De kunst van het complimenteren



Dovnload 0.91 Mb.
Pagina30/30
Datum03.10.2016
Grootte0.91 Mb.
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   30

Ga eens buurten
Zulke samenkomsten voelen pas echt informeel aan als u ze met regelmaat laat plaatsvinden. Loop daarom regelmatig terloops bij uw medewerkers binnen en spreek daarbij soms ook eens niet over werk. Als u frequent komt buurten voor een ontspannen onderonsje, kunt u op andere momenten ook gemakkelijker over werkzaken spreken in dezelfde ontspannen sfeer. Het is paradoxaal genoeg belangrijk dat u zelf de juiste entourage schept voor deze spontane bezoekjes .

In de buurt om te buurten
Onlangs sprak ik een manager die leiding gaf aan een drietal teams die los van elkaar opereerden. De werkplekken van de verschillende medewerkers waren bovendien verspreid door het gebouw en zijn eigen kantoor was ergens in het midden. Om een bepaalde medewerker te bezoeken, moest hij speciaal naar een andere etage en dan ook nog een lange gang door. De verspreidheid van zijn medewerkers bemoeilijkte zijn management, niet alleen omdat hij zo weinig overzicht had, maar ook omdat het hierdoor niet mogelijk was om ‘toevallig’ langs te lopen.

Als u een kleine reis moet ondernemen om een medewerker te kunnen ontmoeten, moet er wel een speciale reden zijn om hem te bezoeken. Dit maakt elk bezoek formeel. Zorg dus dat er een logische reden is om voor een informeel praatje binnen te wippen. Als de werkplekken van personeelsleden dicht bij elkaar zijn, is het logisch dat u eens toevallig bij een medewerker binnenstapt, maar ook als het kantoor van uw medewerker zich naast een fax- of kopieruimte bevindt is het geen probleem om een informeel bezoek te brengen.



Een geziene en hardwerkende manager
Als u met regelmaat dit soort ontspannen informeel aanvoelende bezoekjes aflegt bij uw personeel, wordt u letterlijk een geziene manager. En zoals ik eerder beschreef in het artikel: Tien beproefde methoden om te tonen dat u het druk heeft, heeft men ook de indruk dat u harder werkt als men u vaak ziet. Bij managers die zich voortdurend in hun kantoor opsluiten vragen medewerkers zich vaak af wat zij nou eigenlijk allemaal uitvoeren in dat kamertje.

Benut ook de bestaande informele momenten
Veel managers houden zich het grootste deel van hun tijd bezig met planning, vergaderen en administratief werk. Als ze hun medewerkers spreken is dat veelal toch in formele context. Deze managers menen te weinig tijd te hebben voor ontspannen samenzijn. Dit is een verkeerde veronderstelling. Vergeet niet dat u allereerst manager bent en geen administratieve kracht. U dient in de eerste plaats uw medewerkers te leren kennen, motiveren, coachen en sturen. Het contact dat u heeft op informele momenten levert daartoe een grote bijdrage. Zorg dus ook dat u onder hen bent tijdens koffiepauzes, gezamenlijke lunch en festiviteiten.

De autonome positie van de interim-manager

Na een rusteloze periode vertrekt een van de managers uit de organisatie. De bedrijfsleiding kiest er voor de vacature tijdelijk te laten invullen door een interim-manager. U bent die interim-manager. U wordt aangesteld voor een bepaalde periode en krijgt de opdracht een aantal problemen binnen de organisatie helder te krijgen en op te lossen. U neemt ad-hoc alle taken over van de reguliere manager. Tijd voor een overdracht - laat staan een inwerkperiode - is er niet of nauwelijks. Het is aan u de taak om te ontdekken wat er zoal speelt in de organisatie en daarop uw strategieën af te stemmen.



Vreemde ogen dwingen
Als interim manager bent u een onbekende voor het bestaande personeel. Daarbij bent u aangesteld voor een relatief korte periode. U hoeft geen intense relatie op te bouwen met het personeel uit verschillende lagen in de organisatie. U hebt geen reden om bang te zijn voor gezichtsverlies en gebroken potjes hoeft u niet te lijmen. Uw tijdelijke aanstelling biedt u daarmee bepaalde voordelen.

U kunt gemakkelijk afstand nemen van de persoonlijke perikelen die spelen tussen personeelsleden onderling. U kunt zich goed afsluiten voor emotionele betrokkenheid. Daardoor kunt u vaak beter inzicht krijgen in de oppervlakte- en dieptestructuur van de teams dan de mensen die permanent deel uitmaken van de organisatie. Bepaalde zaken kunt u ook eenvoudiger voor elkaar krijgen. U kunt moeilijk vallende besluiten - zoals ontslag van personeel - nemen zonder dat u langdurig last zult hebben persoonlijke verwijten of vetes.



Hoe krijgt u informatie?
Veel interim-managers kiezen ervoor om alle werknemers individueel te spreken. Dit is een tijdrovende klus, maar tegelijkertijd biedt het u veel interessante informatie. Medewerkers waarderen het feit dat u de moeite neemt om naar hen te luisteren en hen serieus neemt. Bovendien zullen zij u vanwege uw kortdurende dienstverband zien als een enigszins onafhankelijke buitenstaander aan wie ze eindelijk kunnen vertellen wat de problemen zijn die zij persoonlijk ervaren. U krijgt informatie over bestaande onderlinge verhoudingen en langdurige communicatieproblemen, die de reguliere manager nooit zou hebben gekregen vanwege diens meer permanente relatie met het team.

