingen: leerlingen, leerkrachten, ouders, externe deskundigen en het management. Dit betekent dat de school een continu proces van evaluatie en kwaliteitsverbetering nastreeft.
Als lerende organisatie laten wij ons inspireren door het concept adaptief onderwijs, hetgeen betekent dat de school het onderwijs afstemt op de verschillen tussen kinderen. Zelfstandig leren staat hierbij hoog in het vaandel. Leerlingen leren verantwoordelijkheden te dragen, waardoor de rol van de leerkracht veel meer gericht wordt op het mogelijk maken van een leerproces (coach). Werken aan adaptief onderwijs is een dynamisch veranderingsproces, waarbij alle geledingen van de school betrokken zijn.

Toelichting missie:

De missie, die geformuleerd was door de directie van JL Huibeven, voldoet naar onze mening aan de elementen, die aan een missie gesteld worden. (zie bijlage Paper)

Een andere reden om deze missie niet te veranderen is het feit dat deze missie door alle medewerkers binnen de school gedragen wordt. Daarnaast is deze missie in de organisatie ingebed.

De missie moet niet als iets vrijblijvends worden geïnterpreteerd: met schooltijd, fijne tijd wordt bedoeld, dat kinderen zich thuis en veilig moeten voelen binnen de school. Hierdoor worden de kinderen intrinsiek gemotiveerd om te leren en te werken. Dit bevordert de schoolprestaties van de kinderen.


Toelichting visie:

Tijdens een interview op de JL Huibeven zijn de drie kernwoorden, hierboven vetgedrukt, meerdere malen naar voren gekomen. Het was onze taak om deze drie kernwoorden uit te leggen en aan elkaar te linken. Op deze manier zijn we tot drie alinea’s gekomen. De school had zelf de visie uitgewerkt in aantal uitgangspunten, deze zijn in bijlage twee opgenomen. Bovenstaande visie is gebaseerd op deze uitgangspunten.



§ 2.4 Missie en visie JL Driecant
Missie:

JL school Driecant streeft ernaar om allereerst een veilige en vertrouwde haven te zijn voor haar leerlingen. JL school Driecant wil dat iedereen, maar in eerste plaats elk kind zich thuis weet en voelt op de school. Dit is noodzakelijk om het hoofddoel te bereiken: het individuele kind zo adequaat mogelijk te begeleiden in zijn totale ontwikkeling op cognitief, sociaal, emotioneel, motorisch en creatief gebied.


Visie JL Driecant:

Wij zijn van mening dat onze leerlingen niet alleen van de leerkracht maar zeer zeker ook van elkaar leren. Wij stimuleren het zelfstandig werken van de leerlingen. Ook zonder de leerkracht in de nabije omgeving dient een kind zelfstandig keuzes te maken. Het spreekt vanzelf dat de leerkracht de leerlingen niet uit het oog verliest en dat hij ze op het juiste tijdstip feedback geeft.


Voor leerlingen met een structurele uitval of hoogbegaafden kunnen aparte leerwegen worden aangeboden. De leerlijn van onze school dient ononderbroken te zijn en ons onderwijs zal om aan te sluiten op het vervolgonderwijs te allen tijde aangepast worden aan maatschappelijke ontwikkelingen.
De Driecant is een bijzonder neutrale school. De school sluit geen enkel kind uit op basis van godsdienst, levensovertuigingen, sekse en geaardheid. De school is niet bang om over de vier muren van het klaslokaal heen te kijken en naar buiten te treden. Op deze wijze wordt het geleerde beter verankerd en wordt met plezier geleerd. Dit is weer een basis voor het “levenslange leren” wat een mens doet (Jan Ligthart).
Om de ontwikkeling van het kind zo adequaat te begeleiden moeten de leerkrachten zo optimaal mogelijk functioneren. De leerkracht neemt een centrale plaats in het onderwijsgebeuren. Hij is de professional die in teamverband dient te functioneren, vrij en verantwoordelijk. Lesstof dient geïnspireerd te worden vanuit de eigen persoon van de leerkracht. Essentieel is dat het team tot een hecht collectief wordt gesmeed. Teamleden dienen zich samen verantwoordelijk te voelen.
Bij de inrichting van de school en de lessen wordt een optimale veiligheid nagestreefd. De school hanteert een anti-pestbeleid. Hierdoor wordt een situatie gecreëerd waarin de leerlingen relaties kunnen aangaan. Tevens proberen we de leerlingen het gevoel te geven dat ze competent zijn. Hierdoor behouden ze hun eigenwaarde, zelfrespect en zelfvertrouwen. Bovendien proberen we situaties te scheppen waar de leerlingen zelfstandig beslissingen kunnen nemen en ze autonoom zijn.

