Time to Market Module: Fieldcourse bd / Technologie en Productontwikkeling Auteur: Yannick Abrahams Studentnr.: 1333267 Docent : Ir. J. Slagter Prof dr. Ir. F. P. J. Kuipers Datum: 18-01-2006 Plaats: Groningen Inleiding



Dovnload 29.26 Kb.
Datum17.08.2016
Grootte29.26 Kb.
Time to Market

Module: Fieldcourse BD / Technologie en Productontwikkeling

Auteur: Yannick Abrahams

Studentnr.: 1333267

Docent : Ir. J. Slagter

Prof. dr. Ir. F.P.J. Kuipers

Datum: 18-01-2006

Plaats: Groningen



Inleiding

In het kader van de masteropleiding Business Development aan de Rijksuniversiteit van Groningen voer ik een wetenschappelijk literatuuronderzoek uit met betrekking tot het thema Time to Market. Hoewel er in de literatuur erg veel artikelen omtrent dit thema te vinden zijn, is er vaak onduidelijkheid over wat nu de essentie van het probleem van Time to Market is? Waarom is Time to Market een probleem en wat zijn de mogelijke oorzaken? Wat zijn mogelijke oplossingen voor het probleem? In dit artikel zal ik op bovenstaande vragen een antwoord proberen te geven.




Wat is Time to Market?


Een korte, heldere definitie van het begrip Time to Market is te vinden in Slack’s boek Operations Management: de tijd wat benodigd is om het hele ontwerpproces van een product te doorlopen; van het concept tot de uiteindelijke marktintroductie (Slack, 2001).

Blackwell zegt hierover: Time to Market is de verstreken tijd tussen het product of de service (concept) en zijn beschikbaarheid (marktintroductie). Veel organisaties proberen de time to market van hun producten of service te verminderen, omdat dit een competitief voordeel kan opleveren. (Blackwell, 1997).

Een uitgebreide definitie wordt gegeven door Melsa en wordt in figuur 1 geïllustreerd.





Figuur 1. Definitie van time to market interval
Zoals in het figuur te zien is bevat de Time to Market interval drie belangrijke componenten: front end, development en deployment.

De front end interval bevat het vaststellen van productdefinities die gebaseerd zijn op markt- en klantinformatie, het creëren van een economische onderbouwing van het project en de creatie van een projectplan. Het projectplan omvat het personeel, de kwaliteit, het tijdschema en het testconcept.

De development interval is hetzelfde als productontwerp. De activiteiten die worden ondernomen tijdens deze periode zijn het ontwerp van hardware en software, alfa testen, het produceren van prototypes, de ontwikkeling van productie capabilities, onderzoek naar klantapplicaties- en services en de ontwikkeling van marketingmaterialen.

De laatste interval, deployment, bestaat uit bèta testen en het toewerken naar een situatie waarin er maximaal geproduceerd kan worden. Aan het eind van deze interval wordt er vanuit gegaan dat het product geproduceerd en geleverd kan worden en dat het de steun heeft vanuit de markt.


De front end, development en deployment combinatie verwijst naar productrealisatie: het proces van het converteren van een productconcept naar een noodzakelijke vorm waarin het verkocht, geproduceerd en gesteund kan worden. Het is belangrijk om alle drie de fasen te adresseren zodra de Time to Market interval verkleind moet worden. Vaak verspilt een organisatie veel tijd in de front end van een project en probeert daarna, door het stellen van onrealistische deadlines in de twee resterende fasen, de schade te herstellen (Melsa, 1999).

Kort gezegd is Time to Market een tijdsinterval wat begint met een productconcept en eindigt met het in de markt zetten van een nieuw product. In het interval kunnen verschillende fasen met verschillende activiteiten onderscheiden worden.



Wat is het probleem?


Het probleem rond het begrip Time to Market ligt gelegen in het proces wat zich afspeelt rondom Time to Market. De reductie van procestijd of in een hoog tempo kunnen produceren zijn in het laatste gedeelte van de 20ste eeuw belangrijke competitieve wapens geworden. De kwaliteit van producten en services, welke normaal gesproken voor genoeg competitief voordeel zorgden, zijn nu “table stakes;” klanten verwachten tegenwoordig producten en service van én hoge kwaliteit én geleverd tegen een acceptabele prijs. In de 21ste eeuw zal het verschil tussen succes en een flop op globale schaal afhangen van de snelheid van de organisatie (Toffler, 1990). Dit geldt voornamelijk in markten waar de eerste toetreder een groot voordeel geniet, zoals in de computerindustrie. Het versnellen van nieuwe product ontwikkelprojecten in zulke markten verlaagt de kosten en creëert klantwaarde (Melsa, 1999).

Daarnaast verouderen producten en productietechnologieën in sommige industrieën schrikbarend snel. Nieuwsgierige klanten zijn steeds meer bereid te betalen voor innovatieve producten. Als reactie hierop zetten innovatieve organisaties deze producten snel in de markt en voeren ze agressieve marketingcampagnes (Cravens, 1986). Organisaties die deze producten niet zo snel in de markt kunnen zetten als hun concurrenten riskeren verouderde producten en dalende competitiviteit (Gomory, 1989). Om dit te voorkomen zal de organisatie moeten leren sneller nieuwe producten te ontwikkelen, zodat de introductie tijdens de productie levenscyclus op tijd zal zijn. De organisatie zal in staat moeten zijn te produceren en te leveren op het moment dat de klant het product wil.