Anderzijds dient u ook te beseffen dat bepaalde informatie u juist zal worden onthouden. Veel medewerkers zitten er helemaal niet op te wachten om bij u hun emmer met ellende leeg te keren. Zij wachten liever tot u weer vertrokken bent. Tegelijkertijd zijn zij uitstekend in staat om gedurende de korte periode dat u er bent de schone schijn op te houden. Er zijn ook medewerkers die het lastig vinden om informatie over anderen te verstrekken aan een interim-manager. Ze zijn bang dat de interim-manager de opdracht heeft om 'schoon schip' te maken en dat teveel informatieverstrekking henzelf mogelijk de kop zal kosten.



Wat doet u met de verkregen informatie?
Als u er voor kiest om teamleden te interviewen dient u wel iets met die informatie te - kunnen - doen. Ik heb eens een interim-manager meegemaakt die deze werkwijze hanteerde. Aan het eind van zijn aanstellingsperiode kwam hij met een rapport. Hierin beschreef hij dat hij de medewerkers had gesproken en tot de conclusie was gekomen dat alle disciplines, van hoog tot laag, zich ondergewaardeerd voelden. Verder vermeldde hij dat hij geen inhoudelijke details kon noemen vanwege het vertrouwelijke karakter van de gesprekken die hij had gevoerd. De medewerkers waren zeer ontstemd over dit resultaat. De conclusie dat iedereen ontevreden was hadden ze zelf wel kunnen trekken, maar de concrete feiten die zij met hem besproken hadden - die aanleiding konden zijn voor verbetering - nam hij bij zijn vertrek met zich mee.

Vertrouwelijkheid, geheimhouding en anonimiteit maken u monddood. Als u gesprekken voert in het kader van vertrouwelijkheid en ruimte biedt voor geheimhouding krijgt u weliswaar veel informatie, maar u kunt er niets mee beginnen. Maak liever tijdens het begin van het gesprek duidelijk dat u geen geheimhouding belooft. U hoort dan waarschijnlijk niet alles, maar de informatie die u wél krijgt, kunt u tenminste gebruiken. Dit schept geen valse verwachtingen en biedt weinig ruimte voor manipulatie.



Sleutelen aan de organisatiestructuur
Ik heb nog nooit een interim-manager gesproken die aan het eind van zijn werkperiode zei: "Ik heb deze tent aardig draaiende weten te houden!". Interim-managers zien zichzelf gewoonlijk niet als tijdelijke werkkrachten die slechts gedurende korte tijd de vacature van manager opvullen, totdat er een nieuwe is. De interim-manager wil in de geringe tijd dat hij ergens werkt ook resultaten bereiken en veranderingen in gang zetten. Tenslotte wil hij ook een goede referentie opbouwen voor zijn volgende klussen. Op zich is dat natuurlijk een goed streven.

Uw veranderingen kunnen zeker leiden tot verbeteringen. Tegelijkertijd dient u zich als interim-manager terdege bewust te zijn van de recente veranderingsgeschiedenis van de organisatie. Binnen sommige organisaties volgen de interim-managers elkaar in korte tijd op. Soms komt er een reguliere manager op die plek, die ook weer snel vertrekt. Daarna komt er weer even een interim manager - enzovoorts. Als die interim-managers telkens weer sleutelen aan de organisatiestructuur worden de medewerkers veranderingsmoe. Zij kunnen hun vertrouwen geheel verliezen in alles wat leiding geeft en iedereen die zichzelf manager noemt: er verandert telkens weer iets anders, maar dat waait ook vanzelf weer over!



Het advies dat Coert Visser u vorige week gaf is hier zeker op zijn plaats: verander niet meer dan strikt noodzakelijk! Als u teveel verandert, vinden uw plannen geen draagvlak, zeker niet als in het recente verleden al zoveel veranderd is.

Wat hebt u uiteindelijk bereikt?
Een veelgehoorde klacht van interim-managers ligt in het verlengde van het bovenstaande: 'de veranderingen die ik heb geïnitieerd vinden geen navolging!' . De interim-manager wordt opgevolgd door een andere manager of interim-manager en die trekt weer zijn eigen plan. De nieuwe manager vindt liever opnieuw het wiel uit en alles wordt weer anders. Dit kan zeker een frustratie zijn voor een interim-manager die over zijn schouder terugblikt op gedane zaken. Het is daarbij goed om te beseffen dat het ook voor de nieuwe manager een drijfveer is om veranderingen in gang te zetten in plaats van de zaak simpelweg draaiende te houden. En met de nieuwe ideeën van uw opvolger gaan die van u weer op de schop.

Helemaal kunt u dit niet voorkomen. Wilt u echter toch graag dat uw plannen worden uitgevoerd, geeft dan de eer liever aan een ander. Presenteer uw ideeën als zijnde van uw opvolger of beter nog: van het team. Tracht ook een ruime overlap met uw opvolger te bewerkstelligen, zodat u uw bevindingen uitgebreid kunt overdragen. Als uw plannen uiteindelijk toch geen uitvoering krijgen, is het belangrijk dat u beseft dat uw management ook een onderliggende waarde heeft! U hebt de projecten op een bepaalde manier in gang gezet en daarmee een voorbeeld gegeven van hoe zaken aangepakt kunnen worden. Ook hebt u laten zien hoe men beter kan samenwerken. De projecten op zichzelf zijn van minder grote waarde dan het bedrijfsadvies dat u hebt gegeven door uw werkwijze te tonen.


1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   30


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©opleid.info 2019
stuur bericht

    Hoofdpagina