Toelichting missie & visie JL Driecant

Het element veiligheid is een belangrijk speerpunt van JL Driecant en wordt als zodanig expliciet genoemd in de missie. In de visie is het daarom belangrijk dat voldoende wordt uitgelegd hoe de school veiligheid wil realiseren in materiële en immateriële zin. Het creëren van materiële veiligheid wordt naar onze mening gewaarborgd bij het inrichten van de school en de lessen. Onder de immateriële veiligheid komt tot uitdrukking in het voeren van een anti-pestbeleid.


Een ander uitgangspunt van JL Driecant dat mogelijk in de visie tot onduidelijkheid zou kunnen leiden is het aangaan van relaties. Het aangaan van relaties neemt een centrale plaats in het zogenaamde Competent, Autonoom en Relaties (CAR) principe dat JL school Driecant hanteert om nadere invulling aan het speerpunt veiligheid te geven. Een veilige situatie wordt enerzijds gecreëerd binnen relaties door de leerlingen het gevoel te geven dat ze het kunnen, competent zijn. Anderzijds door situaties te scheppen waar leerlingen zelfstandig beslissingen kunnen nemen en ze autonoom functioneren.
Ten slotte wordt in de visie van JL Driecant geen exacte invulling gegeven aan het begrip zelfstandig leren. Naar onze mening moet de een visie namelijk zo kernachtig mogelijk worden beschreven. Een uitgebreide beschrijving hoe in de praktijk zelfstandig werken wordt gerealiseerd past beter in het schoolplan.

§ 2.5 Missie en visie JL Rendierhof
Missie:

Het team van basisschool JL Rendierhof staat voor een fijne schooltijd, waarin het kind centraal staat en de waarden en normen hierbij een belangrijke rol spelen. Een goed pedagogisch klimaat is een vruchtbare bodem voor het leren leren en de creatieve ontplooiing van de leerling. Het één kan niet zonder het ander. De kwaliteit van het onderwijs rust op de volgende drie basisbehoefte: de eerste behoefte is relatie; hierbij willen wij zorgen dat de kinderen zich veilig en aanvaard voelen. Vervolgens werken wij bij de kinderen aan de competenties, zodat het zelfvertrouwen wordt bevorderd. Tenslotte de autonomie; hierin bevorderen wij de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid van de kinderen.


Visie

Het team van basisschool JL Rendierhof staat voor het verzorgen van onderwijs gebaseerd op kwaliteit, kindgericht en creativiteit. Binnen onze school willen wij de kinderen onderwijs op maat bieden, zodat elk kind tot zijn recht kan komen. Niet ieder kind is immers hetzelfde. Meer en meer is het team ervan overtuigd geraakt, dat de meetlat niet voor elk kind even hoog kan en mag liggen. Het team wil de komende jaren blijvend bouwen aan een adaptieve school.


Wij gaan een overgang maken van leerkrachtgestuurd onderwijs naar meer leerlinggestuurd onderwijs. Hierdoor stimuleren we het actief leren van kinderen. Leerkrachten en ondersteunende leerkrachten gaan meer geïntegreerd werken in de groepen en zijn samen verantwoordelijk voor de groepen. Passende leerroutes kunnen gemaakt worden voor de kinderen die daar behoefte aan hebben. Ook gaan wij mee in de ontwikkelingen in de maatschappij en de technologie en passen we ons onderwijs daarop aan.
Wij gaan uit van een meerdere vormen van intelligentie bij onze kinderen. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar de prestaties, maar ook naar de creatieve en sociale vaardigheden. Wij gaan er steeds meer naar werken dat onze kinderen zelf plannen en doelen stellen, waarbij ze begeleidt worden door een leerkracht. We doen dit met het doel de kinderen zelfstandiger en meer verantwoordelijk te maken. We willen onze kinderen zelfsturing leren. Kennis overdragen is niet genoeg. We willen kinderen leren hoe ze hun eigen leerplan opstellen. We willen kinderen inzicht geven in hun eigen gevoelens.
In onze multiculturele samenleving vinden wij het belangrijk gemeenschappelijke normen en waarden over te dragen. Binnen onze school nemen alle leerlingen deel aan de activiteiten. Is dit in strijd met geloofsopvattingen, dan kan dit in overleg met de leerkrachten de uitvoering van deze activiteit worden aangepast.
Binnen de school is het belangrijk dat de teamleden met elkaar communiceren. Over het dagelijks werk, over de eigen mogelijkheden en moeilijkheden en over de loopbaanontwikkeling. We leren als team met en van elkaar. Het is van essentieel belang om die leerkrachten aan te trekken en te behouden die voor een goede organisatie noodzakelijk zijn en in ons team passen.
Toelichting op de missie en visie

In bovenstaande missie en visie van JL Rendierhof hebben we de belangrijke punten Kind, Creativiteit en Kwaliteit naar voren laten komen. Dit zijn de drie pijlers waarop de school gefundeerd is.


De JL Rendierhof vindt het principe van ‘leren leren’ heel belangrijk. Dit wordt allereerst toegepast op leerkrachten en vervolgens, als de methode goed bevalt op de leerlingen.
§ 2.6 Aanbevelingen
Missie en visie hebben zowel een interne zowel als een externe werking. Het is daarom belangrijk dat de scholen hun missie en visie zoveel mogelijk uitdragen. Het is noodzakelijk dat deze gaan leven onder de teams van de scholen. Het team moet uiteindelijk de idealen zelf waar gaan maken. Maak de teams bekent met de missie en de visie, geef hieraan ook een uitleg en een toelichting, geef zelf het goede voorbeeld. Maak ook de andere betrokkenen bekent met de nieuwe missie en visie, bijvoorbeeld door het plaatsen op de website, of door in een artikel te plaatsen in de bijlage bij de schoolgids.
Kortom het is belangrijk dat de scholen zorgen voor draagvlak en acceptatie van de visie en de missie onder de teams. Daarnaast is het noodzakelijk dat er zoveel mogelijk belanghebbenden ervan op de hoogte zijn, dus verspreidt het op grote schaal.

Hoofdstuk 3 Doelstellingen op competentiegebied

§ 3.1 Inleiding
De missies en visies van de drie JL scholen zijn in het vorige hoofdstuk geformuleerd. Vervolgens worden in dit hoofdstuk essentiële doelstellingen op het gebied van personeelsbeleid geformuleerd. Als basis voor deze doelstellingen zijn de geformuleerde missies en visies gebruikt.
Het is belangrijk dat de doelstellingen SMART worden geformuleerd. De afkorting SMART staat voor:

  • Specifiek: het doel is niet vaag, maar concreet

  • Meetbaar: het doel wordt omgezet in handelingen, die meetbaar zijn

  • Acceptabel: de direct betrokkenen en de omgeving kunnen de doelen aanvaarden

  • Realistisch: de doelen moeten haalbaar zijn

  • Tijd gerelateerd: de doelen moeten traceerbaar zijn in tijd (begin- en eindtijd)

Uit onderzoek is gebleken, dat de algemene doelstellingen van het IPB op de drie JL scholen hetzelfde zijn.


Doelstellingen IPB JL scholen:

  1. In 2005 moet er een systematische en planmatige afstemming van de individuele doelen met die van de scholen zijn bereikt.

De JL scholen streven naar die vorm van personeelsbeleid waarin de persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en loopbaanwensen van haar personeel in relatie worden gebracht met de strategisch en inhoudelijke doelstellingen van de scholen.




  1. In 2005 moet er een samenhang zijn gerealiseerd tussen de verschillende beleidsterreinen en de verschillende instrumenten die ingezet worden bij het invoeren bij het invoeren van het personeelsbeleid.

De JL scholen streven naar een samenhangend handelen op het terrein onderwijskundig-, financieel-, organisatie en beheer- en personeelsbeleid. Daarnaast moet er een samenhang komen in deze beleidsterreinen en de toepassing van activiteiten als: personeelsbeheer, organisatiebeleid, personeelsinstrumenten en managementcompetenties.




§ 3.2 Kerncompetenties
Voordat er doelstellingen specifiek per school gemaakt kunnen worden zullen de JL scholen na moeten gaan denken over de kerncompetenties die de medewerkers moeten bezitten.
Kerncompetenties zijn die kenmerken van de organisatie die noodzakelijk zijn om de organisatiestrategie met succes te realiseren en de kerndoelen te behalen. Ze vloeien dus voort uit de strategie en geven de medewerkers een richting aan, hoe zij zich dienen te ontwikkelen.

De kerncompetenties geven ook weer waarin de school zich wil onderscheiden van de andere scholen, dus waar de school goed in is of in wil zijn. De kerncompetenties moeten alle medewerkers bezitten binnen de school ongeacht de rol of functie die de medewerker vervult.


Wij raden de JL scholen aan om niet meer dan drie à vier kerncompetenties voor de medewerkers te ontwikkelen. Zo wordt een duidelijk overzicht gehouden en kunnen ze in de competentieprofielen van de verschillende functie worden opgenomen.

§ 3.3 Doelstellingen op competentiegebied voor de JL scholen
De JL scholen wil haar personeel bekend maken met het werken met competenties, ze moeten dit niet als een bedreiging ervaren, maar als een kans zich te ontwikkelen. De JL scholen wil haar personeel inspireren zich planmatig te ontwikkelen. Daarbij willen de scholen een afstemming creëren tussen de ambities en talenten van de individuele medewerkers en de strategische doelstellingen, die in het schoolplan vermeld staan. Dit is een win-win situatie: de medewerkers kunnen zich persoonlijk ontwikkelen en de scholen kunnen hierdoor kwalitatief goed onderwijs leveren.
Hiermee komen we tot de volgende twee algemene doelstellingen voor de JL scholen op het gebied van competentiemanagement:
1. Dit schooljaar zal begonnen worden met het inbedden van competentiemanagement in het strategisch beleid en kwaliteitsbeleid van de school. In dit kader zal worden vastgesteld: wat competenties moeten opbrengen, hoe competenties te meten zijn en hoe competenties geborgd kunnen worden binnen de schoolorganisatie.
2. Competentiemanagement moet in de gesprekscyclus van het volgende schooljaar (2004/ 2005) verweven zijn bij de JL scholen. Dit betreft bij alle medewerkers van de school.

§ 3.4 Aanbevelingen
Nu de doelstellingen (wat willen we bereiken?) zijn opgesteld, zullen de JL scholen een strategie moeten gaan ontwikkelen. In deze strategie moet worden duidelijk gemaakt hoe de JL scholen de doelstellingen gaan bereiken. De volgende stap is het gedetailleerd uitwerken van de strategie in een operationeel plan. Dit plan neemt meestal de periode van één schooljaar in beslag. Het jaarplan kent een aantal korte termijn doelen (wat?) voortvloeiend op de lange termijn strategie. Daarnaast bevat het jaarplan een groot aantal concrete actiepunten en bijbehorende begroting voor de komende periode (hoe?).
De JL scholen zullen dus een actieplan op moeten gaan stellen, hoe ze de doelstellingen gaan verwezenlijken binnen de afgesproken periode.

Hoofdstuk 4 Competenties

§ 4.1 Inleiding
Nu de doelstellingen van competentiemanagement voor de JL scholen bekend zijn (vorige hoofdstuk), wordt er in dit hoofdstuk invulling gegeven aan het begrip competentie-

management.


Definities competenties en competentiemanagement

Onder competenties verstaan wij het geheel aan kennis, vaardigheden, houdings- en gedragsaspecten, welke per functie verschillend zijn. De competenties zijn nodig om bepaalde taken uit te kunnen voeren en zo de doelen van de school te realiseren.


Competenties kunnen gebruikt worden om de aanwezige kennis, vaardigheden en motivaties van medewerkers te vergelijken met de noodzakelijke kennis, vaardigheden en motivaties voor functies en rollen.
Onder competentiemanagement verstaan we het bepalen (plannen) van de benodigde competenties voor de toekomst, als ook het verwerven, benutten en ontwikkelen van deze competenties.

§ 4.2 Competentie beschrijving van de leerkrachten
In deze paragraaf beschrijven we de elf competenties die we hebben geformuleerd voor de functiegroep leerkrachten. Deze competenties zijn gebaseerd op het functieprofiel van een leerkracht en op drie niveau’s van de functie leerkracht. Hieronder worden allereerst de drie niveau’s nader uitgewerkt. Vervolgens geven we een overzicht van de elf competenties. Tenslotte wordt er naar de bijlagen verwezen. Hier staan namelijk alle competenties voor leerkrachten uitgebreid beschreven.
Functiegroepen

De drie JL scholen streven naar een Leeftijdsgebonden Personeelsbeleid. Dit betekent dat medewerkers ondersteuning krijgen die passend is bij de fase van hun leven. Wij hebben deze fasen overgenomen, zodat de competenties ook aangepast kunnen worden aan die verschillende fasen.


We onderscheiden drie niveau’s om de functie van groepsleerkracht op te splitsen:

  1. Beginnende leerkracht

  2. Ervaren leerkracht

  3. Senior leerkracht

Ad 1: beginnende leerkracht

Dit is een instroomfunctie. Dit is hoofdzakelijk een uitvoerende functie. Dat is geen probleem aangezien deze leerkracht in het begin veelal zijn stabiliteit in de inhoud zal zoeken en wellicht ietwat de kat uit de boom kijkt. Improviseren en mee bewegen met de leerlingen zal hij veelal nog verder dienen te ontwikkelen. Het kernwoord voor deze functie is reactief.
Ad 2: ervaren leerkracht

Dit is een allround vakvolwassen docent. Van de ervaren leerkracht verwachten we dat de relationele kwaliteiten zich verder hebben ontwikkeld. Hij is in staat tot meebewegen en improviseren. De inhoud vraagt niet meer al zijn aandacht wegens grotere ervaring. Het kernwoord voor deze functie is actief.


Ad 3: senior leerkracht

De senior leerkracht heeft coachende kwaliteiten en inzicht in het totaalproces. De senior leerkracht krijgt er coördinerende en sturende taken bij, maar wel in de rol van de primus inter pares. De relationele, dynamische kwaliteiten gaan een wat grotere rol spelen. De inhoud blijft belangrijk, maar de prioriteiten komen wel wat anders te liggen. Het kernwoord voor deze functie is pro-actief.


Competenties

Op basis van deze driedeling en het functieprofiel van een leerkracht zijn we op zoek gegaan naar competenties die relevant zijn voor alle drie de functiegroepen. Zo zijn we terecht gekomen bij Bureau Berenschot. Dit bureau heeft de opdracht gekregen om in het kader van het intergraal personeelsbeleid (IPB) een loopbaanfasenmodel en bijbehorende beoordelingscriteria voor leerkrachten te ontwerpen. De tien competenties die in dit model worden beschreven hebben wij als uitgangspunt gebruikt voor de elf competenties die wij uiteindelijk hebben opgesteld voor groepsleerkrachten. Een belangrijke reden voor het gebruik van de competenties van Bureau Berenschot is het feit dat deze zijn goedgekeurd door het ministerie van onderwijs. Daarnaast hebben we dit model gekozen, omdat het model de competenties opdeelt in drie niveau’s, namelijk basis, ervaren en excellent niveau. Dit sluit goed aan bij de functiegroepen die hierboven zijn beschreven.


In de tabel hieronder staan de elf competenties, die we voor leerkrachten hebben geformuleerd. Zoals gezegd vormen de competenties van Bureau berenschot de basis voor de elf competenties hieronder. We hebben de originele competenties herschreven. Zo hebben we het taalgebruik aangepast, zodat het makkelijker te begrijpen en te lezen is. Daarnaast hebben we alle competenties apart in een tabel beschreven. Zo ontstaan een helder en overzichtelijk geheel. Tenslotte hebben we een elfde competentie aan de lijst toegevoegd. Dit hebben we gedaan, omdat wij zelf een competentie miste. Ook de directie van JL Huibeven gaf aan dat ze een competentie miste in de lijst. Dit is de reden dat we een competentie hebben toegevoegd.
Elf competenties voor leerkrachten:


1. Groepsmanagement

Bevordert een pedagogisch- en leerklimaat in groep(en) waardoor leerlingen zich gestimuleerd en gesteund voelen in hun leerproces


2. Gedifferentieerd

werken


Speelt bij het onderwijsleerproces optimaal in op verschillen tussen leerlingen.


3. Vakmatige beheersing


Beheerst vakinhoudelijke en didactische kennis en vaardigheden en is actief in het verdiepen/ verdiepen daarvan.


4. Onderwijskundige

wendbaarheid


Speelt in op de leefwereld van leerlingen uit meerdere leeftijdsgroepen en/of de ontwikkelingsproblemen van leerlingen.


5. Coachen en begeleiden

Gaat op een prettige manier met de leerlingen in de klas om en zorgt dat er een goede sfeer van samenwerking heerst. Geeft richting en sturing aan leerlingen, zodat zij zich optimaal kunnen ontwikkelen.