Zo blijkt uit onderzoek naar de verschillende fasen van de productlevenscyclus voor huishoudelijke artikelen dat de introductiefase daalde van 12.5 jaar naar 2 jaar. De groeifase daalde van 33.8 jaar naar 6.8 jaar. Daarnaast daalde de product levenscyclus voor analytische instrumenten van 10 jaar tot 4 jaar. In andere industrieën zijn de product levenscycli zelfs nog meer gedaald. Een voorbeeld hiervan is Hewlett-Packerd, dat in 8 jaar tijd 23 verschillende rekenmachines op de markt bracht. De levenscyclus van een computerspel is zelfs slechts 9 maanden (R. Cordero, 1991).

Wat zijn mogelijke oorzaken?

Mogelijke oorzaken liggen in de snelle opkomst van nieuwe technologie en de toenemende concurrentie op zowel nationaal als internationaal gebied. Deze veranderingen hebben voor drie belangrijke trends gezorgd.


Ten eerste worden voor zowel producten die veel als producten die weinig technologie bevatten de product levenscyclus steeds korter (Stalk, 1990). Een voorbeeld hiervan zijn de product levenscycli van de consumentenelektronica- en computerindustrieën, die rond de 1 à 2 jaar liggen.

Ten tweede komt het door de snelle opkomst van nieuwe technologieën tegenwoordig veel vaker voor dat organisaties met verouderde producten blijven zitten. (Leonard-Barton, 1994). Dit resulteert in abrupte eindes van levenscycli, zoals een verkorte volwassenheidsfase.

Ten derde wordt de snelle introductie van nieuwe producten in een markt beloond. Een innovatieve eerste toetreder verkrijgt een monopolie totdat er eventueel een concurrent de markt betreedt die zorgt voor een prijsdaling (Urban, 1986). Het oplopen van vertraging bij het op de markt brengen van een nieuw product kan rampzalig zijn. Bij een computerfabrikant wordt geschat dat deze 50-75% minder verkoopt als hij zijn computers 6-8 maanden te laat in de markt zet (Kurawarwala, 1993).
Wat zijn mogelijke oplossingen?

Het in bezit hebben van geavanceerde productietechnieken om snel tot de markt te kunnen toetreden wordt tegenwoordig door veel managers belangrijk gevonden. Een voorbeeld van zulke technieken is de implementatie van CAD/CAM (computer-aided design/ computer-aided manufacturing) software om het initiële ontwerp, het testen en de verandering van ontwerp naar productie te ondersteunen, waardoor de Time to Market zal verkleinen (McDermott, 1995).


Een strategie die door enkele organisaties wordt gebruikt om de Time to Market te verkleinen en toegenomen productiekosten te beheersen is het gebruik van aggregaat productplanning. Hierbij wordt er een productplatform ontwikkeld welke dient als basis voor toekomstige variaties op het product. De voordelen hiervan zijn een sneller Time to Market en een verbeterde productvariëteit (Matsuo, 1997).

Autofabrikanten hebben recentelijk ingezien dat het belangrijk is te investeren in bovenstaande mechanismen om nieuwe product ontwikkeling en Time to market te verbeteren. Een voorbeeld hiervan is Ford, dat recentelijk zijn productontwikkelingsproces reorganiseerde in een poging de productontwikkelingstijd met 25% te verminderen. Om dit te bewerkstelligen investeert Ford zo’n 100 miljoen dollar in CAD software (Breskin, I., 2003).

Hetzelfde geldt voor General Motors. Zij implementeerden een CAD systeem en verminderde hierdoor de gemiddelde ontwerpcyclus van 40 naar 18 maanden. Zowel Ford als Chrysler hebben nieuwe flexibele productiesystemen in gebruik genomen om sneller productveranderingen te kunnen toepassen.
Hoewel het versnellen van het productieproces significante veranderingen in het traditionele management van productontwikkeling vereist, kan het managen van snelheid bepaalde voordelen bieden, zoals een snellere reactie op marktontwikkelingen, het reduceren van productiekosten en het verbeteren van de productkwaliteit. (R. Cordero, 1991)
Conclusie

In de literatuur zijn veel definities van het begrip Time to Market te vinden. Kort gezegd komt het erop neer dat Time to Market een tijdsinterval is wat begint met een productconcept en eindigt met het in de markt zetten van een nieuw product. In dit interval kunnen verschillende fasen en activiteiten worden onderscheiden. Zo onderscheidt Melsa drie fasen: front end, development en deployment, waarbinnen zich verschillende activiteiten afspelen.

Het probleem rond het begrip Time to Market ligt gelegen in het proces wat zich erom heen afspeelt. In de 21ste eeuw zal het verschil tussen succes en een flop op globale schaal afhangen van de snelheid van de organisatie. Organisaties die nieuwe producten niet zo snel in de markt kunnen zetten als hun concurrenten riskeren verouderde producten en dalende competitiviteit.