6. Plannen


Overziet de samenhang tussen onderwijsactiviteiten en zorgt voor de realisatie van onderwijsdoelen.


7. Samenwerkend

vermogen

Actief meewerken aan het versterken van de samenwerking binnen de onderwijsinstelling en tussen onderwijsinstellingen onderling.


8. Collegiale consultatie


Ondersteunt de professionele en persoonlijke ontwikkeling van collega's en werkt aan de eigen ontwikkeling.


9. Externe contacten


Kan in uiteenlopende contacten komen tot een bespreking van en afstemming over de onderwijs- en leerprocessen van leerlingen.


10. Vernieuwend denken


Reflecteert op eigen ervaringen en op veranderingen in onderwijsbehoeften en komt op basis daarvan tot nieuwe ideeën.


11. Stimulering tot

vernieuwing


Staat open voor verandering en draagt bij aan de implementatie van veranderingen.

In bijlage 3 is het uitgebreide overzicht van alle competenties te vinden. In de tabellen wordt per competentie de drie niveau’s aangegeven waarop iemand de competentie kan beheersten. Puntsgewijs worden concrete voorbeelden van gedrag genoemd waaraan getoetst kan worden of iemand een bepaald niveau beheerst.



§ 4.3 Competentie beschrijving van de leidinggevenden
Wij zijn bij het samenstellen van het competentie overzicht voor leidinggevenden uitgegaan van drie management niveau`s:
1. Middenmanagement: bv bouwcoördinator

2. Schoolleider: directeur/directrice van de basisschool, adjunct directeur



3. Bovenschools manager
Hieronder staan de tien competenties met een korte toelichting omschreven:


1. Plannen en organiseren

Kan missie en visie vertalen in lange termijn doelstellingen en vertaalt deze doelstellingen in concrete acties. Deelt taken en werkzaamheden in volgens een tijdsplanning en bewaakt de voortgang.


2. Veranderingsvermogen

Staat open voor verandering en draagt bij aan de invoering van veranderingen. Kan bestaande situatie loslaten.


3. Samenwerken

Actief inzetten voor het versterken van de samenwerking binnen en buiten de school.


4. Resultaatgerichtheid

In staat zijn om doelen naar kwalitatief goede resultaten te vertalen en vervolgens actief gericht zijn op het efficiënt en effectief realiseren van deze resultaten.


5. Leiderschap

Stimuleert, motiveert en coacht anderen hun werk doelgericht en doelmatig te doen door duidelijk richting te geven en helpt anderen zichzelf te ontwikkelen.


6. Communiceren

Brengt op een heldere manier informatie over op anderen en zorgt dat hij anderen begrijpt.


7. Omgevingsbewustzijn

Op de hoogte zijn van relevante ontwikkelingen in de omgeving en legt contacten die bijdragen aan het functioneren.


8. Zelfkennis

Inzicht hebben in eigen sterke en zwakke punten en op basis hiervan acties ondernemen om zichzelf verder te ontwikkelen en beter te presteren.


9. Analytisch vermogen

Samenhang tussen verschillende vraagstukken kunnen herkennen. Het zien van structuren en verbanden. Denken in een breed kader.


10. Betrokkenheid bij

organisatie

Eigen gedrag afstemmen op de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van de school.


In bijlage vier is een compleet overzicht van de bovengenoemde competenties te vinden voor leidinggevenden in het primair onderwijs. Ook dit overzicht bevat concrete voorbeelden van gedragsaspecten.


§ 4.4 Conclusie
Wij zijn van mening dat de hiervoor beschreven competenties aansluiten bij de functiegroepen voor leerkrachten en leidinggevenden. We moeten hierbij wel benadrukken, dat wij hier een eerste opzet aanreiken en dat de scholen hier zelf actief mee verder moeten gaan. Het is de taak van de scholen om te beginnen met het definiëren van de verschillende niveau’s per competentie voor een bepaalde functiegroep. De scholen hebben zelf aangegeven de tijd te willen nemen om hierover na te kunnen denken en te overleggen. Dit is de reden dat wij in dit verslag geen niveau’s hebben toegekend aan de verschillende competenties. In het volgende hoofdstuk zullen we wel laten zien wat de scholen in praktijk met competentiemanagement kunnen doen.

Hoofdstuk 5 Implementatieplan Competenties





  1   2   3   4   5   6


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2019
stuur bericht

    Hoofdpagina