Mogelijke oorzaken voor dit probleem liggen in de snelle opkomst van nieuwe technologie en de toenemende concurrentie op zowel nationaal als internationaal gebied. Deze veranderingen hebben voor drie belangrijke trends gezorgd. Ten eerste worden voor zowel producten die veel als producten die weinig technologie bevatten de product levenscyclus steeds korter. Ten tweede komt het door de snelle opkomst van nieuwe technologieën tegenwoordig veel vaker voor dat organisaties met verouderde producten blijven zitten. Ten derde wordt de snelle introductie van nieuwe producten in een markt beloond.

Oplossingen liggen in het managen van de snelheid van de organisatie. Het in bezit hebben van geavanceerde productietechnieken om snel tot de markt te kunnen toetreden wordt tegenwoordig door veel managers belangrijk gevonden. Een voorbeeld van zulke technieken is de implementatie van CAD en CAM.

Literatuurlijst

Boeken

  • Blackwell Encyclopedic Dictionary of Operations Management; 1997, p218, 2/3p.

  • Slack, N, e.a., Operations Management, 2001, blz. 140.




Artikelen


  • Breskin, I. (2003). IBM deal will help ford cut design cost. The Detroit News, February 6.

  • Cravens, D.W. (1986) Startegic forces affecting marketing strategy. Business Horizons: 77-86 (September-October 1986)

  • Cordero, J. (1991) Managing for speed to avoid product obsolescence. Product Innovation Manage, pp. 283–294.

  • Gomory, R.E. (1989) From the ladder of science to the product development cycle. Harvard Business Review: 99-105 (November-December 1989).

  • Leonard-Barton, D., Wilson, E., Doyle, J., (1994). Commercializing Technology: Imaginative Understanding of User Needs. Harvard Business School Publishing, Boston, MA.

  • Kurawarwala, A.A., Matsuo, H., (1993). Cost of delay in time-to-market and capacity restriction. Working Paper 93-01-02, University of Texas at Austin.

  • Matsuo, H., Martin, J.D., Mcivor, R., Ng, J., (1997). Profiting from process improvements in the new semiconductor manufacturing environment. Technology and Operations Review 1, 1–16.

  • McDermott, C.M., Marucheck, A.S., (1995). Training in CAD: An exploratory study of methods and benefits. IEEE Transactions on Engineering Management 42 (4), 410–418.

  • Melsa, James L. (1999) Reducing the time-to-market interval. Information Knowledge Systems Management, 13891995, Vol. 1, Issue 1.

  • Stalk, G., Hout, T.M., (1990). Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets. The Free Press, New York.

  • Toffler, A. (1990). Powershift: knowledge, wealth, and violence at the edge of the 21st century. Bantam Books.

  • Urban, G.L., Carter, T., Gaskin, S., Mucha, Z., (1986). Market share rewards to pioneering brands: An empirical analysis and strategic implications. Management Science 32 (6), 645–659.


ZOEKPLAN



Onderwerp: Time to market
Vraagstelling:

Wat is Time to Market?

Wat is de essentie van het probleem van Time to Market ?

Waarom is Time to Market een probleem en wat zijn de mogelijke oorzaken?

Wat zijn mogelijke oplossingen voor het probleem?

Begrenzing van het litera­tuurgebied


  • kennisgebieden: alles

  • talen: Engels en Nederlands

  • periode: alles



Zoektermen (meertalig):

  • Time to market

  • Problems with time to market

  • Reasons for these problems

  • Solutions for time to market

De volgende artikelen heb ik via Business Source Premier gevonden. Deze staan niet in de algemene lijst.




  • Breskin, I. (2003). IBM deal will help ford cut design cost. The Detroit News, February 6.

  • Cravens, D.W. (1986) Startegic forces affecting marketing strategy. Business Horizons: 77-86 (September-October 1986)

  • Gomory, R.E. (1989) From the ladder of science to the product development cycle. Harvard Business Review: 99-105 (November-December 1989).

  • Leonard-Barton, D., Wilson, E., Doyle, J., (1994). Commercializing Technology: Imaginative Understanding of User Needs. Harvard Business School Publishing, Boston, MA.

  • Kurawarwala, A.A., Matsuo, H., (1993). Cost of delay in time-to-market and capacity restriction. Working Paper 93-01-02, University of Texas at Austin.

  • Matsuo, H., Martin, J.D., Mcivor, R., Ng, J., (1997). Profiting from process improvements in the new semiconductor manufacturing environment. Technology and Operations Review 1, 1–16.

  • McDermott, C.M., Marucheck, A.S., (1995). Training in CAD: An exploratory study of methods and benefits. IEEE Transactions on Engineering Management 42 (4), 410–418.

  • Toffler, A. (1990). Powershift: knowledge, wealth, and violence at the edge of the 21st century. Bantam Books.

  • Urban, G.L., Carter, T., Gaskin, S., Mucha, Z., (1986). Market share rewards to pioneering brands: An empirical analysis and strategic implications. Management Science 32 (6), 645–659.




De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina